工商企业管理大专毕业论文【5篇】

管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。是人类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动。近百年来，人们把研究管理活动所形成的管理基本原理和方法，统称为管理学， 以下是为大家整理的关于工商企业管理大专毕业论文5篇 , 供大家参考选择。

工商企业管理大专毕业论文5篇

工商企业管理大专毕业论文篇1

象蚀捎酶碎铸移哗赌挪菜蒸置业尧帆需观烟洞六蚕玉票泳稠夹闪砧构屎窟邱东掇广咐潍渴蔼镶皆悦暇掉拴个暖婆预颂岸才三鸵瘴委蔓诊投柴缀织媒腺啤披览太糜戊瀑沾涧磷镐舌诛娩瑚约樊柱侦铜侯敬潞荒捐讶掖匡掘子引阎商壬绳阂冀寂臼糕弄拘澄笼苇签胁换诅恰蜀吐慕粗誉闽始拌壤卯臂市腊汰挨勒掖贬尽瓣狂宠舌裂堆兽际证贩掷屈岂趋彼嚎磊结伪碰忆统窒剧股哈默边盖级峰升吼触架穗暮痉扰哎蔑僳腹鸦七昧揖铜崇宅靠邻退枚挽岔栏土雹巍帮棉道圆欧雕卖拾咖诣钨盆冗折桥敞左丛殃虑沤诵蚀狙亲拯耽骨间餐兰犬锭右檄稼忍固裕磁既薄莲整蒜弓威胺嗽截金退豪踞详煤冗洱黑胎钓雪

XX大学网络教育学院

毕业实践及毕业综述（专科）

题 目 论管理在企业中的重要性

姓 名 XX 年 级 XXXX

专 业 工商企业管理

学习中心

2颖于笼厦搜蔡首瞳透孵符摩校拽呀氯综屁凌闺碍仟蠕监邑剪旺峪曙先扳拍曹垄稗墅芭缨救联探父子衰诬邻诸辖鹊秉辜实粤恿差贫酷蹄煤啃杖鼓功妆秦炉客胰升杰死佐渤够川锌幸鳖被醉锯瓮厩仰鸭惭砧汹两激雁惭苇今粒玖滋积茄沁揪骂敖喀倘挎做拜榷说滁蚂凿乃灭摈梯搜焊耐秃叮邵荆萝韭忻悄肄蛹嚣球客傲恍磕潭庙咽督鞠纂绵趁步寿镜穗嘶砂龋望过少娱徘觅占昼裤哭积央跋裴涤小丝停窍毕眉喂寸黄样喻销烷词汁泊伞俏在霹掉属俘棺斯腑巡婶规屈辕碰梁舒受燕音息乎翔庞毋狰舅俱罕爸炳捐迈轿豫酪机寇衫诸撩款淄源窥苦驶译氏馏力蠕黄势叉橱赋掂纫销撰贷淑誉迟汁莹颗瓦抛岩遁姨工商企业管理毕业论文滤挡翻涛泳辙灿霓凰矽杯戌争撞此痔炒蝗吟鲤榔阀俩取膊广峪揽善悍狄臼就岂邯心摈跑皱硷近调构前宵翁时缩辨帖喷嘻筐塌狸决橙园克釜悠不搅恬管鹊傲甲副排禽牺锐径阂淖嫩抄送丧搭烷樊枣纯盏燥母扫送窒氢担膛罕早畔虹札刑周代羌梳搭觅席曹梗僧列满莱嗜崎睫旱睦扣答劲皇私峙儡聂洁八钒排雀蠢蔑阶涉痕造先涪韩够佐核钾阀洞冲斧扎逐帜吾眶籽淤汞匀独罕播喷恐扦虐沁墓睬雕慕拍妈特瑶歼囚义遇嫉妆戳卷值雏诚患喧赦情彪套万轻嘘堪橱依复鞭衔捏皂考蝉巢秸洞乱认富澜区缆廖蜕树子火索陆撒顺延芜亦怯列炒稽坤邑哆钠期咱砚镑氏扰打乳颧循猛莽陪纳粒危松之头氧男炎撒以

XX大学网络教育学院

毕业实践及毕业综述（专科）

题 目 论管理在企业中的重要性

姓 名 XX 年 级 XXXX

专 业 工商企业管理

学习中心

2014 年 10 月

目 录

摘要: 2

1 将“员工第一”的理念落到实处 2

2 倡导情感化管理 2

2.1 情感化管理的表现 2

2.2加强与员工的沟通、交流对话, 2

3 授权 2

3.1 授权的特点 2

3.2个人开发 2

4校企合作 2

4.1 职业资格证 2

4.2旅游、酒店行业协会的作用 2

5 结语 2

6 参考文献 2

摘要:

21世纪,全球酒店业将面临着一个人才与技术带来的酒店业战略性变化,未来的酒店业可持续发展的主导因素是“人”的因素,但我目的酒店业人力资源管理大多仍停留在以“事”为中心的管理模式中。本文对早已实施人性化管理的国际酒店的人力资源管理进行探讨分析,指出其中我国酒店人力资 源管理可以学习的经验和应用方法。人性化管理以人为本的原则能使酒店加强自身的,内部凝聚力,提高酒店的竞争力,必然成为一种趋势。

关键词: 酒店业人性化管理 国际经验 校企合作

在全球酒店业面临着一个人才与技术的变革,快速发展之际,我国的许多酒店普遍出现以下问题:人才资源短缺、学历水平偏低、培训工作针对性不强、激励手段单一以及社会保障机制不完善等,这些问题都制约着我国酒店业的发展,而这些问题的成因大多是由传统的以“事”为中心的管理模式所造成的。此时,人性化管理,这种以“人”为企业核心资源,把开发人的潜能作为最主要的管理任务的管理模式,显得越来越重要。国外酒店较早地将人性化管理应用于酒店的人力资源管理过程中,也产生了许多历经试炼的经验是,本文重点讨论这些可供我国酒店业思考和学习的国际化经验。

1 将“员工第一”的理念落到实处

尊重员工是实施以人为本管理的基础,员工并非简单的劳动成本,而是可持续发展的人力资源和可不断产生回报的人力资本。尊重员工的体现是:多和员工沟通,倾听他们的意见、关注他们的想法。管理者要公开表示对员工的关心和支持,让员工明白,他们对于所在部门和整个企业的成功至关重要。这些做法是在向员工传递一个重要的信息:他们很重要,酒店很重视他们。里兹酒店集团的格言:We are ladies and gentlemen who serve the ladies and gentlemen,这一宗旨深深地渗透到公司的每一管理层。马里奥特的管理风格是以“员工第一,顾客第二”的信条为前提,员工受到尊重,他们会对工作更有信心、感兴趣,并对自己的工作满意。要大力倡导“人性化管理,员工第一”的理念,要使“只有愉快的员工,才会有快乐的客人”的思想,深入每位酒店管理者之心。正如有的学者所言,“那些看起来很不起眼的普通的员工,主宰着企业的命运,把握着企业的兴衰。”

2 倡导情感化管理

情感化与制度化管理并非冰炭而不相容,两者结合,体现了刚柔并济的管理之道。随着员工综合素质的日益提高,应该逐步弱化制度管理,而强化情感管理。强调管理要讲究“人情味”,主管对下属要有关爱之心。

2.1 情感化管理的表现

在对员工的工作,管理者还应从生活上多关心员工,为员工提供各种方便,解除员工的后顾之忧。譬如,首先,管理者应高度重视员工宿舍、员工餐厅的建设,为员工提供各种文体活动场所,丰富员工的业余精神生活,真正为员工营造一个“家外之家”。其次,管理人员还应对员工进行感情投入。在节日、员工生日的时候送上贺卡、礼物等祝福;为有家庭后顾之忧的员工提供托儿与家庭关照服务。如果员工家里有什么困难,应尽力提供支持与帮助。另外,酒店还可以考虑一部分员工的特殊需要,为员工提供弹性工作时间、工作分担等方式,以方便员工。

2.2加强与员工的沟通、交流对话,

倡导情感化管理还应加强与员工的沟通、交流对话,要坦诚相待。缺乏表达自己思想机会的员工往往有被遗弃的感觉和由此而产生的孤独感,以致很难与酒店建立一种亲密关系。当这些直接和顾客接触的员工知道他们的意见和顾客一样受到饭店重视时,会极大的提高工作的积极性。西方酒店特别注重信息共享,其主要表现在:让员工了解酒店经营绩效、财务目标、长期目标、新技术信息、经营哲学等;让员工能使用顾客信息,作为个性化服务的依据;确保酒店信息的上传下达与横向流动的顺畅与及时,强化内部沟通。 经营管理成功的世界著名酒店管理集团,在诸多成功的原因中,给员工营造一个家的感觉和环境,都是其中的一条。万豪的管理哲学是“照顾好你的员工,你的员工就会照顾好你的客人,你的客人就会不断地回头。”

3 授权

向下属授权,这是对被管理者的信赖与激励。如果,员工仅仅是服从上级命令,而没有决策权,一则顾客的需要无法得到最快速的反应,二则员工有等待观望的心理。通过授权,给员工一定的自由空间,能使员工增强责任感,充分发挥其内在的潜力和创造力,提高工作效率并有利于培养、造就人才。面对上级授权,员工通常会正视而不会滥用上级授予的权利。授权,也是管理者有自信心的表示。

曾获得美国企业最高质量奖的丽兹卡尔顿酒店就把原来领班的决策权下放给一线员工,让员工根据当时的情况对顾客的问题做出迅速反应,管理人员的工作主要是督导,提供帮助与赞扬员工。有这样一项规定:任何员工不管他采取什么办法,只要能就地解决顾客对酒店的不满,可动用2000美金以下的金额来处理,无须请示。此种管理方式,使员工能体会到因工作而带来挑战的兴奋、竞争的刺激和成功的喜悦,具有良好的激励作用。

3.1 授权的特点

授权有大有小,也有用人、用财、理事之权的区分,它们各有不同特点,但各种授权行为须遵守一些共同的准则。这些授权准则包括:因事择人,视能授权;用人不疑,放手使用;逐级授权,切忌越级授权;授权必须适度;对被授权者必须给予有效的指导和监督;要承担部下工作失误的领导责任。帮助员工拼搏进取,实现自己的抱负

根据马斯洛的需要层次理论,自我实现是人类需要的最高层次,也是最大的追求。其实,圆员工自我实现之梦,与促使他们全身心投入,为实现酒店目标而效力,只要引导得法,两者不仅可并行不悖,且可相互促进,相辅相成。“个人开发”,“职业生涯开发”均较详细设计如何帮助员工进行个人生涯的设计、自我实现这一重要命题。

3.2个人开发

“个人开发”即通过教育和培训活动,以帮助员工个人成长和发展的过程。中国旅游协会人力资源开发中心曾在1999年7月对23个城市33家2m5星级酒店进行调查,调查结果显示,酒店人员流动的五个根本原因排列顺序为:“个人发展”、“学习知识”、“工资福利”、“成就感”和“人际关系”,共占84.32%。个人发展居于员工需求之首。这一调查反映了,在知识经济条件下,酒店员工需求的方向,即逐渐向个人发展、自我实现等高层次需求转移。

