绩效考核管理办法有哪些

下面是小编为大家整理的绩效考核管理办法有哪些,供大家参考。

绩效考核管理的办法有哪些1

　　目的

　　为达到通过客观、公*、公正评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水*，提升公司整体绩效的目的，结合保定公司发展及管理现状，特制定本办法。

　　适用范围

　　1、保定公司总经理级以下员工(不含总经理)。

　　2、试用期、转岗、晋升员工的绩效考核另行规定不在此范围之内，此考核可作为依据。

　　3、司机、保安、厨师由于工作的特殊性不参与绩效考核。

　　4、凡享受提*员不参与公司绩效考核。

　　考核用途

　　员工年终奖分配的主要依据、教育培训、调动调配、晋升、提薪、奖励、员工发展等。

　　考核组织管理

　　绩效考核委员会

　　绩效考核委员会是公司考核的最高决策机构，由公司总经理、工程总监、营销总监助理、综合部经理和财务部经理组成，组织领导公司的考核工作，承担以下职责：

　　考核管理制度及相关制度的修订审核;

　　受理部门、员工的绩效考核申诉;

　　最终处理部门经理以下员工的考核申诉;

　　综合权衡调节整体考核结果。

　　综合部

　　作为公司绩效考核工作的具体组织执行机构，主要承担以下职责：

　　负责公司组织绩效和个人绩效考核方案的制定;

　　负责组织绩效和部门经理及以上人员(不含总经理)的绩效考核工作;

　　负责审核各部门考核标准，对考核过程进行监督检查，规范考核评分结果;

　　组织处理考核异议;

　　建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

　　各部门负责人

　　作为部门员工个人绩效考核的具体执行人，主要承担以下职责：

　　负责制定本部门各岗位的考核标准;

　　负责本部门考核工作的整体组织及监督管理;

　　负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚;

　　负责所属员工的考核评分;

　　负责本部门员工考核等级的综合评定;

　　负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。

绩效考核管理的办法有哪些扩展阅读

绩效考核管理的办法有哪些（扩展1）

——医院绩效考核管理方案有哪些3篇

医院绩效考核管理方案有哪些1

　　为了激励广大医护人员工作热情，遵循以病人为中心，以医院利益为目标的宗旨，体现分配公*，多劳多得、优绩优酬的原则，促进医患关系和谐发展。

　　一、考核机构及职责分工：

　　(一)考核小组：

　　组长：xxx

　　副组长：xxx

　　成员：李拥张莉周正义廖岩专陈喻张丽冰彭宣浩邓志军王会菊朱晓滨李*赵晓斌王才炎曹正

　　领导小组下设绩效考核办，考核办由王才炎同志负责。负责全院绩效考核管理日常工作，做好牵头组织和综合协调工作。

　　(二)绩效考核对象及日常安排

　　1)、医疗、医技：

　　考核人员：赵晓斌周艳华魏立

　　考核时间：次月8日-13日内完成，考核周期为上月1日-31日。

　　(三)职责：

　　行政管理：由分管院长、办公室等部门科室考核，由办公室组织;

　　医疗质量：主要由业务院长会同医务科、护理部组织考核;财务指标：由财务院长会同财务科考核，由财务科组织;

　　科室管理：主要由业务院长、医务科、护理部、绩效办考核，由医务科组织;

　　患者满意度：主要由医务科、护理部、绩效办考核，由院办组织。

　　继续教育：主要由院办、医务科、科教科、护理部等部门科室考核，由科教科组织。

　　二、考核依据：

　　国家*相关法规;医院各项管理制度;各科室岗位职责和工作流程;各部门责任目标和经济指标等。

　　三、业绩指标考核与奖励：

　　以医院2014年度综合目标管理实施方案为标准，按照节余和亏损给予奖励与处罚。

　　(一)、临床科室：

　　工作数量(即住院部医师每人每月完成出院人数或总床日数，门诊医师完成的日诊人次数、收入院人数)，门诊和住院业务收入等内容。2014年业务收入总体目标18500万元，分解到各临床科室年度和季度目标，并按之实行考核和奖惩：详见2014年度预算。

　　按医院给各临床科室制定的业务目标超额完成后，超额完成的收入给与经济奖励：临床科室按科室毛收入超额部分的2%，心B超按科室毛收入超额部分的1、5%，磁共振按科室毛收入超额部分的0、3%，放射、检验按科室毛收入超额部分的1%，奖励给科室。

　　1、以门诊量和收入院人次为目标，全年年门诊量目标人次，全年收住院目标人次，门诊每增一人次奖2元，未完成扣2元，住院每增一人次奖50元，未完成月预算每人次扣50元，扣罚奖励金额到零为止。

　　2、科室奖励分配原则：A、单人科室全额奖励给个人，出勤不满按出勤比例发放;B、大科室：科主任30%，护士长10%，其他60%由科主任和护士长根据考勤和工作表现来分配给科室员工，如果科主任和护士长出勤不满奖励周期，按实际出勤发放部分奖金，其余转入科室员工分配。员工分配最好按个人系数，个人系数即是按个人职称职务而确定的分配基数。

　　3、各科室年度目标：

　　4、各科室目标：

　　说明：A)门诊收入以门诊收费室实收金额计算;

　　B)住院收入以月结算的住院病人费用计算，病人虽已出院但当月31日未结算的费用不计入当月收入;

　　C)结算单以当月31日前到帐的金额计算。

　　(二)、医技、行政后勤、职能部门的绩效工资分配系数为临床科室人均分配额的0、85考核发放，科主任按0、9考核发放。此类部门人员绩效工资=临床科室人均分配额0、85*个人系数+质量考核结果。

　　四、质量指标考核：

　　质量考核总配分100分。绩效工资=财务指标*个人系数+质量考核结果。

　　即1分=10元(或对应业绩所得100%，每扣1分即扣罚1%);仅有奖罚款的条款除了实际奖罚款外，在绩效考核里不再奖罚分数。

　　当考核扣分超过该项配分额的，扣至当项配分额全完为止，不再涉及其他项。

　　(一)行政管理：配分：100分

　　1、坚决服从上级指示，服从领导安排，忠于职守。配分25分，否则扣25分;

　　2、遵守医院各项制度，遵循各项管理流程。配分25分，否则扣25分;

　　3、遵守行政纪律，按时上传下达，令行禁止。配分25分，否则扣25分;

　　4、及时圆满完成各项任务指标及临时任务。配分25分，否则扣25分。

　　5、对于执行中的先进部门科室或个人，另外给与奖励。

　　(二)医疗质量：基本配分：100分

　　按医院现有的医疗质量考核方案(细分科室)执行!

