麦当劳标准流程范文四篇

标准是对重复性事物和概念所做的统一规定，它以科学技术和实践经验的结合成果为基础，经有关方面协商一致，由主管机构批准，以特定形式发布作为共同遵守的准则和依据， 以下是为大家整理的关于麦当劳标准流程4篇 , 供大家参考选择。

麦当劳标准流程4篇

第1篇: 麦当劳标准流程

麦当劳肯德基选址的5项标准

KFC&麦当劳选址标准

一、肯德基与麦当劳的硬件设施标准

1、商圈要求:城市一类商圈的繁华地段，有一定的消费支持

2、建筑要求:

1)楼板到梁底高度，不得低于3米。;

2)楼板承重:乙方厨房区楼板负荷为450kg/?，餐厅区活荷载为250kg/?; 3)供电:甲方提供空调及200KW的用电量，并提供一条185铜芯电缆于甲方配电室引至乙方指定位置，乙方自设配电盘，并独立安装电表; 4)供水:甲方提供25吨水/天，供水管径为2.5/3.0英寸，水压不小于2.5?/?2，并具有相应的用水指标;

5)排水:甲方提供相应的排水管线位置，排水管径不小于6英寸; 6)隔油池:在餐厅附近区域应提供适宜位置，供餐厅制作隔油池，该位置将不导致争议或影响相邻关系;

7)化粪池:甲方提供与化粪池相连的管道至乙方租赁区域;8)排烟:提供室外相应的排放油烟管道位置，该位置将不导致争议或相邻关系。排烟管道的截面积为500mm×700mm;

8)招牌:在门脸上方提供招牌安装位置;

9)空调:甲方提供冷暖空调应保证使用时间自早8:00至晚11:00，其制冷量厨房应不小于450卡/?/小时，用餐区应不小于350卡/?/小时。餐厅温度冬天应不低于15度，夏天不高于25度，春秋季应在20-25度之间。(如KFC自设甲方提供室外机位置);

10)设备总重:冷库、排油烟机、汽水机、制冰机的室外机全部放置楼顶，设备总重3吨，下设槽钢可将设备均匀摆放，使楼顶均匀受力;

11)卸货车位:甲方提供临时卸货车位;

12)乙方按照肯德基统一标准对餐厅内部及外部进行装修。

13)消防系统:乙方自设消防系统并与甲方连通;

14)电话:甲方提供两条电话线路。

3、面积租期:首层，350平方米(使用面积)，门面12米。租期要求10年以上至少。

二、麦当劳选址的5项标准

1.针对目标消费群

麦当劳的目标消费群是年轻人、儿童和家庭成员。所以在布点上，一是选择人潮涌动的地方，如在和平路、南京路、天津站等交通集散点周边设点;二是在年轻人和儿童经常光顾的地方布点，比如在天津乐园附近设点，方便儿童就餐;在新安广场开设店中店，吸引逛商场的年轻人就餐。

2.着眼于今天和明天

麦当劳布点的一大原则，是一定二十年不变。所以对每个点的开与否，都通过三个月到六个月的考察，再作决策评估。重点考察是否与城市规划发展相符合，是否会出现市政动迁和周围人口动迁，是否会进入城市规划中的红线范围。进入红线的，坚决不碰;老化的商圈，坚决不设点。有发展前途的商街和商圈、新辟的学院区、住宅区，是布点考虑的地区。纯住宅区则往往不设点，因为纯住宅区居民消费的时间有限。

3.讲究醒目

麦当劳布点都选择在一楼的店堂，透过落地玻璃橱窗，让路人感知麦当劳的餐饮文化氛围，体现其经营宗旨———方便、安全、物有所值。由于布点醒目，便于顾客寻找，也吸引人。

4.不急于求成

黄金地段黄金市口，业主往往要价很高。当要价超过投资的心理价位时，麦当劳不急于求成，而是先发展其他地方的布点。通过别的网点的成功，让“高价”路段的房产业主感到麦当劳的引进，有助于提高自己的身价，于是再谈价格，重新布点。

5.优势互动

店中店”选择的“东家”，不少是牌誉较高的，如新安广场、津 麦当劳开“

汇广场等。知名百货店为麦当劳带来客源，麦当劳又吸引年轻人逛商店，起到优势互补的作用。

三、肯德基的选址步骤:

第一步，拟定商圈策略计划:肯德基进入的新市场，一定是被列入公司市场发展规划中的目标市场。因此，开发人员要对该市场作三年期的开发计划，并对预定开设的市场区域及发展地点，做详细的评估，同时还要完成下列工作: 1、确定该市场属地区性开发还是单店开发，以便完成该市场或城市的总体发展规划和开店布局。