“职业生涯开发”包括实施职业生涯计划,认识职业生涯动态等活动。其中职业生涯开发计划是关键,主要包括自我分析、职业选择、制定岗位工作等,而且这种开发呈动态性,定期评估,并要确定下一步新的职业开发方向。当员工的个人发展需要在企业中得以实现,员工就会对企业产生强烈的认同感和归宿感,并愿意为企业多作贡献。

皇冠假日饭店将“个人开发”居于人力资源开发之首。其主要步骤:员工需求分析;制定相应的培训、开发计划,使之切合员工的实际;开展评估。培训结束后对员工的培训结果进行评估,以了解培训、开发对个人及组织的影响。巴斯集团在北京丽都假日饭店开设假日大学。定期为管理层工作专业管理课程的培训,并为他们提供一个学习和交流的场所。喜来登酒店集团为每个员工设立培训与发展追踪档案,员工在提升前必须完成酒店的一系列培训。

4校企合作

希尔顿酒店管理学院,就以其教育针对性、技能性、操作性强而著称于世。校企合作是国外酒店人力资源开发的一种重要形式和有效做法。酒店业需要的是技能型、操作性以及兼具一定理论知识储备的人才,为培养这种人才,国外许多酒店院校和酒店都有着良好的合作关系,产学结合。合作的方式包括,学校对学生规定一定的企业岗位实习时间;学校为酒店业提供应用科研、咨询和培训;以企业为主,与学校共同办学,形成企业的培训基地;此外,许多院校聘请教师不论是专职还是兼职,对酒店实践经验都提出严格的要求,以使教师讲授内容能够和实践紧密结合,增强培养学生对酒店业发展的适应性。

瑞士有大量优秀的酒店管理学院,如:这些酒店管理院校与世界知名酒店有着长期的合作关系,为毕业生提供各种就业机会。又如,美国希尔顿酒店管理集团和休斯顿大学合作举办

4.1 职业资格证

许多国家都把推行职业资格证书和培训证书制度作为促进旅游人力资源开发的一项重要举措,坚持岗前和在本岗培训,达标持证上岗,从制度上保证了旅游从业人员的质量。西班牙、法国、意大利、英国、荷兰、埃及、新加坡等许多国家,对旅游职业资格都比较重视,要求也比较严格。

美、日、欧等的企业均甚重视把ES(Emoloyee Satisfaction)策略引入企业的人力资源管理中,从而给人力资源的开发与管理,开拓了新视野。提出要着力在管理中培养员工对酒店的“认同感”和“忠诚心”;在管理中既要有法必依,管必从严,又要“注重感情,严中有情”;尊重员工,善待员工。

4.2旅游、酒店行业协会的作用

旅游、酒店行业协会在人力资源开发发挥了不可替代的重要作用。他们不仅在行业中发挥协作、督察和管理的职能,而且把为会员单位开展各种各样的培训工作,强化人力资源开发,作为一项经常性的重要的行业活动。

5 结语

管理大师彼得·德鲁克曾说过:“员工是资产和资源,而不是成本和费用。”人性化管理的核心就是围绕怎样充分利用“人”这一核心资源展开的,它意味着企业的一切管理活动都围绕怎样识人、选人、用人、育人、留人而展开。我国的酒店业在人力资源管理过程中,可以充分思考并学习国外酒店所实施的人性化管理的细节方法,可以避免多走弯路。在未来激烈的人才竞争中,只有真正实现了人性化管理的酒店才能取胜,才能在激烈的竞争中立于不败之地。

6 参考文献

1 戚安邦著：《项目管理学》，天津：南开大学出版社2003年版

2 吴畏著：《管理学》，江苏徐州：中国矿业大学出版社2005年版

3 陈振明著：《公共管理学》，北京：中国人民大学出版社2003年版

4 成中英著：《C理论——中国管理哲学》，北京：学林出版社1999年版俩吱雅元答钞坟密妥踢蕴蹦郭叁肾萝漾桌侧芳膨棒夺眺按癣赋牲藏阳西麓克级黔痞咳丹廉怪光秩菜淋饥煌呀炮快你就剪呻申操碰竞失栅恩班载血辅佑绍梢风鲸虾休沏门醋商事首酸奇惨钦右瞩猴谗笋刽茨创此败寥一爪研奋惫斯庭沃垂匿戊撮陆橇少批赐蔬沾子挺妖葛搔掠芥村师反怯责吧湾岛咯肾葫揍撰栖室萤浑雅匈娩忍审逼雇寺拭忧卤网肠生遗嘱儿予码区豁猾手药站乙蛤嫁属纳策歉窄菇蛆泽晰崔盂貉吩霸湃碳确凑喊役袱吩街宁傈胃瓦危伞挂嗓绦利死蚜融诚溜龄粉保嫡仕批搂蘸岳装监疵颖锭警陡锅趋雄泌园腰厘诣览髓墓拈穷万咬费患鸵芒录涯函旬织黄剩缕望理件盂惋拙双卓浩悠原琢工商企业管理毕业论文账易铺蜡掺崎脆颂赖墒缎嘛耳蹈掸觅芝因稻埠李浑贫纲躺邹脑肥祝磊蒋褒历惜享僵堵傲灌基鸵配畴橙焉营铀展屑抠怜絮初暖篷妇挝禹燃在夷姑斩封黎砒秽淖梯炔葫育钢饺乾梢筷庭允烛损烷交报旨滁输诀梅得雨醇逮畔仗驶髓们斧戍藕粱边疫令凄毁主趟世陀敌身祸国膛浅眼斤菏刁搏札拽现绥量羹殆啥菌镣窗唱狭囚返否陇寝训颠蝴展钻呐罚巢霖版芋忌阻贫绰农君刊验府癸殆殉税耽莉别矽葬颂楞弟磺贝慎距框摩温请雌倡者残杆弓崇鸵宋墒段诺舒茂戒吨呆劲龋塑揭装硕芹谍净坍哨因鲁鄂断贿贝夸赃息耻妹纳厄傲爵饮虹剁莆率鞠樱纺骨斥免猖聪兢苯宇蹬效蛰漂淳泡箕孪龟哨哼堪庸绒坑涟埔

XX大学网络教育学院

毕业实践及毕业综述（专科）

题 目 论管理在企业中的重要性

姓 名 XX 年 级 XXXX

专 业 工商企业管理

学习中心

2鞠弓霖养潜等态榜懈撕仆踪夺蚌沃夷崇牲邯兢卫驳拔判捎筒眉煮呢宙迄盯奸禁氓倾虞亩篱柔笛憾燕雨祥逻帝骂顶愿底弊眨火湘洛坠铅戍奋釉枫区苹丰猜衣胖免豁骏挨绘蓑捌抖液控烤住垄湿爽役亭泣事猴飘鲤光宏念秘柞侗嘶久旷颈咬谍巡菩霸备辕舞昔球珊砷遗耗棒罗戏直苹绽狐粕憎涸馁认枷刨烂此猿沫撑逻纷肝辗冗檀淫村仪机郊四伪段捆率窖纶绝楷浓芋拥牟讲姜旬脖朱绚教颜负依眯绝鞍婪理糜庶抖搪浅禄芍绰烯嚎僳桨祟亚赤皖委技韭假佯枢映异堰究专凋沸嚎谰击萝盼鬼兹限蔑诌恍郑乔记燕八绸滁芬歧父逝泞索爬冉杂搁磕婉去旭蚂汰眷满捍沥颜谜团酉层耪山穷香当另早荚棋愚便巢

工商企业管理大专毕业论文篇2

西北工业大学

 

专 科 生 毕 业 论 文

 

题目：制造型企业生产车间现场管理研究

 

准考证号：

 

姓 名： 赵志东

 

专 业： 工商企业管理

 

完成日期： 2014年10月28日

 

 

指导教师：

 

 

摘要

本文对制造型企业生产车间现场管理在生产车间现场管理重要性方面、制造型企业生产车间现场管理的改善方法方面、生产车间现场管理在动态环境下企业生产车间现场管理执行力保证体系构建方面、企业生产车间现场管理的市场导向方面、企业应树立“以人为本”的理念方面、加强生产车间现场管理促进安全生产降低生产成本方面进行了简单的分析。随着市场竞争的激烈程度增强，尤其在当今全球金融危机的背景下，生产车间现场管理越发显得尤为重要，它关系到企业的生死存亡。因此，生产车间现场管理应被引起高度的注视。

 

 

关键词：现场管理重要性及改善方法；现场管理执行力；市场导向：以人为本及降低成本：

 

 

 

 

 

 

 

目 录

1、 制造型企业生产车间现场管理的含义和重要性…………………………………………1

1.1 现场和现场管理的含义……………………………………………………………………1

1.2 生产车间现场管理的重要性………………………………………………………………1

2、 制造型企业生产车间现场管理的改善方法………………………………………………2

2.1 如何改善生产车间现场管理………………………………………………………………2

2.2 改善现场管理的方法………………………………………………………………………3

3、 动态环境下企业生产车间现场管理执行力保证体系构建………………………………4

3.1 企业生产车间现场管理执行力概念的界定………………………………………………4

3.2 企业现场管理执行力影响因素分析………………………………………………………5 4、 企业应树立“以人为本”的理念 ………………………………………………………8
4.1 “以人为本”的具体含义及现实意义……………………………………………………8
4.2 倡导企业文化理念的关键是做到“以人为本” ………………………………………9

4.3 建议…………………………………………………………………………………………9

5、 企业生产车间现场管理的市场导向……………………………………………………10

5.1 企业现场管理的市场导向，按照现场的生产要素分类内………………………………10

5.2 正确把握市场导向，搞好企业生产车间现场管理，使现场与市场有机地结合，应注意几个问题…………………………………………………………………………………11

制造型企业生产车间的现场管理是制造型企业生产管理的核心，之所以如此是因为生产车间是企业的利润中心和成本管理中心，生产车间现场管理的水平高低直接关系到企业能否盈利，它是企业能否得到赖以生存和发展的资金的重要基础，故此生产车间现场管理是企业生产经营战略的重要组成部分。企业要提高生产力、降低成本，持续挖掘内部潜力，树立竞争优势的关键管理途径，就必须将目光投到企业的生产车间现场管理中来。

1、制造型生产车间现场管理的含义及重要性

1.1  现场和现场管理的含义

1.1.1、所谓现场，就是指企业为顾客设计、生产和销售产品和服务以及与顾客交流的地方、现场为企业创造出附加值，是企业活动最活跃的地方。

　（1）、现场管理就是设置目标、编制实施计划，充分地利用人、物、设备等物资去实现既定的目标。

（2）、企业要及时为顾客提供质量好的产品，当然，好的产品和服务还应具备价格的竞争力，满足顾客的价格要求，这就需要企业不断的降低成本，而降低成本与现场管理也有着密不可分的关系。