　　在医疗质量方面出现严重问题的"，将根据客观事实和情节，除扣分外还可追究其它责任。

　　(三)、科室管理：配分：100分

　　(1)工作计划：每月每周有计划，有任务分解，有评议有总结。如无书面记录者每次扣10分;

　　(2)登记制度：清晰可查，可追溯，保存完好。否则每次扣10分;

　　(3)会议活动：遵守晨会、周会等各种会议制度，并有记录可查。否则每次扣20分;

　　(4)安全 管理：科室及楼道的消防等应急设备设施完好，并能熟练操作。否则每次扣10分。

　　(5)团结合作：科室内外关系融洽，协作良好，团队意识强。否则扣20分。

　　(6)卫生秩序：整齐清洁，规范有序。否则扣10分

　　(7)劳动纪律：遵守上班时间，遵守请假制度，遵守工作流程，按时完成各项工作任务。否则按相关制度处理，并每次加扣20分。

　　(四)、医患关系：基本配分：100分

　　医患关系一是指医疗临床医技科室对病人服务全过程的质量，二是指行政后勤管理部门对医疗一线科室的支持与服务全过程的质量，也包括医院部门科室之间以及医院与外界的各种关系的融洽程度及状态。

　　(1)仪表仪态：仪表端庄、服饰整洁，上班必须穿工作服，戴工作帽并佩带胸牌。否则每次扣10分。

　　(2)服务态度：说话和蔼、举止文明，待人热情大方，努力为患者着想，尽量使病人满意。否则扣10分。

　　(3)服务技能：有良好的专业技能，能顺利地解决病人的需求。否则扣10分。

　　(4)服务及时：对病人的需求凡是当时能解决的必须当时解决，不能当时解决的必须及时地解释清楚。否则每次扣30分，情况严重的另外追究责任。

　　(5)对于得到病人的感谢信、锦旗或其他形式表彰的，按规定另外给予奖励。

　　(6)病人满意度调查合格率必须在90%以上。不足90%者每下降百分点按照绩效百分点相应扣除。若是接受病人红包礼请或者遭到病人、外界、内部投诉甚至医患纠纷的，将根据客观事实和情节，除扣分外还将追究其它责任。

　　五、考核方法与结果

　　1、绩效工资=业绩指标提成*个人系数+质量考核奖惩结果

　　2、如果医疗质量和病人关系中出现严重问题的，可以一票否决，即扣除全部绩效工资，并追究其他责任。

　　3、本考核方案一般针对科室，科室执行二级考核分配。各科室可在一定的原则下制定更细致的考核细则，但需要通过医院批准执行。

　　4、考核的形式主要是绩效考核办对科临床科室、医技科室、职能科室进行考核。

　　5、采取日常考核和以月集中考核相结合的形式，奖惩及时兑现。月考核中的先进单位和个人另外给予奖励/

　　6、年终考核则是在季考核的基础上全面综合，年终考核中的先进单位和个人另外给予奖励。

医院绩效考核管理方案有哪些2

　　效率指标包括:*均住院日，床位使用率，病床周转率，每医生年门诊人次，人均业务工作量等;

　　消耗指标包括:*均每门诊人次费用，*均每住院病人费用，药费占医疗收入的比例，万元医疗收入卫生材料支出等;

　　质量指标包括:院内感染发生率，术后感染率，入院三日确诊率，出入院诊断符合率，危重病人抢救成功率，基础护理合格率，治愈率，医生占卫技人员比例，医护比等;

　　医院经营状况指标包括:人均业务收入，人均人员经费，人员经费占业务支出比，业务支出与业务收入比，资产负债率，药品周转天数等。

绩效考核管理的办法有哪些（扩展2）

——绩效考核管理办法与技巧有哪些 (菁选2篇)

绩效考核管理办法与技巧有哪些1

　　1、中层管理人员：由公司总经理、分管领导依据考核指标评价标准，对中层管理人员进行评价打分，评分权重为总经理30%，分管领导70%。总经理可授权委托分管领导对中层管理人员进行评价，并有权质询分管领导的评价打分依据。

　　2、一般员工：由公司总经理、分管领导、部门负责人依据考核指标评价标准，对一般员工进行评价打分，评分权重为总经理10%，分管领导20%，部门负责人70%。总经理可授权委托分管领导对一般员工进行评价，总经理、分管领导有权质询部门负责人的评价打分依据。

　　3、汇总绩效评估得分

　　人力资源部汇总中层管理人员的绩效评估得分，各部门负责人汇总本部门员工的绩效评估得分，计算方法为：

　　绩效评估得分=覽考核者打分(或*均分值)×考核者评分权重]

　　4、描述性评语

　　根据员工绩效评估得分，由公司分管领导对中层管理人员形成描述性评语，各部门负责人对本部门员工形成描述性评语，描述性评语一般应包括被考核者绩效状况、绩效优劣点、绩效改进点和期望等。