如肯德基公司已确定将开发南京市场，以南京市的城市人口规模600万计算，假设20万人口可以开一家分店，则南京市在未来将可规划30家分店，并要作出大致的布局规划;

2、对目标市场的开店规模和投资作出规划和预估。

如肯德基公司计划在第一年开出3家分店，则发展部人员要根据市场的分析预估出这三家店的规模和投资总额，以便于公司提前作好资金的规划和调度。

第二步，划分商圈:对肯德基品牌而言，目标消费者和餐厅所在的商圈特性已相当清晰。选址人员也具丰富的商圈划分经验。因此，一旦进入新市场，选址人员将通过获得的各种文字/ 地图/经济和消费数据等资料进行分析并划分商圈，确定肯德基分店的设点商圈。一般来说，从连锁店扩张管理上的方便来看，商圈可划分为:一级商圈、二级商圈和三级商圈。

第一商圈，在最容易吸引消费者的顾客活动区域，原则上是在顾客步行五分种以内的范围。此商圈的消费力约占该店营业额的60-70,.肯德基餐厅的选址大多是在第一商圈内

第二商圈，与第一商圈相比，属于较不容易吸引消费者的活动范围，此商圈的消费力约占该店营业额的20-30,.

第三商圈，最难吸引消费者的区域，此商圈的消费力约占该店营业额的5-8,.

第三步:商圈的选择及评估:在商圈划定后，发展部人员开始规划将在哪些商圈内开店，主要选址目标是哪些。在选择商圈的标准上，既考虑到肯德基自身的市场(包括目标消费者/价格等)定位，更要考虑该商圈的稳定度和成熟度。餐饮品牌的市场定位不同，锁定的顾客群也不一样，商圈的选择也就不同。例如，必胜客和肯德基的市场定位不同，目标顾客群却是两个“相交”的圆，即顾客喜欢肯德基也可能喜欢必胜客，有的顾客可能从来不去必胜客却是肯德基的常客，或相反。但必胜客的商圈却与肯德基相同，如在南京新街口，肯德基与必胜客的店址相邻并分占了上下楼层。

[案例]1993年，南京肯德基的第二家分店店址在南京的山西路商业圈的少儿活动中心确定，该位置紧挨着那时属国内最有名的山西路步行街，这是一个仅次于南京新街口商业中心的、较成熟的一级商圈。选址人员按照标准的商圈和地点评估流程对该地点作了科学而专业的评估后，确定该地点的选择是令人满意的。餐厅一开业即门庭若市，生意兴隆，并迅速带动了这一商圈的更加兴旺。以至于在当时的南京商界曾经流传这样一种"傍大款"的说法:"选址跟着肯德基走，生意一定红火～

由此可以看出，肯德基的选址理念是:努力争取在成熟的商圈和最集客的地方开店，即使其租金很贵～

第四步:店址选择和相关要素评估

选择店址就是要确定该商圈内最主要的集客点，因此，集客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要集客点是这个商圈成熟度的重要标志。在一个成熟的商圈或有发展潜力的商圈内的店址是否有很大的集客点，肯德基通过候选店址门前的人流量统计即可作出评估。

四、麦当劳肯德基的规划及发展路线

洋快餐经历了十余年同质化竞争后，日渐分道扬镳

虽然成都不是最早开设汽车餐厅的城市，但成都汽车餐厅全国单车道销售第一

差异化竞争既避免与对手正面交锋，又为自身赢得了机遇

在中国市场上针锋相对的“洋快餐”麦当劳、肯德基，经历了十余年同质化竞争后，在发展战略上日渐分道扬镳。昨日麦当劳表示，未来开店计划中，将着重发展汽车餐厅，全国40%-50%的新开餐厅都将是得来速汽车餐厅。与肯德基增加二、三线城市开店数量，努力将渠道下沉的战略形成鲜明对比。

70家汽车餐厅开进成都

自2007年来，在成都开出首个得来速汽车餐厅至今，麦当劳已在成都开了6家汽车餐厅。今年汽车餐厅的扩张步伐将会进一步加速，麦当劳中国中西部市场经理金冰梅表示，未来成都新开得来速餐厅的比例将高达60%。到2015年，成都得来速汽车餐厅的数量将达到70-80家。

“麦当劳计划打造成全国最佳汽车餐厅之城。”金冰梅表示，成都私家车数量以每年20%的速度增长，已经成为私家车第三城，拥有大量汽车餐厅的潜在客户，而成都人接受新鲜事物的能力也十分强，虽然成都不是最早开设麦当劳汽车餐厅的城市，但成都汽车餐厅创造了全国单车道销售第一的成绩。