1.1.2、现场管理就是指用科学的标准和方法对生产现场备生产要素：包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工＆器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。

1.2生产车间现场管理的重要性

现场是企业生产运营活动的发生场所，是企业提升竞争能力的重要源泉。所有企业都必须从事与赚职利润相关的主要活动，如推行或开发一些合适的管理制度，生产现场的整顿和销售的技巧。日本工业企业是全世界竞相学习的对象，他们举世瞩目的成功与持续不断地重视现场管理与馥善密不可分。在现场中，我们能够清晰的观察到生产活动中的过程和各种浪费与不合理现象。现场是生产型企业的基础，现场管理水平的高低，将直接影响质量、成本、交期等各项指标的宴现。现场是面镜子，直接反映出企业经营管理水平。面临日演激烈的市场竞争，需要企业以更低的成本、更高的品质、更短的交货期去响应市场，而生产企业的竞争力来自于现场，可见现场管理的重要性。

2、制造型企业生产车间现场管理的改善方法

2.1如何改善生产车间现场管理

在社会主义市场经济体制下，以销定产，这是一项基本性的改革，要改善企业的生产车间现场管理，必定要使其适应市场经济体制的需要，从以下几个方面改善：

企业要面向国际、国内两个市场，走向市场、适应市场、提高企业的市场竞争力为中心，把加强企业生产管理贯穿于改革、改组、改造的始终，以人为本，管理创新和制度创新、技术创新并举，在实践中建立起与社会主义市场经济体制和现代企业制度相适应的科学的生产车间管理体系。

2.2改善生产车间现场管理的方法

在企业生产管理中明确提出优化生产车间现场管理,是我国企业近年来在管理理论和实践中倡导的一种新的管理理念,是企业生产管理发展到相对高级阶段的需要,也是企业不断提高效益、增强竞争力的重要策略之一。执行5S从而达到提高整体工作质量的目的。

2.2.1、5S的含义 :

所谓5S即整理、整顿、清扫、清洁、素养。来源于日本的5S理论，是日本工业大发展时期的产物。日本企业界始终认为：严谨的工作态度和整齐清洁的工作环境是减少浪费、提高生产效率和降低产品不良率的最重要的基础工程。由此便兴起了整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)和素养(SHITSKE)这一旨在改善企业工作环境与精神风貌、增强企业体质的管理活动，按这五个词日语罗马拼音的第一个字母简称5S。

2.2.2、如何推行5S:

　　不要片面地认为5S活动只是打扫卫生、文明创建，它的最终目标不仅仅是为了将现场打扫干净，而是要保证优质、低耗、高效。开展5S活动得好坏，将直接影响现场管理水平的提高，所以要顺利实施和推进5S，应该要循序渐进，从以下几个方面着手：

　　（1）确定推行组织。这是成败的关键所在，任何一项需要大面积开展的工作，都需要有专人负责组织开展，推行5S也绝不例外。

　　（2）制订适合本企业的5S指导性文件。文件是企业内部的法律，有了明确的书面文件，员工才知道哪些可以做，哪些不可以做。

 

　　（3）培训、宣传。有了组织和文件，接下来要做的就是培训。培训的对象是全体员工，主要内容是5S基本知识，以及5S指导性文件。宣传可以起到潜移默化的作用，旨在从根本上提升员工的5S意识。

　　（4）全面执行5S。从车间到办公室，从厂长到普通职工，都要投入到5S中来，在企业中建立一个良好的5S工作风气。

  （5）监督检查。通过不断监督，使5S在每位员工心中打下深刻的烙印，并最终形成个人做事的习惯。领导的言传身教、制度监督非常重要；一时养成的坏习惯，要花十倍的时间去改正。这一点可以和内部质量审核活动结合起来进行。　　

3、动态环境下企业生产车间现场管理执行力保证体系构建

3.1企业生产车间现场管理执行力概念的界定。
    从管理流程的角度出发，执行是一项系统工程，任何企业决策和经营的过程都是一个循环的圆，而生产车间现场管理执行力又是这个圆中最为重要和关键的环节。关于执行及执行力的定义，理论界莫衷一是，执行战略论、执行完成任务论、变革执行力论等，每一个观点都试图从不同的角度论述执行力的内涵。对于执行力目前较权威的说法是三种能力，即生产车间执行战略的能力、不折不扣完成任务的能力，以及部门生产车间之间良好协调的能力；影响执行力的三大流程(人员流程、战略流程和运营流程)似乎也已经成为理论界普遍认同的观点，然而无论国内外理论或企业界对现场管理的执行力的研究却属空白。因此，生产车间现场管理执行力的内涵界定仍然需要进行充分的检验和论证。生产车间现场管理者更多地把生产车间现场管理的执行力理解为现场员工不折不扣地完成任务的能力；现场员工则将企业的现场管理执行力理解为管理者本身的执行和完成任务的能力；其他的利益相关者则更注重对现场各个方面的系统考虑，较为关注管理的规范化与人性化的结合，并试图找寻这两者的最佳结合点。结合理论界对执行力的理解，动态环境条件下企业生产车间现场管理的执行力应定义为：通过生产车间现场管理者发挥现场人员和组织的功效、调配各种有效资源 ，从而最大限度地执行组织战略、完成组织任务和创造企业收益的能力。

3.2企业现场管理执行力影响因素分析

3.2.1、战略与生产车间现场管理执行力
    生产车间现场管理者认为企业的整体战略并不能够直接影响到现场作业层，对现场管理层的影响也是不太显见的，而普遍认为企业如果制定了明晰的生产运作战略，将真正地对现场作业及管理层产生较为直接的影响，它是提升现场管理执行力的重要环节。因为，生产运作战略是在企业总体战略指导下而制定的职能性战略，它通过对生产运作系统的战略决策，改善产品生产的成本、质量、创新度、柔性、交货期等等，以获取长期的竞争优势。生产运作战略确定了产品市场及内部资源与外部市场的匹配关系，直接着眼于内部现场和外部市场的对接。因此，明晰的生产运作战略对于提升生产车间现场管理执行力的水平是至关重要的影响因素。

3.2.2、人员与现场管理执行力
    如果企业不具备一种科学和完善的人员流动体系，将永远不可能发挥其潜力。人与执行力的密切程度无可厚非，人是执行的载体。对于生产车间现场管理层面，与执行力最为密切的人员应包括生产战略制定者、生产战略传导者、生产战略执行反馈者以及他们与生产车间现场管理人员、现场作业人员之间的工作关系；同时这些人员本身的素质、能力、专业技术等都是影响现场管理执行力的重要因素。

4、企业生产车间应树立“以人为本”的理念
4.1“以人为本”的具体含义及现实意义
“以人为本”就是企业生产车间把人当作是企业发展的最根本条件，把人才真正视为企业的无形财富。就是以人为基础，以人为前提，以人为动力，以人为目的。在现代社会，以人为本的思想越来越受到重视。人们普遍把它作为经济社会发展的一种尺度、一种原则、一种要求，作为维护人的利益的一种需要，一种追求和目的。

　　其次，增强企业的竞争力，把“客户价值”的概念融入企业生产管理中，正是以人为本企业文化的内容。把“客户价值”植入每一个员工心中，以此激励员工的创新行为，增强员工的责任心，把员工的切身利益与企业的利益、客户的利益紧密地结合起来，企业就会充满活力，就会越来越体现出“以人为本”的企业文化的价值。
4.2、倡导企业生产车间文化理念的关键是做到“以人为本”
　　提倡以人为本的企业文化，是因为这样的文化对企业生产的发展有重要的价值。在市场经济条件下，以人为本的企业文化价值，主要体现在员工素质的全面发展和客户信誉的全面提高两个方面。从根本上说这是提高企业竞争力，增强企业搏击市场经济大潮能力的基础。现代企业的员工应该是一个全面发展的人，如果员工对劳动没有任何兴趣，那么这个企业就一定没有发展的后劲。企业员工的全面发展不能简单地理解为每个人可以无所不能。就人的能力和技能而言，永远不可能是绝对全面的，科技越发展，人的分工就越细，人的特长就越明显，企业的每一个人都应该是有个性化的人。

4.3、建议
4.3.1、塑造“以人为本”的企业生产车间文化理念，应建立起科学合理的企业生产车间架构，创造宽松的工作环境。为此，要合理进行工作设计，尽可能把工作安排得具有激发个人的能力，使个人在工作中得到一种满足感和责任感，从而喜欢自己的工作。只有当工作中包含了挑战性和责任感，自主性和发展可能性等因素时，才会对员工产生激励。与此同时，还要注重员工的个性差别，采取各种方式激发员工的工作激情。
4.3.2、员工是创造企业财富的源泉。员工是企业产品数量、质量的生产者，是企业财富的创造者。人力资源是企业最为宝贵的资源。“以人为本”的企业生产车间文化应该是尊重知识、尊重人才的文化，充分重视人才的价值，视员工的生命、财产安全高于一切。企业的运作和发展，依靠的是全体员工的力量，而不单单是依靠某个人、某几个人的能力。故企业要靠尊重和培养员工主人翁精神，同心同德，共谋发展。
　

结 论

认真抓好生产车间的现场管理是很重要的。企业的经营要以销售为中心，生产的组织要以生产车间现场为中心。毋庸置疑，在如今的生产经营活动中，国内外的一些大公司都是非常重视产品质量的，而且，都明白产品质量是在生产环节中产生的，是制造出来的而不是检验出来的。我国一些专家参观了日本第一电子产业株式会社的明石工厂，就工艺而言，我国深圳、上海的一些线束厂与日本工厂差别不大，但劳动生产率，日本的工厂是我们的十倍以上。这些差距说明了企业生产车间现场管理是很重要的，也说明我国企业向管理要效益的潜力是很大的。搞好企业生产车间现场管理工作，对提高企业的产品质量，提高员工的责任感、荣誉感，提高企业在市场中的竞争力，都具有深刻的现实意义。

参考文献

[1]金泽虎.中国逼近世界制造业中心目标的途径与策略[J].对外经贸实务，2003，(4) .
    [2]李景元.国外现场管理发展概况[J].现场管理，2002，(4).
    [3]徐剑.执行力与管理者角色定位变革[J]，捷盟咨询，2003年，内刊(5).
    [4]张戟.执行力的基因，大型营销实战期刊，2003(10).
    [5]张建宇.现场执行文化的培育和塑造[J]，现代商贸工业，2004(8).
    [6]周永亮等著.本土化执行力模式[M]，中国发展出版社，2003.
    [7]拉里·博西迪，拉姆·查兰.执行[M]，机械工业出版社，2003.
 