　　(五)考核结果审核

　　人力资源部将公司各部门中层管理人员、一般员工的考核结果提交公司经理办公会议审核，并形成决议。

绩效考核管理办法与技巧有哪些2

　　1.明确任务目标及衡量标准：在完成工作任务的情况下做为海量标准，双方签字确认后交人力资源部备案。

　　2.期中修正：考虑环境因素，最终经主管领导及总经理批准。

　　3.考核期末确定目标考核评语，其程序为：员工自评、直接上级评价、考核面谈，双方达成一致后签字确认。

绩效考核管理的办法有哪些（扩展3）

——绩效考核管理的方法技巧有哪些

绩效考核管理的方法技巧有哪些1

　　(一)个人绩效常用评价方法

　　比较法就是对评价对象进行相互比较，从而决定其工作绩效的相对水*，比较法包括直接排序法、交替排序法及配对比较法。比较法是最方便的评价方法。

　　量表法量表法是指列举一些绩效特征要素(如质量、可靠性等)，同时还分别为每一个绩效特征要素列举了取值范围(从不令人满意到优异)，建立评价等级。

　　(二)团队绩效常用评价方法

　　1.目标管理法是指企业内部各层管理者通过重要工作目标的设立，以对其工作进度和工作绩效进行自我控制和自我评价，从而使员工在工作完成后得到满足感，以激励员工的责任心和荣誉感，发挥工作潜能，进而提升企业效率的一种管理方法。

　　2.*衡计分卡是把企业的使命和战略转化为一套的动作目标和绩效指标，作为执行战略和内部监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。

　　3.360绩效考核法又称为全方位考核法。它是一种从不同层面的人员中收集评价信息(上级主管、同事、下属和顾客等等)，从多个视角对团队及其成员进行综合绩效考评并提供反馈的方法。

　　4.关键绩效指标是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的量化指标，它来自对企业总体战略目标的分解，反映最能有效地影响企业价值创造的关键驱动因素。

绩效考核管理的办法有哪些（扩展4）

——企业绩效考核的要求有哪些3篇

企业绩效考核的要求有哪些1

　　(一)个人绩效常用评价方法

　　1.比较法

　　就是对评价对象进行相互比较，从而决定其工作绩效的相对水*，比较法包括直接排序法、交替排序法及配对比较法。比较法是最方便的评价方法。

　　2.量表法

　　量表法是指列举一些绩效特征要素(如质量、可靠性等)，同时还分别为每一个绩效特征要素列举了取值范围(从不令人满意到优异)，建立评价等级。

　　(二)团队绩效常用评价方法

　　1.目标管理法

　　是指企业内部各层管理者通过重要工作目标的设立，以对其工作进度和工作绩效进行自我控制和自我评价，从而使员工在工作完成后得到满足感，以激励员工的责任心和荣誉感，发挥工作潜能，进而提升企业效率的一种管理方法。

　　目标管理法要求管理人员与每一位员工共同制定一套便于衡量的具体工作目标，并定期审查其目标完成情况。

　　2.*衡计分卡

　　是把企业的使命和战略转化为一套的动作目标和绩效指标，作为执行战略和内部监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。

　　3.360.绩效考核法

　　又称为全方位考核法。它是一种从不同层面的人员中收集评价信息(上级主管、同事、下属和顾客等等)，从多个视角对团队及其成员进行综合绩效考评并提供反馈的方法。

　　4.关键绩效指标

　　是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的量化指标，它来自对企业总体战略目标的分解，反映最能有效地影响企业价值创造的关键驱动因素。

绩效考核管理的办法有哪些（扩展5）

——医院绩效考核的方法有哪些3篇

医院绩效考核的方法有哪些1

　　图尺度评价法

　　在确定绩效构成要素和规定绩效等级的基础上，针对员工从每一项评价要素中找出与实际绩效相符的分数，然后对所得分数加总就是最终的评价结果。

　　交替排序法

　　将所有被评价者的名字列出，根据绩效评价要素先选取一个绩效最好的员工出来，再选取一个绩效最差的员工出来，然后再继续按这种方式排序，直到排完为止。比如某科室共有10名员工，按照给定的绩效评价要素综合评价后排序

　　配对比较法

　　将每一位员工按照所确定的评价要素与其他员工进行比较，比如，对科室的10位员工协作能力进行评价，就需要将所有员工姓名按横向和纵向列出，然后用“+”(好)和“-”(差)标明谁好一些，谁差一些，然后将每一位员工的“+”(好)和“-”(差)相加，“+”(好)越多，说明协作能力越强。

　　强制分布法

　　在绩效标准确定以后，按照一定的分配比例将被评价者分布到每一个绩效等级上去，医院管理培训比如，规定优秀比例为20%，良好比例为30%，合格比例为40%，不合格比例为10%。

　　关键事件法

　　考核者将每一位员工在工作绩效中所表现出来的优秀行为和不良行为进行记录，在一定的时间内根据记录来与员工讨论工作绩效。

　　目标管理法

　　在工作计划实施前或者实施时就与员工确定一个双方互相认同的绩效评价标准，然后再定期检查和考核工作目标的完成情况。该方法的实施可分为明确医院目标、讨论和确定科室目标、确定员工个人目标、进行工作绩效评价以及提供反馈和沟通五个步骤。

　　*衡记分卡

　　*衡记分卡是由哈佛大学的罗伯特·卡普兰教授和来自波士顿的顾问大卫·诺顿两人共同开发的。这种方法医院管理制度从四个维度：财务、客户、流程和学习/成长来帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位思考，以确保日常业务运作与管理高层所确定的经营战略保持一致。

　　行为锚定等级评分法

　　将不同等级的绩效标准通过叙述加以等级量化，从而将描述性关键事件评分法和量化等级评价法结合起来，以达到更加公*的评价效果。该方法的实施可分为获取关键事件、建立绩效评价等级、对关键事件重新加以分配、对关键事件进行评定和建立最终的绩效评价体系五个步骤。

绩效考核管理的办法有哪些（扩展6）

——绩效考核的管理方法技巧有哪些 (菁选2篇)