成都只是麦当劳抢占汽车餐厅市场战略的一部分。“未来3年内，汽车餐厅的数量将从现有的150家扩展到750家，占新开店的比例最低也将达到四成以上。”麦当劳中国副总裁兼中区总经理黄鸿飞告诉记者，“全球65%以上的麦当劳餐厅都是汽车餐厅，汽车餐厅在中国的发展显然有更多空间。”

差异化竞争日益显著

进入中国市场后，同是“洋快餐”的麦当劳、肯德基总是形影不离，有麦当劳的地方就有肯德基，然而这个行业潜规则正在悄然打破。商业中心、高密度居住区市场瓜分殆尽后，麦当劳、肯德基选择了不同的发展战略。

率先进入中国的肯德基将主要精力放在了门店下沉上，在五、六线市场的县级城市，现在都能看到肯德基的身影。而在肯德基新开的门店中，五、六线市场的新开门店数量将远高于一线城市。麦当劳选择继续发展重点城市的外围市场，未来成都三环外甚至绕城高速外，都将有更多汽车餐厅出现。

此外，肯德基更注意在贴近中国消费者饮食习惯上下功夫，无论是推出豆浆、油条、烧饼，还是开卖米饭，肯德基都试图更加本土化。而麦当劳则一直坚持自己“洋品牌”的身份，

汉堡、薯条、麦乐鸡是其餐单上雷打不动的主力品种，麦当劳也更多地将精力放在餐厅形象改造、服务升级提供无线上网、儿童游乐设施。

策略不同争取精准客户

“麦当劳、肯德基在华发展战略出现差异，是由于在华发展不同的历史决定的。”四川省商业联盟秘书长冉立春表示，自从肯德基进入中国后，中国区掌门人一直由苏敬轼担任，对中国市场更为熟悉，因此大力推动的本土化策略，大力开拓五、六线市场也是本土化的一方面。

“麦当劳则相对保守。”冉立春认为，即使是在麦当劳的重点市场四川，也不敢花大力气开发四川二级城市的市场，发展着力点仍然在成都中心城区周围。“其实在四川二级市场好的商业中心完全有好的前景。”

四川营销学会会长李蔚表示:“中国经济高速成长，快餐连锁仍然有很大的发展空间，没有必要争得头破血流，差异化竞争在为对手提供发展空间的同时，自身也赢得了机遇。这也是麦当劳和肯德基从来不打价格战的原因。”

十多年前，顾客普遍认为，肯德基与麦当劳基本上就是一回事，业内人士表示，两者的不同发展策略，或将改变这一印象。

肯德基进军中国中西部城镇 麦当劳留守大都市

2010年春节前夕，Maggie随老公从上海回安徽滁州公婆家过年，正赶上当地第一家肯德基开业。

“我们驾车经过时，看到店里满满扑扑全是人„„”Maggie在大众点评网评价说，“年初三我带着老公的两个侄子去光顾，愣是排了大半小时队才买到。”这样火爆的场面，想必是生活在上海的Maggie多年不曾体验过的。

城区人口只有50万的滁州，热情迎接肯德基的到来。这种“尝鲜”心理带来的“开门火”场面，几乎出现在时下中国任何一个肯德基刚刚进驻的城市。

根据一份针对肯德基所属的百胜餐饮集团(Yum!Brand，下称百胜)中国发展的第三方商业调研报告，2009年度在中国新开的500家门店中，有140家肯德基都开在中西部地区。此外，2009年内有一半以上的新餐馆选址在三线城市及四线到六线城市。所谓四线到六线城市，在百胜是指“从不太发达的地级市，到县城，再到村镇”这一级市场。

正是依赖在中国的这一策略，百胜去年美国本土营业利润出现高达23%下滑的同时，整体营业利润反增长5%，达到15.9亿美元。据百胜财报，去年中国市场营业利润同比提高9%。百胜中国区(包括中国大陆、泰国及中国台湾的肯德基)以全球最高的毛利率，实现销售收

入36.82亿美元，这一数字占到公司全球收入的34%。中国大陆已成为百胜在全球发展最快、增长最迅速的市场。

这家旗下运营着包括肯德基、必胜客、塔可钟等多个知名餐饮品牌的公司，已越来越脱离其美国公司的身份，其兴衰成败越来越仰仗中国市场的贡献。面对“宿敌”麦当劳咄咄逼人的攻势，百胜的发展策略俨然是:退守欧美，“押宝”中国。

向六线城市进发

“在中国，我们的餐馆网络已覆盖650个城市„„我们在中国的地位，就如同麦当劳在美国。”在发布财报的分析师会议上，百胜副总裁蒂姆?杰赛克(TimJerzyk)试图描绘百胜在中国的辉煌业绩时，拿出自己的老对手——麦当劳来做参照物。

