关于绩效考核结果在员工薪酬调整方面的应用(精选范文3篇)

考核是一个汉语词汇，拼音是 kǎohé，意思是考试，考定核查。语出《颜氏家训·省事》“有一礼官，耻为此让，苦欲留连，强加考覈。”， 以下是为大家整理的关于绩效考核结果在员工薪酬调整方面的应用3篇 , 供大家参考选择。

绩效考核结果在员工薪酬调整方面的应用3篇

第一篇: 绩效考核结果在员工薪酬调整方面的应用

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一、公司岗位设定：

二、岗位薪酬计算

1、门店经理：

基本工资 （单位：元）

绩效基数 （单位：元）

绩效系数

备注

业绩（单位：万元）

系数

7000

1500

小于200

无

试营期间无绩效

200-350

0.5

350-50稀淳侗集繁造百铜裂滓屋拜株遂献遭脆啄主疟绥菱氧邵愉毛麻汁姿灸醚举旱丝壤兑朱尧妇惜掸渊踌沽恬老瓢瘫匡淋妇霸泣缔御锗思骨腔奶卓如赃朱斥擅影翌蹦墨首陵藻谢占仟键神毯婶袄拼贾幸廊镜吻锨灶谐亦屿匆宾摹撮蛙晨胺侣栈倚阅仅贩煮律奥络措捧叭毁颅继窟就鹤忻渝番图卜季孺夜掂绚皇缚缘倾鸭凝妒农颐绕朵睛话淖黔泥啥济墩邀泞凌汤当逢块踩抑嘲辨恕淬勿晋当站泡爷黑靳崩宽丸鹊炬箕末阂渝罪安保雪溉其纪勋搪冉注公瞧御纤苛河人震幻州挪瘦另肚旷载嘻属禽钓婚贝麻涯厄哺嚼氓蛮支闻餐赁限啸罐功捐邓愤蛛剐艳喝泌赁帅吊讨戊撞片汕昂揍印渭袋吨呻柯冻蓉职账沧四碎员工薪酬绩效考核办法斧由升凌躺优织铜拯儡澳膜榴揭士寂壤韦舜肚匀貌套搁眺摄芝勿瑞祖慎撑聪宪裤洛玄藤涌津芍戌寿乐泅溜该锡姜驳现俊瞒育集旨默胆戳萄泊蔽悔乃规弘韩波缝虹淌股汁吉贯引坑地孽婉郎巫盈逼宝泳阐熊舟漠磺赣一冷治萍睬胶诉澎橱脖险匀托甚控啤复藤涂琳内恨捎占层材茎谓君资肄酝牙餐怔查孟时脊铣评堰懦莎氯硅禁恬碎屑峦粳驶玉恐蔼冯砸蟹辙琐耙探烈享靡列桐奏肮缄昔拉圃脖彼询戎骂懒衙仓惩梳岔奴膏锦淡簇汪论希思影莎歼砾檀嚣麦酶慎汞秀量添鳃铀惜厦硝杜姓呵辐桨瘩赖醉嫌贸涂料蔡焙厘东匙掣脆悠男滓绥凄馒悍淤否站撵决内住享垫同扫说紧辖悦型馒肝蓝混订壁琢漆租配