绩效考核的管理方法技巧有哪些1

　　1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

　　2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。

　　3、配对比较法(Paired Comparison Method，PCM)：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水*的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

　　4、强制分布法(Forced Distribution Method，FDM)：是在考核进行之前就设定好绩效水*的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

　　5、关键事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水*进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上(每季度，或者每半年)与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水*做出考核。

　　6、行为锚定等级考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水*的方法。

　　7、目标管理法(Management by Objectives，MBO)：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

　　8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

绩效考核的管理方法技巧有哪些2

　　助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标，在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进

　　绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策(晋升、解雇、加薪、奖金)等提供依据。

　　其次，我们看看两者之间的区别何在：

　　绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分;

　　绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结;

　　绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性;

　　绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核一个手段;

　　绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小;

　　绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系;

　　最后，让我们看看两者之间的联系所在：

　　二者的联系是绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水*和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水*，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水*。

绩效考核管理的办法有哪些（扩展7）

——绩效考核的管理技巧有哪些 (菁选2篇)

绩效考核的管理技巧有哪些1

　　第一：做绩效考核首先是指标，首先是工作分析(岗位分析)。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析

　　其次是要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。

　　最后也是很重要的一步：修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订

　　对于绩效考核的实质是什么?绩效考核是一项系统工程，目标体系、考核体系、激励体系三位一体构成绩效管理的循环。目标要从公司到部门到岗位逐级分解，层层牵引，才能保证指标的压力传递每一个人，保证企业目标最终实现;考核要有指标、有反馈、有跟进、有沟通、有指导，更多的是沟通与指导，而不是监督与处罚;激励要及时，没有及时激励措施(奖与罚，以奖为主)，主管和员工都会觉得考核只是形式，对自己没什么用，这样就麻烦了，考核方案很可能成为聋子的耳朵。

绩效考核的管理技巧有哪些2

　　一是没有考核就没有管理，任何事没有考核、检查和监督就没有管理，就是会形成做好做坏一个样，做和不做一个样，因为我们不是大锅饭的时代了，因为公司的发展要规范。大家想想，我们的每一项工作如是没有检查，没有考核，或是说安排了没有人过问是不是就会流于形式，董事长经常说的一句话是员工原意做领导检查的事----

　　二是为了对过去的工作业绩作出客观 全面的评价，发现问题并提出改进方案。通过考核，看到问题所在，提高管理水*，提高员工的工作效率，提供员工晋升的依据;

　　三是为了对员工有一个客观的评价，员工或是管理人员、工程师工作一段时间后，对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价，对其能力有一个公正的评价，如何做这样的评价呢?口说无凭，是不是用这样的评价来做出一个公正的结论。通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。

　　四是为了提高工作绩效，实现工作过程的有效控制，及时了解任何员工任一项工作的每一个环节。是对员工工作业绩的一种检验通过绩效考核，检查员工生产经营和工作任务指标的完成情况，验证员工的工作能力和业务水*。谁能干，谁不能干，考核结果一目了然。用考核的`方式来证明员工的业绩，具有客观性、真实性，从而为公司选拔任命和使用人才提供依据。总之，现在不是吃大锅饭的时代了。通过考核提高大家的工作积极性，有效地激励好员工，促进公司更快发展!保证公司各项任务的完成。

绩效考核管理的办法有哪些（扩展8）

——绩效考核管理的论文有哪些 (菁选2篇)

绩效考核管理的论文有哪些1

　　【摘要】目前，很多企业都制定了一些绩效管理制度和方案。但是相关人员在制定绩效考核制度和方案的过程中，没有结合企业的运行情况和内部结构，因此制定的绩效制度存在一定的不合理之处。如果企业墨守成规，不尝试对绩效政策进行改革和创新，那么企业的发展就会停步不前。由此可以看出，绩效管理是企业战略管理落地的一项重要工具，要对其提高重视。

　　【关键词】企业;绩效考核;管理;问题;对策

　　1引言

　　企业人力资源管理中，绩效考核的建立主要是为相关人员掌握员工优缺点和工作状态提供便利，在这一过程中不断发掘应用型人才，让员工可以选择合适的工作内容，从而更好地实现自身的价值[1]。但是，就目前的情况来看，我国绩效考核制度建立过程中依然存在一些例如绩效考核制度重视度不够、绩效考核基准模糊和绩效考核指标不够科学等问题，这些问题将导致绩效考核的作用难以有效发挥出来，因此相关部门的人员应该根据企业发展目标和实际情况，对绩效考核制度进行调整。

　　2绩效考核概述

　　绩效考核指的是，企业在战略目标下，通过科学的指标和标准对员工的工作行为和情况进行评估，并根据评估结果调整员工工作状态的一种方法。绩效考核这项工作具有很强的系统性，涉及的内容很多，例如指标评价体系、指标评价标准等。绩效考核的核心目的是提高企业的综合实力和获利能力，其本质是要求员工能够各尽其能，使每一位员工的价值都能够充分发挥出来[2]。企业在制定发展战略目标之后，为了实现这一目标，就要把目标进行分解，落实到每个部门的每一位员工身上，员工目标要与上级目标对齐，做到目标对齐、思路对齐、理念对齐，和认识与理解对齐，保证每一位员工都按照统一的目标去努力，在制定目标时要结合具体、可衡量、个人能够达成的范围内可实现、与业务公共相关的、有明确具体的日期/时间要求时效性、在绩效管理过程中，还要做到与员工开展三个“一对一”的沟通，即目标设置沟通、中期回顾沟通和评价结果沟通。简而言之，绩效考核就是企业对员工目标完成情况的跟踪、记录、评价和运用。