在美国，无论是门店数量还是销售收入，百胜都已被麦当劳远远甩在后面;但在中国市场，百胜中国事业部已成为中国目前最大的餐饮集团。截至2009年末，百胜在中国拥有近2900家肯德基餐馆，而麦当劳在中国的门店总数只有1137家。

杰赛克告诉分析师，到2020年中国将有5亿城市中产阶级，而在完成对中国的门店布局后，百胜将有条件利用这个消费人群。“麦当劳在美国的年平均单店业绩为200万美元，我们只做到140万美元，我们还有很长的路要走。”杰赛克始终坚信“押宝”中国的决策是正确的，“现在的要紧事，是要发挥我们的品牌能量。”

在杰赛克看来，发挥品牌能量的方式就是加速开新店，尽快抢占市场份额:1987年11月12日，肯德基在北京前门开设了在中国的第一家餐厅;至2003年初，肯德基在中国发展至800家门店。此后，百胜在中国市场的扩张提速，每年新开门店的数量，提高至2003年的接近300家。2007年后，百胜继续在中国市场保持了每年开设500家新店的扩张速度，在短短三年内就在中国大陆开了1500家。

2009年全年，百胜在全球新开的1470家餐馆中，有509家开在中国大陆，占到全球新开门店总数的34.6%。仅仅是四季度的90天中，百胜就在中国迅速开店205家。

百胜勇于充当第一个大举杀入中国六线城市的标准化快餐连锁企业，就是看中类似滁州这样无人竞争的“第一桶金”，以及当地相对低廉的租金和人力成本。因为整个中国餐饮业在一线城市的竞争已陷胶着状态，在上海，肯德基甚至由于租约到期而失去一些旺铺。

一份百胜给投资者提供的中国业务报告显示，目前分布在北京、上海、广州、深圳等一线城市的门店在1700家左右，占肯德基全国门店近六成的比重。百胜认为，这些区域的开店密度已近饱和，单店业绩增长非常缓慢，而二三线城市的压力也在不断增加。

甚至有百胜内部人士对外透露，1%-2%的负增长是目前可接受的现状，而分别拥有200家和300家餐馆的北京和上海市场，2009年单店销售业绩较年初计划实现业绩分别少了5%和7%。

在四线至六线城市开新店，受经营场地的空间局限，还不得不作出“限制人数”的规定。滁州的消费者也许并不知道，他们这份消费热情，在地球另一半的肯德基总部的美国高管们眼中，证明的是中国市场巨大的消费潜力。

知情人士透露，肯德基在四线到六线城市选址开店的“底线”要求包括:城镇居住人口在20万以上;餐馆年销售规模达到四五百万元;物业租金仅是一线市场的一半。百胜在各地方市场设立市场开发经理，将开发店面工作授权给地方，开发人员在当地找到店面之后，再送回总公司作决策和财务评估。公司允许有20%的新店在第一年不盈利。

麦当劳留守大城市

中国连锁经营协会秘书长裴亮博士评价称，百胜在中国的经营业绩明显优于同业竞争者，是因为在企业文化方面，百胜更关注中国本土消费者。在维持企业标准化与满足本土消费者需要这两方面，百胜维持了很好的平衡度。

品牌中国产业联盟连锁专业委员会执行理事长李天认为，百胜拓展中国市场，面临的挑战在于标准化和本土化之间的矛盾。“百胜能做大做强的关键优势，是有能力对数千家门店执行严格统一的标准化管理，所以它的经营模式可在全国各地快速复制。”李天指出，面对中国丰富的饮食文化，百胜要赢得消费者认可，就要不断研发符合中国人口味的本土产品。如何在数千家餐厅，实现对本土化产品从原料供应到生产成品过程的标准化管理，是一道难题。

这正是百胜集团中国事业部总裁苏敬轼要解决的问题。2008年3月，苏敬轼被任命为百胜全球餐饮集团董事会副主席，这是迄今为止华人在百胜获得的最高职位。在加速开店“强攻”同时，由苏敬轼带领的百胜中国团队，也努力尝试从“因地制宜”、积极推进本土化的思路来完成对中国市场的“智取”。

从2月初开始，很多城市的肯德基开始供应“鲜四宝粥+培根鸡蛋灌饼+法风烧饼”早餐套餐。这份完全“中国化”的菜谱，显示了百胜中国的本土化。

肯德基多年来基本保持了“一月一新”的新品发布节奏，在肯德基的菜单中，除了传统西式快餐中的炸鸡和汉堡，还增加了鸡蛋灌饼、蛋挞、油条和粥„„越来越丰富的中餐被推出。

截至2007年底，肯德基在中国有500多家原料供应商，采购的商品从鸡肉、蔬菜、面包，到包装箱、设备、建筑材料等数千种。据统计，中国供应商提供的食品原料，目前已经占到肯德基采购总量的90,。最近两年，肯德基员工已实现99.9%本土化。