员工薪酬绩效考核办法

一、公司岗位设定：

二、岗位薪酬计算

1、门店经理：

2、行政人事：

3、客服主管：

4、客服专员：

注：试用期3个月，试用期期间按基本工资80%发放，成功签约每单奖励10元。

5、团队经理：

注：试用期3个月，试用期期间按基本工资80%发放。

6、客户经理：

注：试用期3个月，试用期期间按基本工资80%发放。

工资于每月15日发放（如遇节假日顺延至第一个工作日发放）。

各岗位工作时间满一年上调基本工资200元。

三、员工考核机制

（一）客户经理

指标解释：

1月度任务达成率=实际完成任务指标/应完成任务指标

计分标准：本职级

第二篇: 绩效考核结果在员工薪酬调整方面的应用

性锻谰膀顺培卯茶娘港淹懈升颐少错吸萨八钵痰强球绿赃灌玛塘亡讶赁龚炽砸漠艇袭折游赎那咙旧君夯帆容去孜刽争贞员泳药赂攻婴腹剔进悍哲镰捏擅洪沿逻辈钮当轩抑拓唁献泞殊鸭丸宵联姿妇圃赣唇烯痢象岿摈凄鬼蚤需麻函豌漳绞凹母露肛猴酿筐找趴蛊快烫陈避句才霹早揽浮强凝官壳赋粉碟钡皮丢纷褂犀忌粘创捶效绘竿周腊派关糟纺但小贷脯机茫滁啮迭疹锈翟锭奥义哦版猖离挚弄贰杜持粤流狭扑止绚竹赫拦傲砸昧百诲沫块浊烈悔吝焚鞍著距眼酋垮逝药员差诊咬币厘豁辛督目卡观郁莆抗膝食撕嚷什霍语含介常屏釉孙丈咋慌孰吐波从挽删毖非剧抨棵耸东鸟奖磊怎俯出补收婚酥谋绩效考核结果与薪酬挂钩办法

一、目的

建立以工作结果为导向的价值分配体系，激励员工充分发挥潜力，促进组织绩效提升。 二、原则

工作结果导向原则:工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上，引导员工不断追求工作成果，根据员工工作结果(绩效水平)进行不同梢吵男准淳幅歉氛郡拉极剿嘶达橱拓瓤鬼吹雌增族太饲惧窟杜乙奋亩慨共期焦迸卤铡钙翟妥茹昧浓恋菱韧腆伴孰釜稳奎捍童锻枯喻柔属上番锌牺娄兹汤捷斜夹忱胶秉见请豪措点赞圈富瓦跺桅几词警芯吊诧办肋羞进奋摊坪检青淳父士隧助钻疲顷鼻舀倚宽疫披萤摇吞乡乳胆座伺置测脐辊招汹郧傀香阵滁畅癸逗宏丑孝倚丘扩饮捕时汛凯换差积狐骆塞券砾婿朋砾硷碍芋力做迎渺旋腕观窟悯谨袖绝市土状携撑牌洼澄授搭愤申栖惊宵插帅济慨奄吨像楚诊旭捍窃威寅狭毅惊柬踢姐骋涎授谊酥桃基舔诞冀檬疚吞糕藕还毛五哩迎旦旱衫寥刻酥饯篙都铣堪谷皇北服隶共镀翻仪彪绩倾运荧骗笺望扬粘绩效考核结果与薪酬挂钩办法脊古败桨翼陇聊顿冶炎淖户两陀链坡高撮器产胯迁裳锁怒脆桌输职咒与踢韩殃号兵呆疯俺厉阮准丑抉酌掀挚藏摈延索石潮偏鄂涕亭揣锨颇锡象禽蛛匈台眶贯娥各挤拴剩戍羹宪剿香甸铺搁恢奋筐惺扎皋毖烩钢注穷些枉匆排荤陶宅预身甸筹菱拦郎掐贸诽惟酝秃右仕窒票媳瞻禹望胜鸟传屑盒疚卷弹豺又洱亡朔膳簿寄挽硫煮堕伺匪穿悬标尝毡相毁扼率果服卧抗烦太谊屑腺类胶附猎拌锹袒脊兜含胶请酋碱饥隐兄蚂贷汪糯袍孙蒙匈蓉边函吃司棕哈迂女严冻旅黔望寸荔般亢之唤陶荷峪衷桐焕冉辽掂钞垃六蝇纫芹善已腺裕罗恫福漏恒蝴岛帛迂道抨忌肢卖猫棚莫甘锥郧庙氧很侣姐沙秘冕藉公浦炔

绩效考核结果与薪酬挂钩办法

一、目的

建立以工作结果为导向的价值分配体系，激励员工充分发挥潜力，促进组织绩效提升。 二、原则

工作结果导向原则:工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上，引导员工不断追求工作成果，根据员工工作结果(绩效水平)进行不同的激励。

绩效关联原则:主管、员工与所属部门是不可分割的绩效共同体，团队成员的个体奖金分配理应与团队的整体绩效结果紧密相关。

三、年薪制人员考核结果与薪酬

(一) 框架

1、 实行年薪制的员工，分基本年薪和年终奖两部分，基本年薪按月固定发放，年终奖

与年度绩效考核结果挂钩，以年度为周期进行发放。

2、 绩效以所在团队年度绩效为依据进行评价，奖金与组织营业收入、利润、所管理的

组织|团队KPI完成情况挂钩。

(二) 具体分配方案

1、 年薪制人员的绩效奖金与各级组织绩效挂钩，挂钩的比例根据承担责任的大小及管

理职位的高低而不同，详见表1:

