集团管理模式有哪些,菁选2篇【优秀范文】
集团管理模式有哪些1 第一种、财务管控型。 这是最典型的集团公司管理控制的模式,它主要是对财务决策、资金运作进行全程严格的监控,最终目标是评价企业运营是否能达到制订的财务指标。而对企业的具体的运下面是小编为大家整理的集团管理模式有哪些,菁选2篇【优秀范文】,供大家参考。
集团管理模式有哪些1
第一种、财务管控型。
这是最典型的集团公司管理控制的模式,它主要是对财务决策、资金运作进行全程严格的监控,最终目标是评价企业运营是否能达到制订的财务指标。而对企业的具体的运营及操作过程关注较小。此类集团管控模式在*私营企业里最常用,也是针对*特有国情、人情、人性进行分析的最终择选结果。同行业中多数如此。
优点:集中、严格管理资金,掌握企业的经济命脉。
缺点:缺少对其他管理环节的监控,容易产生管理上的短板现象。
第二种、运营管控型。
运营管控型是集团公司对所有资料进行运营的全程关注,从产供销到人财物进行统一的安排与分配,以达到最优资源配置,发挥最大的经济效益。具体的模式分为:财务中心(部)、采购中心(部)、销售中心(部)、生产技术(部)、物流中心(部)等等,具体的决策权力全部上收,各分公司分部只有执行权,没有决策权。它的管理模型就像一幢垂直高楼。
优点:控制力强,掌握集团的各项业务,权力高度集中。决策快速,执行快捷。
缺点:管理维度广,缺乏主动性,难于发挥创新精神及业务上的突破能力。
第三种、战略管控型
战略管控型是集团公司只对公司的战略进行决策,主要工作是主要集中在进行综合*衡、提高集团综合效益上做工作,如协调各下属单位之间的矛盾、*衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。它的管理模型就是金字塔,上尖下大。在现有集团公司的成功案例中,有管理较好的A公司,发展迅猛,增值极快,在短短十年间,做到行业第一,成功主要原因得益于其战略管控管理模式。他们主控产量,采用目标增效制,即是达到总部制定的目标就有奖,超过按大比例进行奖励。资金的处置由各分公司进行分配,总部不干涉,极大的发挥了各分公司的主动权。
简明扼要一句话就是:定目标、管主管。现今集团公司向这类管控模式发展。
优点:各级管理人员有极大的自*,能充分发挥积极性。
缺点:各自为政,互不配合,容易引起部门的矛盾。
第四种、混合管控型
混和管控型是集团公司对各分公司的管理采用混和方式,主要方式为:主要集中管控财务、采购、销售,其他技术、人员、仓库、物流等权力其他分配相应的权限给相应的公司或人员。此方式能控制主要工作,又能给相关的公司或人员一定的主动权、决策权。在一定的程度上能达到集团管控的目的。此类管控模式来源于*的“中庸”之道。
从道理上分析利用此模式管理公司应该可以取得很好的成绩,但是在实际管理过程中,同样存在诸多的问题,物别是对于流水线作业的企业,由于相应的部门及流程无法充分掌控,以致出现集团某个管理环节出现漏洞,出现断环的现象。
集团管理模式有哪些2
一、行业特点
不同的行业具有不同的特点,在管理控制上也有所不同。通常情况下如果业务运营比较单一,不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业,具备实现集权管控的基本条件,而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业,则需要侧重于分权型管控。举例来说,电力行业是一个高度重视安全性的行业,但业务运营相对较为单一,新的电厂投入运营后要确保安全可靠、稳定发电就可以了。电厂就是一个生产车间,除安全生产需要严格按照上级公司的指示来进行外,其他诸如调度开停机、设备检修、保障安全生产活动,并没有其他太多的经营决策。因此,发电集团大都实行了集权的管控模式,电网企业对下属的供电企业也实行了相对集权的管控模式,这种管控模式就是由行业特点所决定的`。
二、发展战略
发展战略是整个集团未来发展的全局性部署,可以归结为高度专业化、相关多元化和无关多元化三种类型。对于高度专业化战略的集团来讲,所有成员企业都从事同一业务,每个成员企业的管控都能够从不同程度地复制到其他成员企业,在这种发展战略下集团完全可以对成员企业实行集权式的管控,也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。而对于无关多元化来说,每个业务都有各自不同的行业特点,需要采取不同模式进行管控,因此集团无法对成员企业实行更为紧密地管控模式,分权管控成为必然。相关多元化企业集团根据业务特点,可以对集权与分权的需求进行*衡。
三、组织规模
组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围。在企业集团发展初期,成员企业较少,属于单一区域,这种情况下集团有足够的能力对成员企业实行紧密的集权型管控。而当企业规模不断扩大时,需要管理和协调的事务越来越多,全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量,面对竞争日趋激烈的今天将极为不利;这就需要集团总部逐步放权,向分权型管控过渡。以万科为例,在发展初期万科实行的是集权型管控,投资的经营权和决策权分离,有限的专家资源全部集中在总部,各地子公司的投资决策、人员、资金等专业性事务都上报给集团进行决策。随着万科快速扩张,区域子公司越来越多,现在全国24个城市运作约50个项目,依靠万科集团来一一作出决策,将贻误战机。因此万科在2005年对管控模式进行了重大变革,由集权型管控向分权型管控转变。
四、企业家精神
每个人在做出各种决策时都有自己的风格,决策者对管控的紧密程度源于他对局势掌控程度的一种需要,企业家亦是如此。有些企业家善于把握细节,事必躬亲,在集团管控当中体现为集权型管控;而有的企业家则更善于抓大放小,在集团管控中体现为分权型管控。
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