同为从美国走向全球的快餐连锁企业，但在针对中国市场的发展策略上，麦当劳作出完全不同的选择。

在全球拥有约32500家门店的麦当劳，2004年以来全球仅增加了2000家门店，其扩张速度远远落后于百胜。截至2009年末，麦当劳在中国的门店总数为1137家，而与中国隔海相望的日本拥有的麦当劳门店高达3714家。

麦当劳(中国)有限公司(下称麦当劳中国)首席执行官曾启山今年1月末在深圳的一场品牌战略发布会上表示，2010年麦当劳将继续攻占发达城市，新开设超过150家分店。

麦当劳中国首席市场推广官张家茵则向本刊记者透露，麦当劳2010年的开店布局将继续分布在省会城市和东部、南部发达城市。产品方面，多年来麦当劳一直固守传承自美国老家的几款核心产品，本土化研发远没有百胜积极。

一位餐饮业内人士分析，麦当劳在中国市场的发展策略，可以说固执，也可以说稳健;之所以这样，一方面是公司企业文化的影响，同时也是两大巨头相争而必须要采取的差异化发展。

麦当劳一位内部人士则向本刊记者解释说，一线城市虽然目前开店数量已趋饱和，但随着城市化进程的扩大，依然存在很多开店机会。此外，聚焦于经济发达的一线城市，消费水平即使在宏观经济环境不利时，也能保持相对更为稳定和积极的消费热情，这是麦当劳获得稳定收入的重要保障。

有业内人士向本刊记者透露，原来百胜希望在2009年四季度努力挽回同店销售(same-store sales)下滑趋势，但因麦当劳在该季推出促销折扣近40%的“15元套餐”营销策略，此举令百胜不仅未能三季度1%的负增长，反而再失2个百分点，同店销售增长水平为-3%。

第2篇: 麦当劳标准流程

彭衍辉 20131111598

邓雅婧

程 昊

前 言

麦当劳为什么能成为世界的路标？其品牌为何能如此深入人心？

因为在全世界任何一个地方的麦当劳，都可以享受到一致的食品、服务与用餐环境，而且价格基本全球统一。

麦当劳成功的经验 值得我国所有企业学习和借鉴；

标准化的管理：麦当劳制定了品质、服务、环境等几乎所有的标准;

标准化的合作：经过严格的特许经营后,由特许经营者全面管理餐厅的经营;原料本地采购,工作人员也本地化;

标准化的培训：麦当劳开设了汉堡包大学,为特许经营管理者、管理者和管理助理提供标准化的、全面化的培训.

标准化的作业：统一服务规范、把为顾客提供周到、便捷的服务放在首位,规范作业方式,制定统一的菜单服务项目;

标准化的环境：每个餐厅都有良好的消费环境、优质的服务;卫生的食品,确定各个分店提供的食品口味一致。

麦当劳的创始人罗·克洛克说，连锁店只有标准统一，而且持之以恒地坚持标准才能保证成功。麦当劳从一家为过路司机提供餐饮的快餐店，迅速发展成为全球快餐业的龙头老大，其成功的最大关键就是数十年如一日的标准化管理。

第一章：QSCV—标准化的核心理念一、Quality：一切用数字说话

Q：代表品质、质量

麦当劳制定了一系列严格的质量标准和管理制度，以保证在任何情况下都向顾客提供品质一流的食品，麦当劳重视品质的精神在每一家餐厅开业之前就可以体现出来；

麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可一见。首先是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。同时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查，仅牛肉饼，就有40多项质量控制的检查。或许很多的顾客并不知道麦当劳的食品控制程序如何复杂，但是他们都深深的体验过成果，这就是麦当劳高品质、美味和营养均衡的食品。　

二、Service：100%顾客满意

S：代表服务

作为餐饮零售服务行业的龙头老大，麦当劳对服务视如性命般重要；

为了吸引顾客，提高服务质量，麦当劳始终坚持优质服务的策略：。努力营造欢乐温馨的气愤；餐厅内尽量避免喧哗、游逛；制造一种与在家中就餐一样舒适的环境；比如桌椅舒适、服务员热情周到