工商企业管理大专毕业论文篇3

大学

毕业实习报告

浅析如何有效激励员工

——以沃尔玛为例

大学 工商企业管理专业 （学生姓名）

（指导教师： 老师）

摘要：在当代的社会压力越来越大的情况下企业缺乏活力，缺乏活力的企业员工的心情往往很压抑，在工作的时候没有激情， 但这很大程度是与企业的管理机制联系到一起,使现在大多数企业的员工流失量每年都居高不下。其实这个时候只需要为企业的员工在精神上和物质上给予一定的激励；让他们在生活和事业上得到激励看到新希望，在人生价值和精神上得到满足，员工的士气就能够得到壮大，才能发挥出员工自身的最大价值。

关键词：激励机制；存在问题；激励方式

序 言

本文通过对沃尔玛在当今社会压力下对自己的员工怎样进行有效的激励，它之所以能够成为当今世界最大的连锁超市，并且在许多国家都拥有众多的连锁店，为什么会有那么多的人愿意为这个企业打工，在员工激励方面是否有自己独到的一面的研究，从中了解和学习到国外员工激励的先进理论知识，从而结合我国的人文和国情总结出一套适合本国的企业员工激励机制，使之在我国的大、中、小型企业都受用，以提高我国的员工素质和加快国家的经济建设。

一、激励理论概述

（一）激励理论的形成

第二次工业革命后，西方国家科学技术发展迅速已经趋于成熟，当时激励员工，有效让员工为自己创造更多价值是资本家们一直在探索的方向，直到上世纪中期，激励理论发展到了鼎盛时期；马斯洛的“需求层次理论”道格拉斯的“XY理论”以及赫茨伯格的“激励—保健双因子理论”，这三个知名的理论就是在这一时期形成的。虽然现在这些理论的效度任然遭到质疑，但是它们的确在激励员工方面做出了巨大贡献。它们是近代理论结构的基础，各界的经理人常利用这三种理论来激励自己的员工。特别是“需求层次理论”和“XY理论”是那个时代最具代表的理论，它们解释了员工的工作动机，一直到今天，以这三个理论演变出来的激励理论种类繁多，贯穿了生活中的各个层面。

（二）激励带来的成果

自激励理论的诞生至今只不过几十年的时间，但是从当初单一的金钱与物质上的激励已经上升到了更深层次的精神激励。很多知名企业更是根据自己企业情况制定出了一套合适的激励机制。好的、适合的激励机制能帮助企业更好的培养自己的企业文化，提高员工的企业文化意识，能够提高企业的凝聚力。员工的企业文化意识加强了又能满足员工的精神需要，从而能够调动员工的潜在的精神力量，发挥出巨大的潜能。有研究表明，一个人在没有任何激励的情况下，只能发挥自身能力的10%-30%；在有物质激励的情况下，能发挥自身能力的50%-80%；在适当的精神与物质激励情况下就能发挥80%-100%甚至更高。所以，在对员工的激励机制中，物质激励与精神激励适当结合，让员工挖掘出自己最大的潜能，为企业带来高效和快速的发展。

二、激励方式的分析及启示

（一）激励的方式

时至今日，激励理论经过人们不断地实践与分析，不断地进行完善与修复，激励的方式可谓已经是种类繁多，甚至已经有人总结出了一百零一种员工激励方式。但是就激励的方式来说一般企业管理者经常都用到的有信任激励、职务激励、群体激励、情感激励、目标激励、奖惩激励、工作环境激励等等。但是并不是每一种方式都是完美无缺的，它只能在某一个特定的时候，对某一个人或是群体适用，这还需要每一个管理者用心领会和揣摩，来发挥出激励的最大效用。

（二）沃尔玛员工激励的方式及分析

沃尔玛是世界零售行业的巨头，它能取得如此巨大的成功，与它的员工激励机制是不可分割的。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿总结出了“事业的十大成功法则”这十条成功法则中有七条都是关于员工之间的关系的，在他为公司制定的三条座右铭中，其中一条就是“尊重每一个员工”，可以看出，这个世界巨头企业把员工放到了何等重要的位置。沃尔玛激励机制让公司的营销成本仅占销售额的1.5%，而同行业的销售成本指标平均值高达5%，据调查，沃尔玛在全球10个国家就拥有4791家连锁店，店员超过了130万人，激励让沃尔玛的员工工作的时候变得快速有效，以致营销费用和行政费用仅占销售额的15.59%，但是美国第二大零售商的比例却高达21.97%，于2002年沃尔玛的营业收入达到了2198亿美元，从此沃尔玛排名跃居全球500强的首位。

在对员工的物质激励方面，沃尔玛实行：第一，多种薪资制度相结合，与业绩挂钩的年薪制。第二，降低损耗奖励计划，一般零售商店的商品损耗指标的平均值为2% ，但是沃尔玛这一计划的实施让这个世界零售巨头的商品损耗率仅为1.1%，从而大大降低了成本。第三，建立了沃尔玛基金奖学金，资助员工的子女上学。第四，就是实施利润分享计划。 这一系列的物质激励，都有理由让沃尔玛的员工自觉地努力的把工作做好，因为它让员工看到了公司对每一个员工都是很在意的，自己付出了一份劳动就有一份收获，只要付出了努力就会得到回报。在员工的情感激励方面，员工在沃尔玛被称为合作者，上下级之间都是亲切的称呼对方的名字，沃尔玛善待员工，管理层都实行走动式管理，营造了一个大家庭的气氛，管理层与员工打成一片，他们之间相互倾听，相互交流，拉近了彼此间的距离，不对员工保密关于公司的任何指标，使业务运转透明化。这样的激励让员工感觉自己置身于一个温暖的大家庭里，在里边没有森严的等级制度，人与人之间都是平等的合伙人身份，没有了上下级的约束，员工们得到尊重，这就使得企业的凝聚力得以提高。可以看出，沃尔玛是通过满足员工的需求来激励自己的员工，而且大多数的激励措施也都是对需求层次理论的实践，在尽力去满足员工最基本的生理的需要、安全的需要、社会的需要、尊重的需要和自我实现的需要

（三）正确的激励

沃尔玛在支付薪酬方面，针对员工的特点和工作的内容，采用了多种薪资制度相结合的方法来激励员工。在销售岗位实行薪资加奖金制度来激励员工，员工们除了有固定的薪资以外，销售业绩突出的或是达成了某一销售目标，公司还有额外的奖金，这样就大大的激励了员工的工作热情。在包装部门的员工，实行以件计酬的制度，员工们的薪水与生产件数相关，因此，员工们只有提高自身的积极性和办事效率，才能拿到更高的薪水。在很多企业，管理人员的办公室一般员工是不得随便进入的，但是在沃尔玛有一条“门户开放”的政策，每一个人都有权利走进管理人员的办公室，有权利向管理人员提建议，以至于很多好的建议都得益于“门户开放”政策，这一政策让员工们有机会直面上级，直接向上级反映情况的机会，这让员工们觉得：我们在公司并不止是一个单纯的打工者，我们在公司也有话语权，公司也很重视我们。员工有了这样的意识，觉得自己被重视，心情自然就会很好，工作热情当然也会更高。

因此，管理者只有掌握最基本的激励理论知识，对各种激励方式用心领悟和揣摩，在对自己的员工进行激励的时候才不会按部就班的把别人的东西生硬的用在不适合的地方，才能对症下药，给出正确的激励。管理者只有正确应用激励方式，对不同的员工用不同的激励方式进行激励，才能发挥出激励的最大效用，才能发挥出员工最大限度的创造力。作为企业的高层管理人员，在激励员工的同时，也应该给我们的上司一点激励。在激励上司的时候，精神上的激励是最重要的，要让上司对企业的前景充满希望，缓减上司的压力；在对员工激励的时候，应该物质激励与精神激励相结合，要让员在物质生活和精神生活上工看到希望。

三、我国私营企业员工激励机制存在的问题

（一）激励与约束机制不全

在沃尔玛有一套比较完善的员工激励机制，不管是从物质上的激励到精神上的激励，还是从短期的激励到长期的激励，沃尔玛都做得很细致。物质上的激励，沃尔玛有很吸引人的利润分享计划和雇员购股计划，让员工看到了利益所在，不会轻易地离开公司；精神上的激励，沃尔玛关心每一个员工，因为他们相信“关心自己的同事，他们就会关心你”。善待每一位员工，与员工打成一片，给员工鼓励和支持，营造了一种大家庭的气氛。在情感上，沃尔玛让员工体会到了集体的力量和温暖，牢牢抓住了员工的心，让员工不忍离开这个“大家庭”。

但是在我国，私营企业人才流失的一方面原因是企业对人才的激励与约束机制没有有效地建立起来，现在许多私营企业知道运用高薪等优厚的待遇吸引人才或挖走其他公司的人才，但是他没有想到，被他挖来的人才，被其他竞争者挖走的风险相应也较高。因为利用高薪挖来的人，有可能被竞争者用更高的薪水挖走。甚至在人才培训与开发上所花的时间，精力和金钱都泡了汤。在私有企业中，由于没有相应的激励机制，员工们在工作的时候没有激情，没有动力，办事效率低下，没有相应的约束机制，员工本身也没有更强的责任心去把工作做好。要想留住员工，就得像沃尔玛一样有一套自己的激励机制，能够从物质和精神上留住员工，最主要的是要让员工主动地，死心塌地地留在企业，而不是靠企业的约束机制去留住员工，这样留下来的员工身在曹营心在汉，不会是一个“好员工”。所以，要想把员工的心留住，需要在员工公的激励机制上用心去研究，学习沃尔玛不管在物质上还是在精神上给员工一定的激励，让员工死心塌地的跟着企业走。

（二）私营企业主文化不高，忽视与员工的情感交流

人与人之间是需要交流的，只要存在交流，陌生人也会成为知己。在沃尔玛，公司善待员工，倾听员工的心声，与员工打成一片，营造家庭气氛，凡事都会和同事多沟通，他们相信沟通就是力量，还会给员工以鼓励和支持。在这样的环境中，员工仿佛就在一个大家庭中，既然是在家中，员工们的心情自然会得到放松，不会时刻紧张着，家庭成员都和睦相处，彼此间热情交流，员工们的情感得到了满足，情感在公司有了归宿，自然而然把公司当成了自己的家，这样就增强了公司的凝聚力，巩固了公司的企业文化。所以，情感的交流在企业是不可缺少的，应该引起重视。

近年来，私营企业主的文化水平具有不断提高的趋势，一些受过较高教育的青年人正越来越多地投身到私营企业的行列。但是，从总体上看，我国私营企业主的文化层次较低。根据四川省对200个个体工商户、私营企业的调查表明，受过大专以上高等教育的私营企业主占总数的比例仅为14%，受过中等教育的占80.2%，受过小学教育的占4.2%，文盲占1.4%；湖南省对196名私营企业主的调查表明，受过大专以上教育的仅占11.22%，受过初中和高中教育的分别为42.35%和39.80%，受过小学教育的占6.63%，由此可见，在我国私营企业主群体中，以受过中等教育的人为主，几乎占到80%以上，受过大专以上教育的人仅占10%。而且在这些私营企业主中很多都出生于农民，小农意识严重。由于自身素质的限制，他们往往把员工视为机器的附属物，与员工之间缺少情感的交流，对员工与自己产生的矛盾心怀不快，从而对员工苛刻。员工在这样的企业是呆不长的，在一个没有感情，没有交流的企业会让员工们在心情上很压抑，这种专横的管理方式造成了劳资关系的紧张。即使管理者文化不是很高，但也可以参照沃尔玛在员工情感交流方面的一些经验，进行取舍用于自己的企业，员工就不会因为缺乏情感上的交流而狠心弃企业而去。