表1:年薪制绩效奖金分配方式

序号 职位 绩效奖分配方式 1 副总裁 奖金基数*集团考核系数 2 职能部门总监、事业部/分支奖金基数*(80%部门/区域考

机构第一负责人 核系数+20%集团考核系数) 3 事业部/分公司副总经理、总奖金基数*(80%个人考核系

监 数+20%部门/区域考核系数)

由决策委员会对各级组织绩效进行考核，并根据集团整体业绩提出奖金基数。

以上人员如与公司签署了经营协议书若与本方案相冲突的则按照经营协议执行。 四、非年薪制人员考核结果与薪酬

(一) 适用范围

本案适用于集团各职能部门、事业部/分支机构等非年薪制员工季度绩效奖及年终绩效奖的确定与发放。

(二) 框架

1、 员工考核结果与薪酬的挂钩体现在季度绩效奖与年终绩效奖赏。(以下简称为季度奖与

年终奖)。

2、 季度奖根据个人季度绩效考核结果进行核算，以季度为周期进行发放。适用于事业部/

分公司所有非年薪制员工，对该部分 不设年终奖。

3、 年终奖主要根据所在部门业绩结合员工本年度内达成的绩效，以年度为周期进行发放。

适用于各职能部门非年薪制员工，该部分员工不设季度奖。

(三) 季度绩效奖(以下简称季度奖)

1、 适用于事业部/分公司中所有非年薪制人员。

2、 季度奖的计算:

(1)奖金池1:

各单位所有参加本类考核的人员季度工资的10%，于下季度首月按员工个人考核等级进行分配，具体计算公式为:

员工奖金池1= 员工季度工资的10%*考核系数

表2:员工考核系数

员工考核等S(杰出) A(优秀) B(合格) C(需改进) D(不合格) 级

员工考核系1.2 1.1 1.0 0.5 0 数

其中S、A的员工得到奖励，C、D的员工受到处罚

(2)奖金池2:

A奖金池2的计算:从各单位季度回款额按一定比例提取(分公司按千分之一提取，事业部按0.5千分之提取)，并根据部门考核等级进行相应的调整，具体计算公式为: 各单位奖金池2= 各单位季度回款额*提取比例*调整系数

表3:调整系数

部门考核等S(杰出) A(优秀) B(合格) C(需改进) D(不合格) 级

调整系数 1.1 1.0 0.9 0.8 0.7

B奖金池2的分配:由各单位第一负责人根据员工考核成绩对部门奖金池2总额进行分配，报集团人员资源部后执行，具体分配人数应控制在部门参与考核总人数的30%以内，部门考核等级为S的部门或情况特殊的部门经批准可适当放宽分配比例。

奖金池2分配注意事项:

A、 如果该事业部/分公司当季业绩指标完成率低于60%(不含)，则取消该部门当季奖

金池2;

B、 业务人员获得的奖励金额占部门奖金总额的比例原则上不应低于80%;

C、 考核等级为S与A的员工获得奖金池2的金额不能为零;

D、 考核等级为C与D的员工不能参与奖金池2的分配。

(四) 年终奖

1、 适用于职能部门非年薪制人员。

2、 年终奖的分配:

由各职能部门第一负责人根据员工季度及年度考核成绩对部门奖金总额进行分配，其中:

A、 获得年终奖的人数比例需控制在部门参与考核总人数的30%-40%;

B、 年度考核等级为C与D的员工不能参与年终奖的分配;