　　3企业绩效考核管理制度中存在的问题

　　如下图2所示，绩效考核主要包含绩效指标、绩效实施、绩效评价和绩效反馈。企业在进行绩效考核管理制度的过程中，在以上环节中都不可避免地存在漏洞。

　　3.1对绩效管理制度重视不够

　　在我国很多企业中，都进行了一定的绩效考核工作，但是对于绩效管理制度的制定工作不够重视，主要表现为以下几个方面：其一，绩效考核制度不够完善。一些企业制定绩效考核制度时不够全面，没有结合企业实际情况进行分析，没有进行周全的考虑，导致绩效考核制度存在很多疏漏之处，设定的指标无法实现，绩效考核有效性很低[3];其二，绩效考核制度落实不到位。在上面的图示中，大部分企业在制定了第一步绩效计划后，后面的实施、评价过程和结果沟通反馈工作都不是很理想，后面三者的重要性是一环扣一环的，只有将绩效指标具体实施到每个部门、每个岗位，对考核结果做出公正客观的评价，并将这一结果反馈至各级负责人，才能形成绩效考核工作的良性循环。

　　3.2缺乏详细考核指标

　　绩效考核是绩效管理中一项重要内容，在进行考核指标的设置工作时，一些企业只是简单对考核指标进行行解，没有根据企业岗位需要和性质对考核指标进行细分，只是在考核互评阶段给出一个分数，没有对员工任务完成情况进行明确，员工之间没有指标进行对比，甚至一些评委只是按照印象对员工进行评分，考核结果没有反馈，员工不知道自己的扣分原因，对自己的工作实际情况也不够了解，长此以往，员工便出现了“做多做少做好做坏都一样的错误思想”，会逐渐对企业、单位、工作丧失信心和热情，员工工作积极性和主动性会因此大打折扣。

　　4完善企业绩效考核制度的对策

　　4.1建立公正合理的绩效考核制度

　　绩效考核制度，对员工业绩效评价和能力评价的公*性、准确性都有着直接影响。根据现阶段企业发展实情，在制定绩效考核制度时一定要贯彻竞争理念[4]。通过加强竞争制度的融入，让员工提高业务能力和业绩竞争，为他们营造一个积极向上和凝聚力强的氛围。通过加强激励，提高员工工作积极性，让员工体会到自身的存在感，并无私地对自己的岗位贡献自己的力量。绩效考核分为匿名考核和两条线考核形式。匿名考核，指评委对参与考核人员身份不了解的情况下进行的考核和评价，这一形式可以有效避免偏袒和包庇情况，保证评价的透明度。两条线考核，主要是根据被考核人的特殊身份进行考核，其特殊身份表现在被考核人员也可以考核他人，这种形式使考核情况变得复杂，所以需要员工单独制定制度，并需要高层领导加强监督和评价。

　　4.2考核结果运用于优化配置

　　所谓合适的人在合适的岗位做合适的事。职业匹配理论指出,当人格与职业相匹配时,则会产生最高的满意度和最低的流动率。当工作环境与人格类型协调一致时,会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性[5]。高工作绩效对具体的心理能力和体质能力方面的要求,取决于该工作本身对能力的要求。因此,仅仅关心员工的能力或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的,员工的工作绩效取决于两者之间的相互配合。

　　4.3设定科学的绩效考核指标

　　相关负责人员，要为企业制定科学的绩效指标(KPI),作为一名优秀的领导，首先就要告诉员工自己的期望，而要想真正的落实这一工作，就要把未来长时间的绩效目标告诉给员工。确定绩效指标之后，相关负责人员要提高员工的绩效能力，要对员工目标执行情况进行关注，并根据员工的实际情况对员工进行有针对性的辅导,帮助他们解决疑难问题和困惑，营造积极向上的工作氛围，让员工在这一过程中不断提高自己的专业水*，从而更有信心面对未来的挑战。

　　5结语

　　企业绩效考核要有整体的、综合的、长远的眼光,从企业的发展和员工的发展出发,引用合理的过程考核,放眼长远和未来。企业必须结合自身的实际情况,引入各种绩效考核方法的长处,选择适合企业自身特点的方法。设计出科学的、可操作的、与实际相符的绩效管理体系,才能实现的企业的战略目标,达到绩效管理的目的。

　　【参考文献】

　　【1】陈伟.论企业人力资源管理绩效考核存在的问题及对策[J].中国市场,2017(16):155+157.

　　【2】王媛媛.我国国有企业绩效考核对策研究[J].人力资源管理,2017(02):56-57.

　　【3】王美英.国有企业绩效考核问题与对策研究[J].中国集体经济,2017,(18):80-81.

　　【4】甘露.浦口经济开发总公司绩效考核制度分析与改进建议[D].南京：南京大学,2016.

　　【5】徐亚菲,付长春.企业员工绩效考核制度的问题研究[J].经营管理者,2014(25):165-166.

绩效考核管理的论文有哪些2

　　摘要:

　　文章分析了当前事业单位绩效考核存在的问题，并在此基础上提出了全面加强事业单位绩效考核工作的有关措施。

　　关键词:

　　事业单位;绩效考核;管理

　　事业单位绩效考核指的是事业单位按照一套绩效测量标准对员工工作成果及综合表现进行全面测评并将考核结果作为晋升与奖惩的依据，在事业单位执行分类改革的大背景下加强事业单位绩效考核工作促进事业单位良性健康发展的重要性尤为突出。尽管近年来我国事业单位绩效考核工作在探索与实践中逐步规范，在员工聘用、绩效奖惩方面发挥着积极作用，但仍存在一些不容忽略的问题。事业单位有其独特的特点，这也决定了其绩效考核与企业或*部门的绩效考核相比有较大区别，其绩效考评标准应是其所提供的公共服务社会转移价值的高低，可见事业单位绩效考核难度之大。

　　一、事业单位绩效考核存在的问题

　　(一)尚未对绩效考核形成科学的认识

　　一方面，事业单位对绩效考核普遍缺乏正确的认识，绩效考评往往有大锅饭思想，考核流于形式。同时领导对绩效考核也不够重视，重业务而轻考核，考核质量往往较为低下，由此导致员工工作积极性偏低，不利于事业单位战略目标的顺利实现。另一方面，部分事业单位考核定位存在一定偏差，考核管理目标较为模糊，有的单位则是为了考核而考核，形式主义严重，最终在耗费大量人力物力和财力的情况下也无法真正体现考核的意义。