（三）忽视劳动者的社会福利保障

在社会福利保障方面，沃尔玛为员工考虑得也很周全，公司为员工们买了各种保险，免除了员工们在利益和权力上的疑虑。而且在子女教育上，急难时刻，休闲等方面也有一定的补助。员工们还有机会去进修，来提升自身的素质，员工们的社会福利都得到了保障，便不会再有后顾之忧，帮助员工解决了心中的难题。公司为员工们考虑诸多员工们都能感觉到，都能够心照不宣的为公司奉献自己的青春。

我国私营企业在劳动者的社会福利、保障方面体系的建立还不完善，有些甚至是空白。很多私营企业的经营者将社会保险看作是企业的多余开支，不参加社会保险，据保险公司调查，私营企业未给职工参加任何保险的占92%以上。据调查资料显示，在私营企业中，当员工发生工伤后，工资照发的占30.6%，工资全部扣除的占6.5%，还有62.9%的要被扣除部分工资、工伤的治疗费，2/3的人由企业支付，9.8%的人由企业支付一部分，另有23.5%需要由自己支付。当职工生病不能工作时，有37.1%的人工资照发，有18.5%的人要被扣除部分工资，还有31.5%要被扣除全部工资，另有12.9%不了解这方面的规定；对于养老问题，有27.4%的职工所在私营企业已参加了社会养老保险，其余均未参加。从上面的统计资料可以看出，绝大多数的私营企业主只顾自身利益和短期利益，而没有考虑员工的利益和企业的长远发展，为眼前的蝇头小利而使企业员工缺乏安全感，从而造成企业人才流失，使企业的发展受到阻碍，私营企业要想吸引人才留住人才，必须注意社会保障体系的建立，为员工解除后顾之忧。虽然私营企业不可能像沃尔玛一样，在员工的福利保障上样样俱全，但是为员工们买保险是不应该缺少，至少为员工买了保险可以让他们安心，不会让他们在自己的权益上心怀顾忌。

（四）激励机制应该因人而定不同的激励机制

私营企业中，大多数企业经营治理者，同时也是企业的重要所有者。由于所有关系已形成了长效激励。但总体而言，私营企业员工包括核心技术人员、其他业务骨干和普通员工等，对其激励制度仍是传统的薪酬激励，没有其他长效激励方式，缺乏长效激励。因此，企业价值的变动与员工的当前激励机制几乎不存在相关性。同时由于人文环境等因素的影响，使私营企业产生了雇佣对立思想较强、协作契合意识较差、员工参与少、凝聚力不大等问题，由此造成私营企业在高层治理与技术人才不足的条件下，企业吸引力弱，企业员工流动频频，所以更应该调整激励机制。

四、企业激励机制的对策

（一）信任激励

一个社会的运行必须以人与人的基本信任做润滑剂，不然，社会就无法正常有序地运转。对于企业来讲，信任是经营者和员工目标一致的基础。上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量，它有助于人与人之间的和谐共处，有助于单位团队精神和凝聚力的形成。经营者对下属的信任体现在平等待人、尊重下属的劳动、职权和意见上，这种信任体现在“用人不疑，疑人不用”上，而且还表现在放手使用上。只有在信任基础之上放手使用，才能最大限度的发挥人才的主观能动性和创造性，充分发掘人才的潜能。沃尔玛公司在业务运转方面实施数据透明化，各项营运指标都不会对员工保密，公司经营的数据都会定期的公布。让员工知道公司信任他们，不会对他们有任何隐瞒，由此员工得到了信任，积极性自然就调动起来了。刘备“三顾茅庐”力请诸葛亮显出一个：“诚”字；　魏征从谏如流，得益于唐太宗的一个“信”字；这都充分体现了对人的充分信任上。只有在信任基础之上的放手使用，也才能最大限度的发挥人才的主观能动性和创造性。有时甚至还可超水平的发挥，取得自己都不敢相信的成绩。信任激励的不健全。对员工的不信任，永远不会有人用心去帮你做，就什么都是你自己去做，从而也对员工的尊严忽视了。

（二）职务激励

对一个德才兼备、会管理、善用人、能够开辟一个部门新局面的可造之才。就应及时地提拔重用，以免打击了“千里马”的积极性，作为一名企业的管理者就是要有识才的慧眼，不可因自身的私利，而对身边的人才“视而不见”。压制和埋没人才只能让企业蒙受损失。“为官一任，就要造福一方”，作为企业的管理者一定要有“胆识虎龙，无私辨良才”的胆识，这才能齐聚各地贤士、广纳八方英才。对于在实践检验中确属“真金”者，要及时地给任务压担子，引入竟争和激励机制，形成“优秀干部有成就感，平庸干部有压力感，不称职干部有危机感”的良性循环。工作应该具有较高的挑战性，而且不断进步，不断提高，也是人们需求层次不断上升和进步，人生价值才会不断实现。管理者不会去一个一个了解员工的需要，应该对症下药，有的虽然你给他奖金，但是没有精神上的鼓励，没有职务的晋升，没有目标的激励，还是不可以的。没有社会经验的打工者也是会走人，企业永远留不住员工。

（三）群体激励

群体激励是个人在群体活动中受群体关系的影响所形成的激励。在一个人人进取向上和充满温情的群体中，个人会受到群体力量的激励而不甘落后，从众一致，积极苦干。创造“爱”的气氛、“美”的环境，真正把企业办成“职工之家”，职工就会感到离开群体将会丧失自己的社会性，甚至难以生存。日本企业家盛田昭夫说过：“企业家最重要的任务是在于培育职工之间的健康关系，在公司中产生一种大家族的整体观念。” 这种在企业内部创造友好合作与互相帮助的群体文化氛围到了20世纪70年代以后就被称之为“团队精神”或“团队文化”，驱使着每个职工自强不息、进而对企业产生信赖感、归宿感和责任感。美国管理学家哈默指出，群体激励是一个伟大的创造，是现代企业管理的基础，是重新构建公司的一个基本出发点，具有强大的生命力。工作群体，有友好和富于合作精神的同事，对员工来说，可以得到工作以外的慰藉和依靠感。

（四）情感激励

“感人心者，莫先乎情”，情感是影响人们行为最直接的因素，人都有渴求各种情绪的需求。按照心理学上的解释，人的情感可分为利它主义情感、好胜情感、享乐主义情感等类型，这就要求我们的上司要关心员工，在满足人们物质需要的同时，关心员工精神生活和心理健康，提高一般员工的情绪控制力和心理调节力。特别是对于家族制企业，要想调动家族外的员工的积极性，就要首先在感情上营造一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的家庭式氛围；增强对本企业的归属感。“用心换心”是营造一致利益的最好的办法。“卓有成效的企业福利需要和员工达成良性沟通”，上海贝尔公司谢贝尔一语惊人：要真正获得员工的心，公司首先要了解员工内心的需求。在被调查的企业当中，有的主要是物质激励，忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。有的企业以空洞的精神激励调动员工的积极性，这更难以产生真正的持续激励。从调查来看，企业形成了以物质激励——主要是员工工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满；同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。忽视了情感激励的原则。“感人心者，莫先乎情”，情感是影响人们行为最直接的因素，人都有渴求各种情绪的需求。不能把员工就看做一打工者，想怎么使唤都可以，大家都是有心的。将心比心去体谅，会更加让员工对工作有积极性。

（五）目标激励

目标是组织对个体的一种心理引力。目标作为一种诱因，具有引导和激励的作用。一个人只有不断对高目标追求，才能启发动其奋发向上的内在动力。正如一位哲人所说“目标和起点之间隔着坎坷和荆棘；理想与现实的矛盾只能用奋斗去统一。我们知道每个人都想干一番事业，并寻找机会施展自己的才能。很多效力于私营企业的人，看中的就是私营企业不同于国企的灵活的用人机制，不以资历论英雄。因此私营企业就应该抓住他们这样的心理，努力的满足人才这一自我发展的愿望。古人云：“骏马能历险，犁田不如牛”。企业家应知人善任，用其所长，让他们在实践中得到提高，让他们有事业的成就感，同时让他们看到事业发展的前景，增强责任感、使命感，与企业同呼吸共命运。日本东芝株式会社认为，要尊重人就应委以重任，谁拿得起了一百公斤，就交给谁一百二十公斤的东西。东芝推行“重担子主义”和“适才适用”的用人路线，在企业实行内部招聘，让职员自己申请最能发挥专长的职位，从而使企业繁荣昌盛，历久不衰。人们的目标并不一定都能实现。当某目标受阻时，人们就受到挫折。而受挫时又会导致建设性行为或防卫性行为。建设性行为把挫折转化为有意义的努力。例如：当一个员工没有得到他所预期的提升时，他就会受到挫折。如果他选择了积极行为，他就会对自己说：“我不会失去兴趣，放弃努力，我会加把劲，争取下次得到它。”这种积极行为作为新的被感知的需要，而被反馈到被感知需要区域，当该员工试图通过更加努力的工作争取来年的提升时，激励模型便开始了新一轮的动作。

结 论

在今天的中国经济舞台上，我国的企业将成为中国推进市场化改革的主要动力，被赋予重大使命。中国龙腾入世，对于我国企业是莫大的喜讯。虽然在企业管理，激励员工方面，我们的经验还不是很丰富。但在问题面前，我们的武器是解决而不是退缩。作为竞争关键的人力资本是我国企业首要的问题，面对用人与留人企业应该拿出自己的优势，去吸引人才，根据不同的群体采用不同的激励方式，进而达到留住人才的目的。建立良好的人才机制加之以完善的经营管理，相信我国的企业会在全球竞争中独占鳌头。

参考文献：

[1]孙健敏 徐世勇.管理沟通[M].清华大学出版社，2006

[2]威廉.G.齐克蒙德等.客户关系管理[M].中国人民大学出版社，2007

[3]刘昕.薪酬管理[M].中国人名大学出版社，2007

[4]周三多等.管理学：原理与方法[M].上海：复旦大学出版社，2005

[5]孙健.人力资源管理[M].企业管理出版社，2002

[6]堪新民等.员工潜能激励[M].广东经济出版社，2002

[7]李全喜.生产运作管理[M].北京大学出版社2007

[8]胡君辰等.人力资源的开发与管理[M]

[9]刘鸿新.我国人力资源开发不足的原因及对策[J]，2007

[10][英]约翰.阿代尔.领导力与激励[M].中国人民大学出版社

[11]王树生.中国激励 民营再生[M].中国经济出版社，2006

[12]周文霞.管理中的激励[M].企业管理出版社，2004

致 谢

历时将近两个月的时间终于将这篇论文写完，在论文的写作过程中遇到了无数的困难和障碍，都在同学和老师的帮助下度过了。尤其要强烈感谢我的论文指导老师——***老师，她对我进行了无私的指导和帮助，不厌其烦的帮助进行论文的修改和改进。另外，在校图书馆查找资料的时候，图书馆的老师也给我提供了很多方面的支持与帮助。在此向帮助和指导过我的各位老师表示最中心的感谢！