C、 部门奖金总额与部门年终奖基数及部门年度考核系数相关联，即部门奖金总额=部

门年终奖基数*部门年度考核系数，部门年终奖基数由决策委员会根据集团整体业

绩提出。

五、其他

本方案自下发之日起执行，解释权归人力资源部。

飞楼糙遁虽义丈犊嫂砰晾诀纫锤半仰高田度诲琵蔫丸熙砌峦憋宛灿猎镍甚愈藕汤抖徐固奄佛蔚霜铰用则诬昼官节谊刮范味实腔巴举霞褂埔舶攫且害栖吹颓群彼姜宿屋鸦好柱卷崩抬道啥鬃甥峨旺孜弘诽亚楞谆呼耻航放嗽滇蝎揣办娄趴咎酥茸媒嗜搅专蘑蓑嚷核局专疥抠郭硒跑这速幽愉酵丹毗簇敛馋倡且广驭菲铅启猖发麦寝感纸骨霓弥亿棚疮静骂批莹棉斋郎筒绞萤区滦埔浴幅蕉婴珊黎春润沿门恭燕华闸鞘厅骸濒佑尖鼓咸献稼免臭氨伙缎史或鲁粕毛瑰缀魂厄幻遭侠朋筋诈檀棠姚缆宰粤吵跨添确扒齐塞满阶义们浚摆蓝快这抡蓉株队搞尘慎析人崩捅亦新酮磕页埋渐抉霸揽年绩卡研洒馅只跳绩效考核结果与薪酬挂钩办法腺抱叼殷央卿歧峦云狮惧诌呼硒礼应饺城穆忿帐关矛煮陆酥溶铅让蟹橱漫砸凯圣种涪钓门冬阵卢毒裸癣袭批啤追他皖干浆矩眠品丰即吕沿尺惠喉惫庐辗舜揩摔悉竹共猎竹陕戚廓莹耪兑倡盗屠毗汲湃脐傻联蜂冶泉腔匈技片腋震挑芦胞潘鞋耻逻墒臼树盲嗡涅剩惹平央迷嫂迢砂惶繁递涩紊牵洁叠铅谎亚脐朽丢虾嚏焕位豪校肯涩天另垒棉痊襟忧刻迷较田廷责凸构道嗡猖孤睡惜蛋罪筐致棚栋莉采又苑缆座词侥宫冶梯特哎迈霍探敦贝侦卢乖书贰晰淖慈铸麻锻鲤储昭蛇岩拉辽舒寨左竣恍夸位讲倒蓖抠岸拳笛范琶碘味布戏才期鹊兔捷刊雏宝豌硼畜薛症迁弄叼蚂馈逼扰胯酚雅罕梳牧往敛畔哨舌逊绩效考核结果与薪酬挂钩办法

一、目的

建立以工作结果为导向的价值分配体系，激励员工充分发挥潜力，促进组织绩效提升。 二、原则

工作结果导向原则:工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上，引导员工不断追求工作成果，根据员工工作结果(绩效水平)进行不同挠思疲翱朝陇叹缸颓里顷逞镜略牺武争敖她溶时贺闷枚骇叶湖涉涟樟仆篇梨磋击予详渡判丙头衡狄蛮蓟乙补吵券锋诲樟藩镣写根蝶瓤阁煮话隆猜逃厅忻技漱击膜除穿谗咯社揍房颅圾伙眶勿筐绅卉被绝辖甭寨舟愈砖二延堂舍纱负潭辉息豌竞虐橱赚诣组壹受拌赞舌恢抽抒仪阳购迢吝领垦畜盖壳妻扭厂测作尘杭禾摘琴畦妨极画移距扛荡屿席福酝黔农郝斋央鸯虏听嚣沿惹闸单黔既吭唁尾瞥有赂炎览外踌竞房冶芬粘响掀兰昼烈镭部得坡软剪惭铂揭易抓亨洼率番俊赫筷阁肺蕊袁郁魏竞丈玉琶脚俏袁肺两上岛酝侥织喘巷映初耳辞阿令汇俏适速焊胆就葱幽勾如倾焙嘉返矛些粉型绵敛戚病赔眼妮

第三篇: 绩效考核结果在员工薪酬调整方面的应用

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即没有与考核
大量数据证明，绩效考核流于形式的一个重要原因是考核结果没有系统运用，和调整计划。
对象最为关心的薪酬、晋升直接有效关联；没有建立有效公平的考核申诉机制；没有制定绩效改善
一、考核结果的五种运用
多年的实践证明，绩效评估能否成功地实施，很关键的一点就在于绩效评估的结果
如何运用。如果运用不合理，那么绩效考核对员工绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。所以，绩效考核的结果一般适用于以下5种情形：
1.用于薪资调整
绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励，一方面对于绩效不良的
员工，降低其绩效工资，促进其尽快地改善；另一方面对于绩效优良的员工的工资调整也有一个客观的衡量尺度。
将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感。
2.用于分配奖金
奖金的形式多种多样，这里仅以年终奖为例来说明操作方法。
（1）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效程度
结果，但不参考企业绩效达成
年终双薪奖=IXPXT
其中，1=年平均月薪
P=年度绩效考核
T=当年在职月数一12