麦当劳服务的三大要求：快速、准确、友善

方便快捷的服务

亲切友好的服务

体贴入微的关爱

三、Cleaness：让顾客吃的放心

C：代表清洁、卫生

广义的清洁：

1.餐厅内必须干净整齐，桌椅、橱窗和设备要一尘不染；

2.所有餐具、机器在每天下班后必须彻底拆开清洗、消毒；

3.餐厅内不许出售香烟和报纸，器具全部都是不锈钢的；

4.玻璃每天要擦

5.停车场每天冲水

6.垃圾桶每天刷洗干净

7.每星期天花板必须打扫一次。

8.服务员上岗操作时，必须严格清晰消毒，

9.手接触头发、制服等等东西后，严格清洗消毒。

四：Value：最懂顾客的心

有营养，价格更合理

打造健康食品

用关心打动顾客

第二章：品牌的标准化一、独特标志的金色双拱门

1、两个M天衣无缝的结合

2、红色与黄色：停下来注意

3、食品、欢乐、朋友----销售主张的核心

4、麦当劳的品牌金字塔

二、品牌金字塔的九大特性:

1.能轻松负担消费

2.提供一流食品

3.关怀儿童

4.干净且安全的环境

5.真心欢迎

6.快速且容易的

7.便利性

8.回馈社区

9.多样性并有个性

三、麦当劳的三大品牌价值

1.顾客拥有品牌

2.产品与品牌密不可分

3.品牌代表信赖

四、迷人的品牌文化----“我就是我”

麦当劳向来被认为是改变了世界餐饮文化的快餐品牌,其成功的要决就在于不断变化的品牌主张和持之以恒的品牌核心。

麦当劳在上世纪70年代，它的口号是“You deserve a break today”（今天你该休息了），表达了美国深层的信仰：职业道德应该得到回报。

80年代中期普遍出现了一种向“我们”方向的转移，反映了传统的对于家庭价值的关注，麦当劳的广告也相应发生了变化：其主题从个人消费者转向了家庭导向。它的口号是“It’s a Good Time for the Great Taste McDonald’s”（是去尝尝麦当劳美味的好时候了）。有效地将美食和家庭价值联系了起来。

当90年代早期发生的深度萧条产生了另一个文化变化，这使麦当劳的经营策略也相应的作了修改。很多消费者对未来不再那么乐观，对于传统的美国梦感到渺茫，同时对价格也更为敏感——我们随后要在“最新现实状况”这一部分讨论这种趋势。于是，在1991年，麦当劳开始实行一系列的价格削减，推行了大量的特价销售，并且“物有所值”开始成为其广告主题。当经济情况步出萧条，但经济不安全感仍然存在的时候，麦当劳采用了一个更具亲和力的主题：“Have You Had Your Break Today？”（你今天休息了吗？）这一标题，通过暗示休息的权利反映了文化价值观向着更加注重享乐的方向转变。

五、地址选择-----商圈的调查必不可少

1.确定商圈范围

2.进行抽样统计

3.实地调查

4.灵活的选址----天时、地利、人和

5.麦当劳选址五大法则：

（1）针对目标消费群

（2）着眼与今天和明天

（3）讲究醒目

（4）不急于求成

（5）优势互动

6.按部就班的地址选择

（1）市场调查和资料信息收集

（2）对不同商圈中的业务进行评估

（3）投资回报与风险评估

五、独特的店堂设计----标准统一

1.红底衬托下的金黄色M

2.温馨的店面

3.保持特色，更趋完美

六、品牌宣传-----售关怀、买情意

每个汉堡都有情意

麦当劳叔叔之家

麦当劳叔叔儿童基金

绿色公关，魅力无穷

麦当劳也是运动健将

赞助社会文化事业

热心公益事业

七、让麦当劳叔叔深入人心

锁定小顾客

把快乐带给大家

第三章：服务的标准化一、让顾客满意的服务

1.与顾客打招呼

2.询问或建议点餐

3.准备顾客所点的食品

4.收款

5.将顾客点的事物交到顾客手中

6.感谢顾客光临

二、59秒快速服务

1.现代快餐以为顾客提供简单、快捷、方便的服务为重要标志；

2.“快”是这个时代的最大特征，也正是麦当劳的魅力所在

三、微笑是可贵的附加商品

1检查微笑与微笑比赛

2.自然清新是微笑的秘诀

四、孩子永远是上帝

1.靠麦当劳叔叔带来快乐

2.童话般的儿童乐园

3.更多的关怀与照顾

五、时时刻刻为顾客着想

1.纸制餐具的使用

2.把自己摆在顾客的位置上

3.时时处处体现服务意识

六、顾客互动

1.举办生日聚会

2.参观麦当劳的现场制作

第四章：质量也需要标准化

麦当劳属于世界上最知名的品牌商标之一，这一品牌的成功塑造有赖于麦当劳对商品质量的严格把关。

一、从种子到成熟----采购标准化

1.麦当劳带来马铃薯的工业化

2.培养符合麦当劳标准的中国马铃薯

二、只出售最完美的食品

1.用机械代替厨师

2.美味来自高质量的原材料

三、为顾客送上健康的食品

1.走在前面，安全第一

2.原料管理，先进先出

四、营养新鲜的秘密

据澳洲大学进行的独立研究显示，麦当劳食品可有效的提供均衡饮食（包括水果、蔬菜及谷类事物）之中的重要营养元素；如蛋白质、碳水化合物、维他命和矿物质；

1.选料上乘

2.过时报废，确保新鲜无

五.培养忠诚的供应商

1.严格管理供应商

2.对供应商SAY NO!