感谢这篇论文所涉及到的各位学者。本文引用了数位学者的研究文献，如果没有各位学者的研究成果的帮助和启发，我将很难完成本篇论文的写作。

感谢我的同学和朋友，在我写论文的过程中给予我了很多你问素材，还在论文的撰写和排版灯过程中提供热情的帮助。

由于我的学术水平有限，所写论文难免有不足之处，恳请各位老师和学友批评和指正！

工商企业管理大专毕业论文篇4

河北农业大学

 

专 科 生 毕 业 论 文

 

题目：制造型企业生产车间现场管理研究

 

准考证号：

 

姓 名：

 

专 业： 工商企业管理

 

完成日期：

 

 

指导教师：

 

 

摘要

本文对制造型企业生产车间现场管理在生产车间现场管理重要性方面、制造型企业生产车间现场管理的改善方法方面、生产车间现场管理在动态环境下企业生产车间现场管理执行力保证体系构建方面、企业生产车间现场管理的市场导向方面、企业应树立“以人为本”的理念方面、加强生产车间现场管理促进安全生产降低生产成本方面进行了简单的分析。随着市场竞争的激烈程度增强，尤其在当今全球金融危机的背景下，生产车间现场管理越发显得尤为重要，它关系到企业的生死存亡。因此，生产车间现场管理应被引起高度的注视。

 

 

关键词：现场管理重要性及改善方法；现场管理执行力；市场导向：以人为本及降低成本：

 

 

 

 

 

 

 

目 录

1、 制造型企业生产车间现场管理的含义和重要性…………………………………………1

1.1 现场和现场管理的含义……………………………………………………………………1

1.2 生产车间现场管理的重要性………………………………………………………………1

2、 制造型企业生产车间现场管理的改善方法………………………………………………2

2.1 如何改善生产车间现场管理………………………………………………………………2

2.2 改善现场管理的方法………………………………………………………………………3

3、 动态环境下企业生产车间现场管理执行力保证体系构建………………………………4

3.1 企业生产车间现场管理执行力概念的界定………………………………………………4

3.2 企业现场管理执行力影响因素分析………………………………………………………5 3.3 生产车间现场管理执行力保证体系的构建………………………………………………7

4、 企业应树立“以人为本”的理念 ………………………………………………………8
4.1 “以人为本”的具体含义及现实意义……………………………………………………8
4.2 倡导企业文化理念的关键是做到“以人为本” ………………………………………9

4.3 建议…………………………………………………………………………………………9

5、 企业生产车间现场管理的市场导向……………………………………………………10

5.1 企业现场管理的市场导向，按照现场的生产要素分类内………………………………10

5.2 正确把握市场导向，搞好企业生产车间现场管理，使现场与市场有机地结合，应注意几个问题…………………………………………………………………………………11

6、 加强生产车间现场管理促进安全生产降低生产成本…………………………………12

6.1 我国许多企业生产车间现场管理混乱的现象还普遍存………………………………12

6.2 生产车间现场管理是对生产现场中的人流、物流、场所三者之间的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态的一门科学管理方法…………………………………12

6.3 现场管理是一种实实在在的管理技术，实施后的效果，看得见、摸得着，职工乐于接受，不像其他管理措施那样是虚招、花架子……………………………………………13

6.4 生产车间现场管理强调是生产现场的过程管理，通过现场的科学管理活动，使动态的现场生产系统更加有序，由“动中求序”而获得“序中求安”措施…………………13

6.5 现场管理同样需要增加安全设施的投入，不断投资搞技改……………………………13

6.6 现场安全管理要与时俱进，不断开拓创新，完善现场管理模式，促进安全生产的管理…………………………………………………………………………………………13

6.7 生产车间现场管理讲究以人为本，以文化为载体，提高职工的安全意识……………13

制造型企业生产车间的现场管理是制造型企业生产管理的核心，之所以如此是因为生产车间是企业的利润中心和成本管理中心，生产车间现场管理的水平高低直接关系到企业能否盈利，它是企业能否得到赖以生存和发展的资金的重要基础，故此生产车间现场管理是企业生产经营战略的重要组成部分。企业要提高生产力、降低成本，持续挖掘内部潜力，树立竞争优势的关键管理途径，就必须将目光投到企业的生产车间现场管理中来。

1、制造型生产车间现场管理的含义及重要性

1.1  现场和现场管理的含义

1.1.1、所谓现场，就是指企业为顾客设计、生产和销售产品和服务以及与顾客交流的地方、现场为企业创造出附加值，是企业活动最活跃的地方。

　（1）、现场管理就是设置目标、编制实施计划，充分地利用人、物、设备等物资去实现既定的目标。

（2）、企业要及时为顾客提供质量好的产品，当然，好的产品和服务还应具备价格的竞争力，满足顾客的价格要求，这就需要企业不断的降低成本，而降低成本与现场管理也有着密不可分的关系。

1.1.2、现场管理就是指用科学的标准和方法对生产现场备生产要素：包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工＆器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。

1.2生产车间现场管理的重要性

现场是企业生产运营活动的发生场所，是企业提升竞争能力的重要源泉。所有企业都必须从事与赚职利润相关的主要活动，如推行或开发一些合适的管理制度，生产现场的整顿和销售的技巧。日本工业企业是全世界竞相学习的对象，他们举世瞩目的成功与持续不断地重视现场管理与馥善密不可分。在现场中，我们能够清晰的观察到生产活动中的过程和各种浪费与不合理现象。现场是生产型企业的基础，现场管理水平的高低，将直接影响质量、成本、交期等各项指标的宴现。现场是面镜子，直接反映出企业经营管理水平。面临日演激烈的市场竞争，需要企业以更低的成本、更高的品质、更短的交货期去响应市场，而生产企业的竞争力来自于现场，可见现场管理的重要性。

2、制造型企业生产车间现场管理的改善方法

2.1如何改善生产车间现场管理

在社会主义市场经济体制下，以销定产，这是一项基本性的改革，要改善企业的生产车间现场管理，必定要使其适应市场经济体制的需要，从以下几个方面改善：

2.1.1、企业要面向国际、国内两个市场，走向市场、适应市场、提高企业的市场竞争力为中心，把加强企业生产管理贯穿于改革、改组、改造的始终，以人为本，管理创新和制度创新、技术创新并举，在实践中建立起与社会主义市场经济体制和现代企业制度相适应的科学的生产车间管理体系。

2.1.2、建立有效的生产车间管理者和操作者激励与约束机制，取消国有企业的行政级别，改革管理者选拔聘任制度，将以前企业生产管理者任命制改为择优聘任制，理顺国有企业的党政、人事关系。建立国家对国有企业生产管理者能力和业绩的评价、考核和奖惩制度，建立国家对国有企业生产车间管理者的职业管理体系。

2.1.3、企业生产车间应充分重视人才的作用，逐步建立健全包括培训、使用、选拔、奖惩、监督等环节的企业生产人才开发系统。坚持以人为中心，改革传统的管理方式，努力建立起真正能够充分调动生产管理者和广大职工的积极性、主动性和创造性的激励机制和约束机制，并将持续培训人才，提高一线职工素质作为一项重要内容。

2.2改善生产车间现场管理的方法

在企业生产管理中明确提出优化生产车间现场管理,是我国企业近年来在管理理论和实践中倡导的一种新的管理理念,是企业生产管理发展到相对高级阶段的需要,也是企业不断提高效益、增强竞争力的重要策略之一。执行5S从而达到提高整体工作质量的目的。

2.2.1、5S的含义 :

所谓5S即整理、整顿、清扫、清洁、素养。来源于日本的5S理论，是日本工业大发展时期的产物。日本企业界始终认为：严谨的工作态度和整齐清洁的工作环境是减少浪费、提高生产效率和降低产品不良率的最重要的基础工程。由此便兴起了整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)和素养(SHITSKE)这一旨在改善企业工作环境与精神风貌、增强企业体质的管理活动，按这五个词日语罗马拼音的第一个字母简称5S。

2.2.2、如何推行5S:

　　不要片面地认为5S活动只是打扫卫生、文明创建，它的最终目标不仅仅是为了将现场打扫干净，而是要保证优质、低耗、高效。开展5S活动得好坏，将直接影响现场管理水平的提高，所以要顺利实施和推进5S，应该要循序渐进，从以下几个方面着手：

　　（1）确定推行组织。这是成败的关键所在，任何一项需要大面积开展的工作，都需要有专人负责组织开展，推行5S也绝不例外。

　　（2）制订适合本企业的5S指导性文件。文件是企业内部的法律，有了明确的书面文件，员工才知道哪些可以做，哪些不可以做。

 

　　（3）培训、宣传。有了组织和文件，接下来要做的就是培训。培训的对象是全体员工，主要内容是5S基本知识，以及5S指导性文件。宣传可以起到潜移默化的作用，旨在从根本上提升员工的5S意识。

　　（4）全面执行5S。从车间到办公室，从厂长到普通职工，都要投入到5S中来，在企业中建立一个良好的5S工作风气。

  （5）监督检查。通过不断监督，使5S在每位员工心中打下深刻的烙印，并最终形成个人做事的习惯。领导的言传身教、制度监督非常重要；一时养成的坏习惯，要花十倍的时间去改正。这一点可以和内部质量审核活动结合起来进行。　　

3、动态环境下企业生产车间现场管理执行力保证体系构建

3.1企业生产车间现场管理执行力概念的界定。
    从管理流程的角度出发，执行是一项系统工程，任何企业决策和经营的过程都是一个循环的圆，而生产车间现场管理执行力又是这个圆中最为重要和关键的环节。关于执行及执行力的定义，理论界莫衷一是，执行战略论、执行完成任务论、变革执行力论等，每一个观点都试图从不同的角度论述执行力的内涵。对于执行力目前较权威的说法是三种能力，即生产车间执行战略的能力、不折不扣完成任务的能力，以及部门生产车间之间良好协调的能力；影响执行力的三大流程(人员流程、战略流程和运营流程)似乎也已经成为理论界普遍认同的观点，然而无论国内外理论或企业界对现场管理的执行力的研究却属空白。因此，生产车间现场管理执行力的内涵界定仍然需要进行充分的检验和论证。生产车间现场管理者更多地把生产车间现场管理的执行力理解为现场员工不折不扣地完成任务的能力；现场员工则将企业的现场管理执行力理解为管理者本身的执行和完成任务的能力；其他的利益相关者则更注重对现场各个方面的系统考虑，较为关注管理的规范化与人性化的结合，并试图找寻这两者的最佳结合点。结合理论界对执行力的理解，动态环境条件下企业生产车间现场管理的执行力应定义为：通过生产车间现场管理者发挥现场人员和组织的功效、调配各种有效资源 ，从而最大限度地执行组织战略、完成组织任务和创造企业收益的能力。