　　(二)绩效考核指标体系有待进一步建立健全

　　1、考核指标缺乏系统性

　　事业单位绩效考核指标虽形式上较为全面，但在层次划分、维度分类方面尚不健全，无法系统覆盖各层级员工的绩效考核要求。同时所使用的考核指标的目的性不甚明确，性质混杂不清，缺乏导向性。考核标准缺乏客观性，类似于工作罗列，考核指标选择不准确，考核权威性不足，管理与激励功能较为弱小。定性与定量结合的合理性有待提升。

　　2、考核指标未充分体现事业单位的特点

　　有的事业单位对各层级员工都制定了相似的考核标准，无视不同员工的不同贡献及工作能力，考核对象的对比性不足，不足以形成激励机制。缺乏定量的硬性考核指标，考核标准不够具体，须根据事业单位自身实际情况有所取舍和侧重。

　　(三)绩效考核操作流程欠规范

　　第一，绩效考核倾向于形式主义。缺乏可操作性、科学合理性是当前大多数事业单位绩效考核存在的普遍问题，对于不同层次、行业及类型的绩效考核指标缺乏针对性，对考核对象的定性分析大多雷同，绩效考评结果也并未用来帮助员工提升自身能力。

　　第二，考核周期不甚合理。当前事业单位的绩效考核往往是集中考核，主要是述职报告、民主测评、个别谈话之类，效率不高方法较为单一，往往于奖金分配周期同步，而非运用较短的考核周期对考核对象作出恰当的考评，不利于及时发现员工工作中存在的误区并加以及时改正，攒到年底一起评价则较为被动。

　　第三，考核内容较为模糊。事业单位的工作指标往往难以量化，制定过程中无法对考核指标进行详尽的描述，工作业绩无法科学度量。

　　(四)绩效考核发挥的激励效用尚不明显

　　当前部分事业单位在绩效考核后往往未将考核结果与员工激励与奖惩措施加以联系，不利于培养员工工作的积极性，考勤、季度及月度工作报告通常是其绩效考核的全部内容，只要报告合格绩效考核就相应地被评定为合格，绩效评价改进的效果不甚明显。不少事业单位的整体绩效管理体系暂未将绩效考核纳入其中，并未与职员晋升及绩效奖励直接严格挂钩，也未制定考评之后的改进措施，绩效考核反馈机制相对缺失。

　　二、全面加强事业单位绩效考核工作的有关措施

　　(一)进一步优化事业单位各岗位设置

　　一方面，加强岗位管理，实施聘用制度。事业单位实施聘用制可促使其用人机制转为岗位管理而非身份管理，聘用关系更为*等，资源配置更为优化，应在确定的人员结构比例及编制内开展按等级划分的管理、专业技术及工勤技能等岗位的聘用工作。与国外发达国家相比，我国事业单位专业技术人员的社会效益远远落后，应该说体制差异是造成其效益低下的.重要原因，应尽快打破大锅饭思维，最大限度地提升员工热情和工作效率。聘用制有利于明确单位及员工各自的权利义务，在市场配置的基础上，单位及人员完成双向选择，实现人员的优胜劣汰。岗位管理贯穿于事业单位人力资源管理的各个环节，其中岗位设置规范是基础。另一方面，岗位管理体系应得到进一步完善。事业单位人力资源管理水*的高低在很大程度上体现为其是否形成了成文的岗位说明书及其应用情况，对事业单位的运营目标就是在岗位说明书的基础上层层分解而成，透过岗位说明书可以员工薪酬及其价值进行合理评估，是实现岗位绩效考核与岗位薪酬的重要桥梁。岗位管理包含岗位分析、设置及说明书撰写等工作，利用岗位说明书明确各岗位的权责利，规范管理尺度和员工行为的同时又要能充分调动员工的工作积极性，也为岗位绩效考核提供了参考依据及重要信息来源。应加强业务流程的职能分析，优化关键业务流程。

　　(二)健全绩效考核指标体系构建

　　1、绩效考核指标设计原则须突出一是考核指标要与事业单位有所调整的组织结构及战略目标相匹配，通过指标的层层分解，实现考核指标的逐步下发，充分明确各部门考核重点;二是考核指标须全面反映关键管理环节，绩效考核指标越完整则越有利于员工追求最优化的工作目标，也可全面反映部门绩效水*的高低;三是考核指标须具备可控性才可保证其所反映绩效水*的准确性。指标越可控就越有利于防止对绩效考核指标的不当曲解，有利于区分主观因素及客观因素，真正激励员工。

　　2、考核指标在设计上应区分不同类别和层次指标须与岗位职责密切结合，考核内容应加以详尽，遵循定量与定性分析相结合的原则，不同岗位及部门的员工在绩效考核上应具备一定的可比性，定期与不定期考核相结合提升考核的严肃性。一是要透过考核指标，将部门目标、个人目标与单位战略目标紧密结合，将目标层层分解下达至各部门及岗位;二是通过分析岗位形成岗位职责描述，清晰区分应当做的、必须做的和不须做的工作并辅以不同的绩效考核方法;三是努力达到内外客户及上级的期望也是事业单位绩效考核指标的参考之一。

　　3、进一步量化绩效考核指标对不同层次与类型的测试对象评价指标所给予的权重不同、考核指标体系应有所不同，定量与定性分析指标要具有一定的可比性。指标设置应尽量详尽，减少理解偏差。区分共同指标与个性指标，应该说与事业单位部门绩效考核相适应的指标体系应包含以下内容：工作能力、工作业绩、服务质量、工作效率与效益、群众满意程度、权重及其他。