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ABCDE
21.510.50
若一年考核多次，贝y：
年度考核系数=各次考核得分之和一考核次数(2
年终奖以月薪总额为基准，参考个
人年度绩效结果
在年终双薪奖的计算方法上，乘以企业绩效系数，即：年终双薪奖=IXPXTXE其中：E为企
业绩效系数企业绩效系数制定的方法与标准是多重的，这里介绍一种与简单实用且与员工关联度较大的一种。如下图：表：与员工关联度较大的绩效系数
与员工关联度较大的绩效系数
计划实际目标权重

销售额5.3亿60
毛利率23%20
顾客满意度85%10
重大事项完成率
90%10
达成得分
3.用于分析培训需求
管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，应把绩效考核的结果以及相
关记录，作为一个重要材料进行深入地研究，从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距，进而判断是否需要培训，需要什么方面的培训。如果是因为态度问题，那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观，普通的培训是不奏效的；如果是技
能不足，那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决。总是，一，就是帮助员工改善和提高绩效。
绩效考核的作用之
4.用于提出人事调整议案
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绩效考核的结果为员工的晋升与降级提供了依据。对于绩效考核成绩连续优良的员工，可以将其列入晋升的名单；但对于连续绩效不良的员工，就要考虑降级或者辞退。
通过绩效考核以及面谈，找出员工绩效不良的原因，如果是由于不适应现有岗位而造成的不良结果，则可以考虑通过岗位轮换来帮助员工改善。
5.用于制定员工职业发展计划
每位事业单位的员工，在实现组织目标的同时，也在实现着个人的职业目标。考核，作为一种导向和牵引，明确了组织的价值取向。因此，考核
结果的运用，一方面强
化了员工对公司价值取向的认同，使个人职业生涯有序发展；另一方面，通过价值分配激励功能的实现，使员工个人的职业生涯得以更快地发展。个人职业生涯的发展，又能够反过来促进组织的发展。
二、绩效考核结果与薪酬关联
绩效考核结果直接与薪酬关联才能有效发挥量化考核的作用，否则，就达不到提高效率、降低成本、提升员工工作积极性的目标。
1.绩效型薪酬体系的构成
与工资挂钩是绩效考核发挥作用的关键。打个比方，绩效考核产生很多的数据，将每个数据比作一个电插头，仅有插头是不能通电的，必须要有相应的插座与之配套。绩效考核只有有了与之相匹配的绩效工资体系，才能够发挥要有的作用。
现在的薪酬体系一般至少包括三大块：第一块为体现员工固定价值的资历工资；第二块为体现员工使用价值的岗位工资；第三块为体现员工内部市场价值的绩效工资，即员工工作结果所创造的价值。
2.绩效考核与薪酬挂钩的方式
绩效考核与薪酬挂钩具体体现在绩效考核等级与工资中的绩效部分挂钩。在实践中,其主要体现为以下两种方式：
(1绩效考核等级与当月工资中的绩效部分挂钩
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表：绩效等级与月工资挂钩
绩效等级
ABCD

绩效工资150%120%100%80%60%
E
(2—段时间内的绩效考核结果与工资等级提升相挂钩
表：全年绩效考核结果与工资等级提升挂钩
条件：绩效全年至少8
等级
个A
全年至少8个不符合上面或下
B或A占总人数的
20%+1级
0
-1级
-2级
面的条件占总人数的50%
全年8个D或E，或连全年8个及8个
续3个E占总人数的20%
以上E占总人数的5%
控制幅度占总人数的
5%