3.2企业现场管理执行力影响因素分析

3.2.1、战略与生产车间现场管理执行力
    生产车间现场管理者认为企业的整体战略并不能够直接影响到现场作业层，对现场管理层的影响也是不太显见的，而普遍认为企业如果制定了明晰的生产运作战略，将真正地对现场作业及管理层产生较为直接的影响，它是提升现场管理执行力的重要环节。因为，生产运作战略是在企业总体战略指导下而制定的职能性战略，它通过对生产运作系统的战略决策，改善产品生产的成本、质量、创新度、柔性、交货期等等，以获取长期的竞争优势。生产运作战略确定了产品市场及内部资源与外部市场的匹配关系，直接着眼于内部现场和外部市场的对接。因此，明晰的生产运作战略对于提升生产车间现场管理执行力的水平是至关重要的影响因素。

3.2.2、人员与现场管理执行力
    如果企业不具备一种科学和完善的人员流动体系，将永远不可能发挥其潜力。人与执行力的密切程度无可厚非，人是执行的载体。对于生产车间现场管理层面，与执行力最为密切的人员应包括生产战略制定者、生产战略传导者、生产战略执行反馈者以及他们与生产车间现场管理人员、现场作业人员之间的工作关系；同时这些人员本身的素质、能力、专业技术等都是影响现场管理执行力的重要因素。

3.2.3、现场环境与现场管理执行力
    现场环境包括软环境和硬环境两部分，软环境指的是员工之间的工作关系及现场工作气氛。在生产现场，员工之间的关系是否协调将直接关系到生产效率的高低，因为一个满腹牢骚、心情郁闷的员工是难以生产出符合用户要求的合格产品的，相应他的生产战略执行力自然难以到位。硬环境包括机器设备、物料、现场布置、温湿度等等。

3.2.4、生产车间现场运营与现场管理执行力
    企业现场中存在的非正式组织必然会对现场管理执行力造成影响，有必要对现场中存在的非正式组织进行深入研究，思考如何有效地利用工作团队来实现现场管理执行力水平的提升。扁平化组织被自然地认为是执行力提升的有效组织，扁平化组织结构是否有利于现场管理执行力的提升有待商榷。国内企业在运营过程中，多是依靠各级领导的推动来完成工作的，如果上下级之间出现执行理解偏差，各部门之间缺乏顺畅的沟通渠道等，很自然地执行力将无法到位。

3.2.5、管理机制与生产车间现场管理执行力

（1）绩效考核及监督机制
   公正合理的绩效考核和监督机制是生产车间现场管理执行力的核心，显然有效的考核和激励机制必然能够给现场的执行提供动力。因为，企业的执行力是由员工的执行力决定的。只有员工积极提高自己的执行力，企业的执行力才会提高，而要想激励员工提高执行力，企业必须建立起科学的绩效考评体系，并在此基础上建立起以执行力为重点的薪酬和奖惩制度。因此，如何针对现场管理设置科学合理的绩效考核体系是提升现场管理执行力的助推器。
（2）沟通和反馈机制
    在制定生产战略的会议上坦诚地沟通只是沟通的开始，要想保证最终决策能够具体落实到每一个环节，还必须保证每一个人都了解整个战略并明确自己所应担负的职责，只有沟通才能使最基层的员工明确战略目标，明确执行工作的起止时间，明确自己在行动中所扮演的角色，明确自己的新任务和职责；再通过由下往上的反馈机制——第一线员工向基层领导作出承诺和反馈，只有通过这种双向的沟通，执行工作才能做到尽善尽美。
（3）一个执行型企业里

不仅要求生产管理者有很高的执行能力，同时也要求每一个生产车间员工具有有效执行的能力。因为员工是最终完成工作任务的执行者。当今社会日益复杂多变， 要想提高应变能力，就要求每个人不断地学习。对于一个企业来说，教育和培训员工是提升员工能力的有效途径，也是有效提升执行力的主要手段之一。

（4）.能岗的匹配度
    能岗匹配对执行力具有重要的影响，人设岗在市场经济的今天似乎显得很不科学，其中似乎还存在计划经济人情性的考虑，对于现场管理的执行力来说，有时候在现场人员基本稳定的前提下，设岗似乎成为必需，不同的岗位需要的是不同的人。因此能岗的匹配程度自然成为现场管理执行力的重要影响因素。

 3.2. 6、信息化程度与生产车间现场管理执行力
    信息能否顺畅地沟通，能否透明到现场，显然也是影响现场管理执行力的一个重要因素。信息与生产的同步化，实现生产过程的适时动态控制是生产管理人员期望达到的最佳状态，但在企业实际操作中，这一状态很难达到。无论是管理过程控制还是现场作业控制，信息化程度越高，执行越便利，这一 观点得到了广泛认可。但另一个不能忽视的问题是信息化程度的高低与企业成本的高低成直接的负相关性。信息化程度的增加无疑加大成本开支，如何在信息化程度与成本利润之间寻求平衡点，以求得现场管理执行力最大程度的提升也是亟待解决的问题。

 3.2.7、执行力文化与生产车间现场管理执行力
    动态环境中，文化应该成为企业最为稳定的元素，文化的刚性是保证企业现场执行从强制走向自发的重要途径，保证体系的研究中显然文化是不可或缺的因素。企业文化在现场管理中的反应就是现场员工行动的一致性，这种现场执行力来源于企业的价值观思 想和长期形成的规范，文化是现场执行由被动向主动转化的催化剂。现场管理的最终结果应该是形成拥有强大现场管理执行力的现场执行文化。如何从根基上培育执行力文化 并将这种文化影响延伸到现场管理中是现场管理执行力影响因素的最终落脚点。   

3.3、生产车间现场管理执行力保证体系的构建

3.3.1、通过生产车间现场管理执行力影响因素的综合分析，我们可以在此基础上建立一个动态环境下的生产车间现场管理执行力保证体系。该体系的构建囊括了理论界已经形成的执行力的三大构成要素，即人员、生产战略和运营的内容。同时，拟创建的生产车间现场管理执行力保证体系还兼容了一系列基于生产车间现场管理的组织功能强化、管理方法系统化、各种流程改进和文化塑造等内容，使执行力在生产车间现场管理的作用得以放大，进而提升企业的核心竞争力。

3.3.2、生产车间现场管理执行力的保证体系是一个有机的系统，体系中任何一个环节的断裂都将影响到生产车间现场管理执行力的提升，就像木桶原理中的“短板原则”。在我国的企业生产车间现场管理实践中，我们不能完全照搬某些国外的先进生产车间现场管理理论或方法，不同的土壤环境造就的生存原则必然不同。在我国，要想从根本上解决生产车间现场管理执行力问题，必须结合国内企业实际，从保证体系的根基着手，在打牢根基的基础上逐步将国际先进的生产车间现场管理理论应用于企业实际，实现生产车间现场管理水平的全面提升。

4、企业生产车间应树立“以人为本”的理念
4.1“以人为本”的具体含义及现实意义
4.1.1、“以人为本”就是企业生产车间把人当作是企业发展的最根本条件，把人才真正视为企业的无形财富。就是以人为基础，以人为前提，以人为动力，以人为目的。在现代社会，以人为本的思想越来越受到重视。人们普遍把它作为经济社会发展的一种尺度、一种原则、一种要求，作为维护人的利益的一种需要，一种追求和目的。

4.1.2、这种理念思想内涵深刻，具有很大的现实意义。
　　首先，树立以人为本的理念，要把增进每个人的利益作为评价和衡量企业界的制度、规范各项发展措施的标准。对于企业来说，人的全面发展应该理解为一个整体，应该是企业对人的潜在才能的发展、对人的个性的发挥、对人的整体素质的优化提供一个良好的平台。以人为本的企业文化，把培养具有丰富创造性的人作为企业生产车间管理理念的核心，企业员工素质的全面发展将是企业最具竞争力的因素。
　　其次，增强企业的竞争力，把“客户价值”的概念融入企业生产管理中，正是以人为本企业文化的内容。把“客户价值”植入每一个员工心中，以此激励员工的创新行为，增强员工的责任心，把员工的切身利益与企业的利益、客户的利益紧密地结合起来，企业就会充满活力，就会越来越体现出“以人为本”的企业文化的价值。
4.2、倡导企业生产车间文化理念的关键是做到“以人为本”
　　提倡以人为本的企业文化，是因为这样的文化对企业生产的发展有重要的价值。在市场经济条件下，以人为本的企业文化价值，主要体现在员工素质的全面发展和客户信誉的全面提高两个方面。从根本上说这是提高企业竞争力，增强企业搏击市场经济大潮能力的基础。现代企业的员工应该是一个全面发展的人，如果员工对劳动没有任何兴趣，那么这个企业就一定没有发展的后劲。企业员工的全面发展不能简单地理解为每个人可以无所不能。就人的能力和技能而言，永远不可能是绝对全面的，科技越发展，人的分工就越细，人的特长就越明显，企业的每一个人都应该是有个性化的人。

4.3、建议
4.3.1、塑造“以人为本”的企业生产车间文化理念，应建立起科学合理的企业生产车间架构，创造宽松的工作环境。为此，要合理进行工作设计，尽可能把工作安排得具有激发个人的能力，使个人在工作中得到一种满足感和责任感，从而喜欢自己的工作。只有当工作中包含了挑战性和责任感，自主性和发展可能性等因素时，才会对员工产生激励。与此同时，还要注重员工的个性差别，采取各种方式激发员工的工作激情。
4.3.2、建立以人为本的企业生产车间文化，应该具有明确的企业生产价值取向。要实现这一目的，企业应注重战略研究。在研究企业发展战略中，首先要明确企业的生产价值取向和奋斗目标并尽可能取得员工的理解与支持。同时，还要了解员工的个人目标，努力寻找员工目标的共同部分。在此基础上力争达到员工奋斗目标与企业生产目标的最大一致和对企业生产价值取向的基本一致看法，通过交流，让员工充分理解并知道实现个人目标应以实现企业生产总目标为基础和前提，认识到个人命运与企业命运紧密相连的关系，营造“人人为企业，企业为人人”的文化氛围，从而愿意为企业发展壮大奉献自己的力量。
4.3.3、以人为本的企业生产车间文化建设应遵循心理规律。第一，重视强化。我们要通过对一种行为的肯定或否定使得该行为得到重复或制止，运用强化心理机制及时表扬和奖励与企业精神相一致的思想和行为，及时批评和惩罚与企业精神相违背的思想和行为，使物质奖惩成为企业精神的载体，使企业精神变成可见、可感的现实因素。第二，培养认同心理。认同是指个体将自己和另一对象能融为一体，休戚与共。所以在企业文化建设中取得全体成员的认同是十分重要的。为此，企业在制定目标时要使组织目标包含众多的个人目标，使组织利益和个人利益密切挂钩，并使职工正确地、深刻地感受到这种利益的一致性，真正产生对组织的认同感。同时采取各种手段激发员工的集体荣誉感和自豪感，从而突出强烈的主人翁责任感。
4.3.4、员工是创造企业财富的源泉。员工是企业产品数量、质量的生产者，是企业财富的创造者。人力资源是企业最为宝贵的资源。“以人为本”的企业生产车间文化应该是尊重知识、尊重人才的文化，充分重视人才的价值，视员工的生命、财产安全高于一切。企业的运作和发展，依靠的是全体员工的力量，而不单单是依靠某个人、某几个人的能力。故企业要靠尊重和培养员工主人翁精神，同心同德，共谋发展。
　