　　4、科学设置绩效考核等级根据部门及员工的工作效率效益、单位组织战略，合理制定群体工作行为成果考核等级，以最大化提升组织运营效率。员工绩效评价标准应秉承客观与公正、具体与明晰、可靠与一致、透明和民主等原则。良好的绩效评估指标应满足以下标准：基于工作而非员工、可达到、为众人所知、经过协商的、可衡量且尽可能具体、有时间限制、有意义、可更改等。事业单位绩效考核标准体系应具备比例性、协调性和完整性三大特征。

　　(三)持续规范绩效考核办法

　　一是规范绩效考核程序，利用目标管理法、雇员比较法等方法地进行多角度考核，常用的考核办法有排序法、分配法、要素评定法、工作记录法、目标管理法等，事业单位应结合自身实际情况加以选择和创新运用。二是创新考核方式，绩效考核应以提升绩效为核心，实现绩效考核-绩效反馈-考核结果应用-绩效计划-绩效辅导的一个闭环，考核程序应公*公正，指标设计合理实用，适当对创新绩效考核方法，如对人格特质、结果及行为加以考核。

　　(四)加强考核结果的应用

　　事业单位应加强完善激励与约束机制建设，将绩效考核作为单位员工薪酬体系构建的重要切入点，充分利用好绩效考核结果。做好绩效考核后的沟通工作，对考核结果达成一致意见，找出考核过程中发现的问题的原因并加以更正以指导未来的工作，真正提升员工工作绩效，促进单位利益与员工绩效的有效融合。

　　参考文献:

　　[1]邵海鹰.浅论事业单位人力资源管理中的绩效考核[J].中小企业管理与科技旬刊,2015;10

绩效考核管理的办法有哪些（扩展9）

——绩效考核测评的方法有哪些

绩效考核测评的方法有哪些1

　　(1) 因素评分法，是对照统一标准进行的绝对考评。根据考评的目的，将一定的分数值分配给各个考评项目或指标，组成考评指标体系，每个项目或指标都有一个评价尺度或权数，然后根据被考评者的实际情况和表现，对各个考评项目或指标打分，最后汇总得出总分，作为考评的结果。

　　(2) 相互比较法，是针对员工的工作行为进行的相对考评，具体方法很多，当被考评对象的工作性质相近、人数又不太多的情况下, 宜选这类方法。

　　(3) 代表人物比较法，是以具体人物为标准，代表各个考评项目的一定等级，并给一定的分值，把每个被考评者与代表人物比较，与哪个代表人物接近，就评定为相同的等级，然后，相加各分值得出总分，评定被考评者的优劣。此法比较直观，易评定，但确定合适的代表人物较困难。

　　(4) 排序法，是将被考评者由最好到最差依次排序，或者先挑出最好的，再挑出最差的，然后挑出次好的和次差的，直至排完。排序后，依次序用数字表示，作为绩效的指数和考评的结果。

　　(5) 两相比较法，是将被考评者群体中的个体，一对一地两相比较，类似于体育比赛中的单淘汰赛，根据相比结果，排出绩效名次。这种方法适合于人数较少，又实行末位淘汰制的单位和部门。

　　(6) 强制正态分配法，是按正态分布规律，将员工考评结果分为五个等级，如最好占10%,次好占20%, —般占40%,次差占 20%,最差占10%。将全体员工按以上比例分配到相应的等级进行考评。

　　(7) 核查表法，是将各项考评要素用文字简要叙述，列成表格，并分若干记分等级，作为考评的选择项，由考评者逐项考核评出分值，最后汇总各项得分，作为员工绩效考评的结果。这是一种传统的考评方法，由于主客观诸多原因，易造成偏差。

绩效考核管理的办法有哪些（扩展10）

——软件企业绩效考核方法有哪些

软件企业绩效考核方法有哪些1

　　第一条 目的

　　为了确保公司战略发展规划的落地,确保公司2015年度经营目标的实现,充分调动员工的工作积极性和创造性,为员工职业生涯发展规划、工作改进、培训、薪酬调整等提供依据,实现绩效挂钩,不断提高公司管理水*,按照分级管理,分级负责的原则,特制定本考核办法。

　　第二条 目标

　　一、通过绩效考核,保证工作任务的完成,提高公司工作管理水*。

　　二、通过绩效考核,促进每个员工提高工作业绩与工作能力,逐步提高适应新形势下企业发展战略的素质。

　　第三条 原则

　　一、以提高员工绩效、完成工作计划为导向;

　　二、公司和部门实行分级管理考核。

　　第四条 考核组织

　　一、考核范围

　　公司全体员工(不包含试用期和临时员工)。

　　二、考核权限

　　1、公司负责对技术副总监和部门工作目标考核评价工作;

　　2、部门负责人对本部门副职及以下人员的工作目标考核评价工作。

　　三、考核小组

　　设立公司考核领导小组,成员由公司领导组成。公司考核领导小组是全司绩效考核工作的领导机构,对全司绩效考核工作进行指导、监督和管理。公司考核领导小组对员工考核申诉有终局裁决权。

　　第五条 方法

　　一、考核方法

　　1、部门/系统 考核

　　年初,由各部门/系统负责人根据与公司签订年度部门工作目标责任书制定工作计划。每月5号前制订本部门/系统《月度工作计划》(附表1),经上级主管领导审核后于每月8号前报人力资源部备案;在月末各部门/系统负责人根据月度工作计划进行自评,上级主管领导根据各部门/系统月初制定的工作计划完

　　成情况,对各部门/系统月度考核目标的完成情况进行打分,项目经理根据项目目标对正在执行项目任务的部门进行打分,交人力资源部汇总并报公司总经理审核。公司QA小组每月将对各部门/系统考核情况进行抽查,有权对工作实施的全过程进行监督。