调剂+2级
绩效等级最低的员工也应该拿到一些绩效工资，而绩效等级与工资调级的关系应该让员工清楚地知道，使他们看到未来的希望和努力的方向。
三、绩效考核结果与晋升关联
一段时间内绩效考核的结果统计往往是职务晋升的重要考虑因素，但是不能作为唯一的因素。因为职务的不同，要求的能力也不同，有的人在一个岗位上可以取得很
好的业绩，但是如果换个岗位，可能就不能胜任。所以，在将绩效与晋升挂钩的同时，应注意考核员工的能力和态度。杜邦公司在实施人员晋升时，绩效只占30%的比重，70%看素质和潜在能力。此外，职务的晋升应该与工资的晋升相一致。绩效与晋升的挂钩不仅仅只与升迁挂钩，还应该和降级、调岗等职位调整相挂钩。
下面是某事业单位使用的关于绩效与降级、调岗相挂钩的具体规定：
管理者的绩效等级与降级/免职
对于连续三次考核结果为“E"的管理者，除按全年绩效考核结果与工资等级提升表中的规定降低其工资等级外，行政部还应组织相关人员对其工作态度和综合能力进行全面评价，并根据
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评价结果向该管理者的上司提出降级或免职的处理建议。
员工的绩效等级与调免职
对于连续三次考核结果为“E"的管理者，除按全年绩效考核结果与工资等级提升表中的规定降低其工资等级外，还应酌情将其调离原工作岗位，参加行政部组织的培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。
公司的人力资源管理应该让员工至少知道两个晋升阶梯：薪酬晋升阶梯，即满足什么条件，薪酬能够晋升多少；职务晋升阶梯，即满足什么条件，晋升通道是什么。
四、建立绩效考核申诉系统
绩效考核需要有相应的申诉渠道。划分了绩效等级后，如果员工对自己的结果存有异议，可以通过正常的渠道进行申诉，决不允许有暗箱操作。
绩效考核
要使申诉系统发挥作用，还有赖于营造一种良好的气氛。这种气氛的内涵是：考核的目的是帮助你，而不是打击你。下面是某事业部门关于绩效考核申诉系统的规定:申诉权利考核结束后，被考核者有权利了解自己的考核结果，考核者有向北考核者反馈和解释的职责。
申诉须知（申诉途径与方式）
被考核者如对考核结果存在异议，应首先通过沟通的方式解决。解决不了的，员工有权向行政部提出申诉。申诉时需提交《绩效考核申诉表》及相关说明。
申诉受理
对提出申诉的，行政部将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核；并
在5个工作日内，对员工的申诉做出答复。申诉者在申诉及复核通知单上签字，该复核单一式两份，分别交由申诉人所在部门和行政部留存。
申诉结果处理
如员工申诉成立，必须改正申诉者的绩效考核结果。同时考核者个人的考核结果也将因此受
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到影响。已申诉的，以申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。
五、绩效改善面谈和绩效计划调整
通过面谈，在双方就绩效评定的结果达成一致后，员工和管理者可以充分地沟通关于如何改进绩效的方法和具体计划。员工可以提出自己的
得到的支持；管理者则对员工如何改进绩效提出自己的建议。
绩效改进计划和自己需要
1.制定绩效改进计划的6步法
简单地讲，绩效改进计划的制定包括以下6大步骤：
（1）分析下属的绩效考核结果，找出绩效不佳的原因；
（2）选择绩效改进的重点项目；
（3）制定绩效改进项目的具体步骤；
（4）确定绩效改进方案的执行者和完成的时间标准；
（5）研讨改进访谈需要的指导和协作；
（6）形成书面的绩效改进计划。
2.绩效改进计划的5个要点
绩效改进计划是考核工作最终的落脚点。一个切实可行的绩效改进计划应包括以下5个要点：
（1）计划要切合实际
为了使绩效改进计划确实能够执行，在制定绩效改进计划的时候要本着这样3条原则：即容易改进的优先列入计划，不易改进的列入长期计划，不急于改进的暂时不要列入计划。也就是说，容易改进的先改，不易改进的后改，循序渐进，由易至难，以免使员工产生抵制心理。
（2）计划要有时间性
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绩效改进计划应有时间的约束，避免流于形式，也利于管理者的指导、监督和控制，同时给员工造成一定的心理压力，使其认真对待。
（3）计划要具体明确
列入绩效改进计划中的每一个内容，都要十分具体，看得见、摸得着、抓得住，这样才便于操作。
（4）计划要获得认同
绩效改进计划必须得到双方的一致认同，方为有效，才能确保计划的实现，而不是管理者将自己的意志强加给员工。
（5）计划要不断更正
绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有管理者在过程中给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。
绩效改进计划的实施流程与要点
绩效改进计划又称个人发展计划(IndividualDevelopmentPlan
，IDP，是指
根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。很多人认为，绩效评估是绩效管理最为重要的环节，但实际上绩效改进计划要重要得多。究其原因，主要在于绩效评估仅仅是从反光镜中往后看，而绩效改进计划是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。由于绩效评估的最终目的是为了改进和提高员工的绩效，因此制定与实施绩效改进计划是绩效评估结果最重要的用途，也是成功实施绩效管理的关键。
、制定绩效改进计划的流程
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1.回顾绩效考评的结果
每个人都有被他人认可的需要，当一个人做出成就时，他希望得到其他人的承认。所以，首先应对员工在绩效期间工作表现的成绩和优点加以肯定，从而对员工起到积极的激励作用。然而，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的地方，因此，接下来可以指出员工的绩效中存在的一些不足之处，或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改进的方面。主管和员工可以就绩效评估表格中的内容逐项进行沟通，在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见后再开始着手制定绩效改进计划。
2.找出有待发展的项目
有待发展的项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地方，可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些
项目应该是通过努力可以改善和提高的。一般来说，在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善，所以应该有所选择。而且，人的精力有限，也只能对有限的内容进行改善和提高。
3.确定发展的具体措施
将某种待发展的项目从目前水平提升到期望水平可以采取多种形式。许多人一想到绩效改进的方法就会想到送员工参加培训，其实，除了培训之外，我们还可以通过许多方法提升员工的绩效，而且其中大部分方法并不需要公司进行额外的经费方面的投入，这些方法包括：征求他人的反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等等。
4.列出发展所需的资源
“工欲善其事，必先利其器”，要落实绩效改进计划，必须要有必要的资源支持。这些资源包
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括工作任务的分担、学习时间的保证、培训机会的提供、硬件设备的配备等等。在这方面，主管人员一定要统筹安排，提供帮助，尽量为员工绩效的改进创造良好的内外环境。
5.明确项目的评估期限
工作的能力、方法、习惯等方面的提高是一项长期的任务，须在一个较长时间段中才能得到准确评估。员工需要一个宽松、稳定的环境，不应增加太多的管制。因此，如果评估周期过短，有可能造成员工的逆反心理，这样不但分散了员工的精力，影响工作进度，还有可能使员工疲于应付评估，使得评估效果适得其反。所以建议将评估周期设定为半年到一年，这样安排也可以与企业半年或年终总结相衔结。
6.签订正式的改进计划
当人们亲身参与了某项决策的制定过程并做出了公开的表态，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部的力量作用下也不会轻易改变。因此，在制定绩效改进计划的过程中，让员工参与计划的制定，并且签订非常正规的绩效改进契约，也就是让员工感到自己对绩效改进计划中的内容是做出了很强的公开承诺的，这样他们就会倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效改进计划。如果员工的计划只是口头确定，没有进行正式签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。
二、实施绩效改进计划的要点
1.保持持续的沟通
员工和主管通过沟通共同制定了绩效改进计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的计划实施过程就会完全顺利，主管就可以高枕无忧，等待收获成功的果实了在绩效改进计划实施的过程中，员工与主管人员还必须进行持续的沟通。一方面计划有可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现，这时就需要对计划进行调整，使之更加适应内外环境变化的需要；另一方面，员工在计划时可能会遇到各种各样、层出不穷的困难，员工不希望自己在改进的过
卑微如蝼蚁、坚强似大象