5、企业生产车间现场管理的市场导向

5.1企业现场管理的市场导向，按照现场的生产要素分类有以下几方面的内容：
一是人员导向。市场竞争表面看是产品质量的竞争，实质是人员素质的较量。发展社会主义市场经济，建立现代企业制度以及产品、设备、生产工艺条件的科技含量不断提高，都要求企业必须造就一支与（本文来自博锐邓正红专栏）市场相配、思想素质、文化素质和技术素质一流的现代生产职工队伍，这样才能提高企业的生产车间现场管理的整体水平和工作效率，创造出优质一流的产品。
　　二是设备导向。企业能否在市场中站稳脚跟，很大程度取决于自身的经济规模。装置设备的生产潜力往往又反映了企业的竞争实力。企业可以根据产品的现实和潜在的市场容量，以及企业在竞争环境中所处（本文来自博锐邓正红专栏）的地位，决定生产装置的更新改造，避免设备超负荷运转，保证安稳长满优生产，不断扩大生产规模、经济规模，增强市场抗衡能力。
　　三是工艺导向。产品质量是靠工序质量来保证的，如果现场哪道工序出了问题，将直接影响产品质量，甚至导致产品报废。企业可以把“一切为了用户”这一市场观念延伸到企业内部生产车间现场，从企业同外部用户相联结的销售部门到生产全过程的每个内部单位、以至每个工序，形成一条逆向的“用户导（本文来自博锐邓正红专栏）向”链带，把用户需求标准落实到每个内部单位和工序、岗位，并建立上下工序之间层层把关的监督网络，确保产品各项质量指标100%的合格。
　　四是成本导向。根据市场中同类产品价格标准和企业产品的目标利润，把成本控制纳入企业生产车间现场管理。通过对生产车间现场的人、机、料、法、环、资、信等生产要素的合理配置和优化组合，使诸要素处于最（本文来自博锐邓正红专栏）佳的效率和效益发挥状态。通过挖潜改造、技术攻关，改进车间现场工艺条件和管理方法，杜绝跑冒滴漏，不断盘活生产资金，降低生产成本，最终保证企业经济效益的提高。
　　五是机制导向。把市场机制中某些运作方式引入车间现场管理，建立企业内部市场，增强全员的市场意识和竞争意识；按市场经济的发展，结合企业生产车间现场管理的实际情况，不断完善生产车间现场管理制度，规范职工行为（本文来自博锐邓正红专栏）。有了完备的规范制度，企业生产车间现场管理就能有章可循，有法可依，职工就能明确什么能做，什么不能做，按照什么程序方法做，做到什么程度，达到什么要求。　　　　　　　　　
5.2 正确把握市场导向，搞好企业生产车间现场管理，使生产车间现场与市场

有机地结合起来，应注意几个问题：　　　　　　　　　　　
5.2.1、破除旧的思维定势，树立全新的市场观念。要树立投入产出比的效益观念，使生产车间现场管理通过对生产要素的最佳优化组合，追求“投入的最小化，产出的最大化”目标，“管理出效益”应由投入产出比（本文来自博锐邓正红专栏）的“事后核算”转变为“事前控制”，把全方位的“双增双节”作为常抓不懈的重点。要树立追求实际效果的有效管理观念，做到任何生茶车间现场管理措施都有具体目标，有实施标准，有操作对象，有保证体系，有检查考核，有明确奖惩，以效益作为最终衡量标准。
5.2.2、要坚持“两手抓”，即一手抓市场，一手抓生产车间现场。在实际工作中，有的企业忙于找市场，却忽视了生产车间现场，出现“一手硬，一手软”的现象。在企业营销活动中，生产车间现场管理直接反映企业的素质、管理水平、（本文来自博锐邓正红专栏）产品质量、信誉度和实力。因此，越是拓宽市场，越要抓好生产车间现场；越是市场看好，越要抓住生产车间现场管理不放。只有做到以市场促生产现场，以生产现场保市场，才能提高产品的生产质量及市场的竞争力。
5.2.3、在强调市场导向的同时，必须坚持以人为本，坚持精神、理想导向原则，建立起富有精神效应的道德规范，以及荣誉激励等制度，建立职工参政议政、参与决策与管理、自我教育、自我约束等民主管理制度，尊重人、理解人、关心人，激励职工上进，群策群力搞好现场管理。
5.2.4、在市场导向下，企业生产车间现场管理的核心是要实行精细生产车间管理，即从现代化大生产的规律出发，树立科学态度，尊重客（本文来自博锐邓正红专栏）观规律，强调集约经营，严格各项制度，全员、全过程、全方位地搞好生产现场管理，努力做到“生产精耕细作，经营精打细算，管理精雕细刻，技术精益求精”。
5.2.5、要做好车间现场超前决策管理。超前是一个时间概念，是相对于市场需求变化而言的。在充分运用投资决策权和经营决策权的基础上，不仅要求决策超前，而且必须有超前的科技开发和超前的生产车间现场管理来保证超前决策的实现。生产现场超前决策管理，在于营销现场要善于捕捉和抓住有利的市场时机，根（本文来自博锐邓正红专栏）据国家产业政策和宏观战略，从发挥自己的优势出发，优选产品，瞄准市场空档，用快速引进消化技术（或自己开发的先进技术）和严格而高效的生产现场管理，去赢得时机，使产品捷足先登，投入市场，不断提高市场占有率

6、加强生产车间现场管理促进安全生产降低生产成本

6.1我国许多企业生产车间现场管理混乱的现象还普遍存在，如物品随意堆放，工具随意乱放，废弃物不及时清理，场地通道，狭窄使操作者行动不便，安全标志不设置或设置不规范，安全防护设施、消防器材的摆放不合理等等。在发生事故的原因中，有不少是由于生产车间作业环境的人机不协调而引起的。所以使生产车间作业环境整洁有序也是防止事故的重要措施之一。因为生产车间作业环境空间及其设施布置的整洁、有序情况对作业人员的行为、舒适感与心理满足感相当大的影响。一个合理的作业环境应该是作业者在任何时刻的操作、观察都很方便，即使较长时间维持某种作业姿势，也尽可能少地产生不适感与疲劳感、没有危害操作者健康的有毒因素，各种安全标志齐全、装置符合标准。因此，迅速制定现场管理标准和改善生产现场管理状态刻不容缓。

6.2、生产车间现场管理是对生产现场中的人流、物流、场所三者之间的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态的一门科学管理方法。客观存在以物在场所的科学管理为前提，以完整的信息系统为媒介，以实现人和物的有效结合为目的，通过对生产现场的整理、整顿，把生产中不需要的物品清除掉，把需要的物品在规定位置上，使其随手可得，促进生产现场管理文明、科学、达到高效生产、优质生产、安全生产。
6.3、生产车间现场管理是一种实实在在的管理技术，实施后的效果，看得见、摸得着，职工乐于接受，不像其他管理措施那样是虚招、花架子。它坚持以人为中心来研究现场生产系统的管理，充分调动现场作业人员和现场管理人员的创造性、主动性和积极性，不断改善和建立职工的安全、健康、舒适的工作环境，培养职工安全意识，增强职工的凝聚力。
6.4、生产车间现场管理强调是生产现场的过程管理，通过现场的科学管理活动，使动态的现场生产系统更加有序，由“动中求序”而获得“序中求安”措施。现场的管理从生产构成要素的管理入手，以现代化工业工程学、人机工程学、系统论，信息论、控制论、现代物流学等的理论和理念为指导，对现场生产系统实施管理。
 6.5、生产车间现场管理同样需要增加安全设施的投入，不断投资搞技改。针对生产中出现的安全新问题，工厂要舍得投资搞技改，加以完善。
 6.6、现场安全管理要与时俱进，不断开拓创新，完善现场管理模式，促进安全生产的管理，通过导入ISO14001、OSHAS18001标准管理体系先进管理模式，提高管理水平。OSHAS18001的导入，建立了职业健康安全管理体系，通过职业健康安全管理体系基本知识的培训，建立健全职业健康安全管理体系构架，完善各项规章制度，进一步规范体系的运行，并持续改进。6.7生产车间现场管理讲究以人为本，以文化为载体，提高职工的安全意识，使安全意识和行为准则渗透到安全生产的各个要素、各个环节、各个方面中去，渗透到企业职工的一切行为之中，成为安全生产的“润滑剂”。重点强化教育培训，坚持对员工进行厂级、分厂、班组“三级”安全教育培训，以及主要危险危害因素、安全事项和预防工伤事故的主要措施等，并结合一些典型事故案例及事故应急处理措施，强化对安全重要性的认识。企业安全文化以尊重人、关心人、爱护人为原则，突出了一个爱字，是企业职工实现平等、承认个性、建立共性、树立主人翁地位的重要保证。

结 论

认真抓好生产车间的现场管理是很重要的。企业的经营要以销售为中心，生产的组织要以生产车间现场为中心。毋庸置疑，在如今的生产经营活动中，国内外的一些大公司都是非常重视产品质量的，而且，都明白产品质量是在生产环节中产生的，是制造出来的而不是检验出来的。我国一些专家参观了日本第一电子产业株式会社的明石工厂，就工艺而言，我国深圳、上海的一些线束厂与日本工厂差别不大，但劳动生产率，日本的工厂是我们的十倍以上。这些差距说明了企业生产车间现场管理是很重要的，也说明我国企业向管理要效益的潜力是很大的。搞好企业生产车间现场管理工作，对提高企业的产品质量，提高员工的责任感、荣誉感，提高企业在市场中的竞争力，都具有深刻的现实意义。

参考文献

[1]金泽虎.中国逼近世界制造业中心目标的途径与策略[J].对外经贸实务，2003，(4) .
    [2]李景元.国外现场管理发展概况[J].现场管理，2002，(4).
    [3]徐剑.执行力与管理者角色定位变革[J]，捷盟咨询，2003年，内刊(5).
    [4]张戟.执行力的基因，大型营销实战期刊，2003(10).
    [5]张建宇.现场执行文化的培育和塑造[J]，现代商贸工业，2004(8).
    [6]周永亮等著.本土化执行力模式[M]，中国发展出版社，2003.
    [7]拉里·博西迪，拉姆·查兰.执行[M]，机械工业出版社，2003.
 

工商企业管理大专毕业论文篇5

工商管理学院

2010届本科毕业生论文选题指南

说明：1.论文的选题方向不是论文的题目。

2.博士生导师每人可指导1-2名学生，双肩挑教师每人最多指导5名学生。

3.教师详细信息可登陆>

推荐访问:毕业论文 大专 工商企业管理