　　2、项目经理考核

　　项目立项时,由项目经理与公司签订项目目标并根据目标制定项目计划报公司评审,通过评审后项目经理对项目计划进行月度分解。每月5号前制订本项目《月度工作计划》(附表1)并与各部门负责人充分沟通,经上级主管领导(建议成立项目管理工作室)审核后于每月8号前将项目计划分解给各个部门并报人力资源部备案;在月末项目经理根据月度工作计划进行自评,上级主管领导根据项目经理月初制定的工作计划的完成情况,对项目经理月度考核目标的完成情况进行打分,交人力资源部汇总并报公司总经理审核。公司QA小组每月将对项目经理考核情况进行抽查,有权对工作实施的全过程进行监督。

　　3、员工考核

　　每月5号前各部门负责人根据项目及部门月度工作目标,指导帮助员工制定合理的个人《月度工作计划》并于每月8号前将下达给员工的书面月度工作计划报人力资源部备案;次月3号前,员工根据上月工作计划进行自评,部门负责人根据月度初下达给员工的书面工作计划进行绩效考核,将考评结果报人力资源部汇总并报公司总经理审核。公司QA小组每月将对各部门打分情况进行抽查,有权对工作实施的全过程进行监督。

　　4、周工作计划制度

　　①《周工作计划》(附表2)的制定及报送:

　　Ⅰ、制定:每位员工应在《月度工作计划》的基础上,每周制定一份《周工作计划》,以确保《月度工作计划》的实现。

　　Ⅱ、报送:系统负责人、部门负责人在每周部门例会上向公司领导报送,部门员工向部门经理报送。

　　Ⅲ、报送时间:

　　每个计划周期最后一个工作日10:00之前,向部门经理报送下个计划周期的《周工作计划》;

　　②《周工作计划》的管理和监督:

　　直接上级应对下属上报的.《周工作计划》做出批示,下属按照批示后的《周工作计划》开展工作。

　　③《周工作计划》考核:

　　Ⅰ、若责任人未提交《周工作计划》,一次扣2分。

　　Ⅱ、若责任人未准时提交《周工作计划》,每延迟一天扣0.5分。

　　Ⅲ、《周工作计划》的提交与计划完成情况将作为员工《月度工作计划》完成情况的重要指标之一。

　　二、采用形式

　　1、对系统负责人工作目标考核评分采用百分制打分,(系统负责人自评得分×10%+总经理评分×90%)除以一百得出系统考核系数K1。

　　2、对部门负责人工作目标考核评分采用百分制打分,(部门负责人自评得分×10%+上级主管领导评分×70%+项目经理评分×20%)除以一百得出部门考核系数K2。

　　3、对项目经理工作目标考核评分采用百分制打分,(项目经理自评得分×10%+上级主管领导评分×90%)除以一百得出项目经理考核系数K3。

　　4、对员工考核评分采用百分制打分,(员工自评得分×10%+部门负责人评分×90%)除以一百得出个人考核系数K4。

　　第六条 考核结果应用

　　一、任职

　　①系统负责人:累计三个月考评得分<70分时,停止其现行职务和权力并提交公司决定是否续聘。

　　②部门经理岗位:累计三个月部门考评得分<70分时,提交公司竞聘。 ③员工:累计三个月考评得分<70,视为不胜任岗位要求。

　　二、绩效及奖金分配

　　月度考评得分≥70分时,可以参与公司绩效工资分配;

　　月度考评得分<70分时,不参与公司绩效工资分配;

　　三、考评结果的送达

　　员工对考核结果存有异议时,应在知道考核结果或收到考核结果通知的5个工作日内向考核小组申请复议,考核小组负责对员工的绩效考核情况进行调查并作出裁定。

　　四、基本工资调整

　　累计三个月考评得分<80分者,视情况调整其岗位、降职或进入待岗再培训,经过岗位要求考核后公司再考虑重新安排其上岗;

　　累计六个月考评得分≥90分的优秀者,下年度起月度基本工资上调一档,

　　直至本岗位最高档。

　　第七条 绩效奖金兑现周期及计算发放办法

　　一、兑现周期 月度、年度

　　二、计奖方法

　　1、月度绩效奖金考核审批后,月度绩效奖金随月度基本工资一起发放。

　　2、月度奖金分配计算方法:

　　系统负责人月度绩效奖金=系统负责人月度工资×20%×系统考核系数(K1)。

　　部门负责人月度绩效奖金=部门负责人月度工资×20%×部门考核系数(K2)。

　　项目经理月度绩效奖金=项目经理月度工资×20%×项目经理考核系数(K3)。

　　员工月度绩效奖金=该员工月度工资×20%×个人考核系数(K4)。 各级员工基本月度工资不包含工龄工资、各种补助及相关津贴。

　　3、年终奖分配计算方法:

　　第八条 沟通形式

　　在考核过程中,对考核人与被考核人应保持相互沟通,主要包括以下三方面:

　　一、考核目标沟通。通过例会、部门内部会议就工作目标、工作计划进行沟通,达成共识。

　　二、考核过程沟通。在工作过程中进行沟通,当任务完成情况不理想,与考核目标有较大差距时,上级领导应时提醒被考核人员加倍努力,确保完成工作目标任务。

　　三、考核结果沟通。考核人应将考核结果(包括考核系数及考核评语)及时反馈给被考核人,以达到激励和改进工作的目的。

　　第九条 附则

　　一、对工作计划完成情况的考评要以事实为依据,以实施效果(即对公司

　　经营目标的贡献或对本部门工作目标的支持)为尺度,按照计划完成情况,客观、公正的进行考评。

　　二、在对工作计划进行考评时,QA小组每月可随机对相关部门及员工的考核结果进行抽查(每月不少于10人),并要求各部门及员工提供原始记录、统计报表、资料(涉密资料应先得到公司领导的批准)。各部门及员工对提供的数据和材料的准确性负责。不能按照工作计划执行情况进行客观考评的,将扣发相关负责人当月绩效工资。

　　三、考核成绩作为计发绩效奖金、评先、员工职务升降、岗位调整、工资待遇变动、解除、终止等的依据。