3.要质量不要回扣

六、互惠互利共同成长

克洛克曾经说过:好好与我们合作,不要做假,将来你们就回有很多的生意机会可做;我们不会因为一两分钱撤换供应商的.”

1.唇齿相依的供应商

2.与中国供应商“握手合作”

第五章：管理力求标准化

克洛克认为：管理不是一种抽象的可供人们高谈阔论的东西，而是一种实实在在的体现在工作中的东西，他无处不在，只有把它贯彻到麦当劳的商业活动的每一个细节中，才能真正发挥作用。

一、冲破坚冰，完善管理体系

1、把握经营的13个重点

所谓13个重点就是周报表和月报表在汇编时都要运用的13个重点；

营业额 顾客量、顾客平均消费水平、周转用的现金 、收银机操作错误、其他销售、损失、食品原材料价格、作废处理、人员工资、电费、水费、煤气费；

2、合理节省资源

检查厨房内部的中央部份

巨型冷冻柜和冷冻库的检查

餐厅客席及厕所的检查

3、神秘顾客视察业务

二、TLC----与众不同的经营理念

“TLC”理念是指服务人员在为顾客提供服务时，必须作到温柔、友爱、关心，这是麦当劳公司对所有员工的要求，同时也是他对自己形象的具体要求；

除了“TLC”理念以外，还有其他几条经营理念：

1.顾客永远第一

2.“冲动、青春、刺激”

3.“立即动手，不要寻找借口”

4.“保持专业态度”

5.“一切由你”

三、清洁卫生，关键是细节

1.随时清理是麦当劳的格言

✓ 与其背靠墙，不如起身打扫

✓ 店面的随时清洁

✓ 厨房的清理

2.夜间安排彻底打扫

✓ 餐厅与仓库的打扫

✓ 建筑物与机器维修及清理

四、让公司永远不落后

1.收集情报，每月到竞争店报道

✓店长收集那些情报

✓如何处理收集的情报

2.信息管理系统---POS和ISP系统

✓POS系统是自动收银系统

✓ISP系统是店铺信息处理机

它是由日本麦当劳开发的，20世界90年代全面用于连锁店中，

五、物流配送------行色匆匆的冷藏车

1.质量永远第一

2.餐厅与物流中心精细有序的对接；

餐厅下定单

配销中心进货

送货与接货的程序和规范

3.供应链管理秘诀-----标准与跟踪技术

六、灵活多样的促销活动

1、充分发挥经理的作用

通常促销活动需要三方面的合作

首先总部的促销策划部门，主要负责资料情报的收集和计划的设计

其次是地区督导，负责管理和计划之间的协调

再次是餐厅经理，他是计划和推动促销活动的主要角色

◆经理的作用

经理必须要做到以下两点：

✓首先要善于观察顾客

✓其次是善于和顾客对话

2、丰富多样的促销技巧

促销的目的：

◆新的顾客

◆顾客的来店率

◆增加顾客的人数

◆争取增加顾客每次的消费额

3、促销的原则

✓ 以质量保促销

✓ 以清洁保促销

✓ 通过视觉促销

✓ 每天都在促销

七、热情好客的迎宾员

1、迎宾员很重要

2、选择合适的迎宾员

•社交能力较强

•责任感较强，面对各种情况都能采取正面积极进取的处理方法

•性格开朗，喜欢和人交往，热爱服务工作

•亲和力强，有一定的协调能力

第六章：人力资源更要标准化

克洛克清醒的认识到：仅靠自己孤身一人不可能支撑具有远大前途的麦当劳帝国，他需要很多人来辅助自己，去共同开创麦当劳的美好前景；人才是企业的财富，是企业发展的主体。人才政策关系到企业的成败，如何选人用人，就成为企业所必须重视的问题。

一、钟情脚踏实地的“小”人物

“一屋不扫，何以扫天下”