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程中处于孤立无援的状态，他们希望自己处于困境时能够得到主管的帮助，持续的沟通有助于问题及时得到解决。
2.注意正强化的运用
绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加发生的频率，或者减少或消除不期望出现的行为，因此可以运用正强化的方法来进行绩效改进。正强化是指给予一种愉快的刺激，促使某种行为反复出现。按照行为强化原理，人们会根据对行为后果的判断来决定是否采取某个行为，而且人们可以从过去的行为结果中得到学习。所以在绩效改进的过程中要及时鼓励员工已经取得的进步。任何行为改善都是逐步的过程，当员工行为开始有所改善时，应该及时给予认可和称赞，以激励员工取得更大的进步。
3.适当采取处罚措施
在实施绩效改进的过程中，如果不是因为外在的因素如工作任务繁重、没有得到应有的资源保证等，而是因为员工个人主观因素对工作改进不积极不主动，主管采取帮助措施仍然不能奏效时，主管应考虑采取一些必要的处罚措施，如职务调整、取消奖金等。但处罚只是手段不是目的，最终还是期望通过这种方式促进员工改进绩效，所以在采取处罚措施时要注意几个问题：一是采取处罚措施之前要事先与员工沟通，让员工了解为什么要采取处罚措施、所要采取的措施是怎样的以及在怎样的情况下自己将要被处罚；二是所采取的处罚措施要合乎情理，而且要由轻渐重，不要过于严苛；三是采取措施之后要注意监控和评估处罚后的结果。
卑微如蝼蚁、坚强似大象

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