麦当劳在选择人才时，学历仅仅是作为参考，绝不会以名校为标准，也不考虑年龄和性别因素，可以说，在麦当劳提供的就业机会人人平等；

原则：

◆无论录取什么职务的人，都要从普通员工做起；

◆天才留不住

◆能力比学历更重要；

◆残疾人也可以很优秀的服务

◆储备庞大的后备军

二、员工招募-----不错过任何机会

虽然说“千里马常有，而伯乐不常有”，但是：伯乐也需要时间去发掘人才。

1、不花一分钱，同样选到人才

餐厅员工直接推荐介绍

在店外张贴海报

在退职及休职人员名单中寻找

在其他店铺退职人员档案中找

派发招聘传单

 联系学校相关部门，可以勤工俭学

 刊登报纸广告

 报纸夹页

 职业介绍所推荐

2、麦当劳自己员工的面试

要塑造优秀的人才，首先必须选择具有良好素质的、具有培养前途的人

面试的技巧：

◆观察

◆消除应征者的紧张

◆问题具体化

三、欢迎新船员----员工培训

对于如何看待员工的训练，克洛克说了这样两句话：“不管我们走到那里，都应该带上我们的只能，并且不断给只能投资”“钱和智能是不一样的东西，你可以挣到钱，但你想随处去抓到智能确是不可能的，所以必须花心思去发展”

1、培训----协助员工成长

培训与实际操作相结合

全面执行训练的四步骤

准备、说明、执行、事后考核

2、一对一训练------员工初级培训

✓企业文化的灌输

✓新零工的试工教育

✓对店铺制度的介绍

✓零工的初级训练

3、18个月成就一名船长----经理培训

18个月成就餐厅经理模式

公平竞争、能者居上

店铺经理需要接受的培训

☐首先是操作性的培训

☐其次才是管理性的培训

一个店铺经理将要接受2000小时的培训，学习类容包括餐厅的运营管理知识、会计及财务、人力资源、餐厅的实际与设备的管理和安排、公共关系、市场营销推广、品质控制等；

四、同心协力撑好船

✓开张餐厅前，店长应做的准备

✓制订当天的营业销售目标

✓检查原材料库存状况

✓细致的卫生检查

✓各种设备状态的确认

✓营业高峰期的人员调配

五、爬上你面前的梯子-----员工激励

麦当劳流传着这样一句话：“每个人面前都有个梯子，你不要去想我会不会被别人压下来，你爬你的梯子，你争取你的目标。

在麦当劳，晋升和加薪对每个人都是公平合理的

1、不受限制的晋升

公平合理的晋升制度

晋升的前提----培养接班人

2、付出总有回报

零工评价的5个等级：2S，S，A，B，C，

3、永远向上的职位

六、工作效率最大化----兼职人员管理

1、零工可以得到晋升

建立整体性劳动管理制度

零工的梯子：BCC、ACC、STP、SMTP

2、完善的激励制度

积分奖励

最佳员工评选

七、 充满爱意的人文管理

1、麦当劳是一个大家庭

⏹ 集体娱乐活动

⏹ 新店的员工欢乐夜

2、把工作变为乐趣

◆培养三种心态：

•父母的心态：主要表现为希望照顾和体贴别人等方面

•大人的心态：主要表现为希望自己比别人更有能力等方面

•小孩的心态：主要表现为希望得到别人的认可和喜欢等方面

•PAM计划

麦当劳有一项制造工作快乐的作业计划,这项工作计划简称PAM;

•三秒钟催眠术

3、爱乌及乌----关爱员工的家人

✓员工特许制度

✓记住员工的先生/太太的生日

✓“太太”奖金

七章:特许经营标准化一、规范的运作-----高效的特许经营

1、特许费

2、协助新开店

3、合同契约

4、总部责任

5、货物分销

二、特许经营总部身兼八职

麦当劳总部职能

1、职能管理

2、服务改进职能

3、系统开发职能

4、促销职能

5、教育和指导职能

6、财务与金融职能

7、信息收集职能

8、后勤支援职能

总部与分店的融洽关系

加盟费低

购买原材料让利

购买设备让利

对被特许者的要求

具备创业家的创业精神

富有强烈的成功欲望

具备处理人际关系的突出技能

愿意接受麦当劳公司总部的培训项目

具备一定的经济势力

指导赢利

三、加盟商的管理-----运营标准化

◆ 标准的加盟商培训与指导

◆产品的标准化

◆经营标准化

◆分销的标准化

◆促销的标准化

严格加盟约束和管理

✓加盟商是分店的所有者

✓通过程序、条例和规则使作业标准化、规范化；

✓设立监督机制

✓独特的组织文化

✓让加盟商没有后顾之忧

四、麦当劳手册-----标准化的典范

随着麦当劳的连锁店的发展，麦当劳人深信：快餐店只有标准统一，而且持之以恒、坚持标准，才能保证成功。

麦当劳的精髓：

麦当劳的最高政策：品质、服务、清洁、价值

基本精神：麦当劳为了彻底执行这套手册，指定了一套完整的体系。在品质控制方面，；有运营手册、内部结构、流程规定；在服务方面，有SAM促销手册；在清洁方面有建筑维修预防手册等；

麦当劳的基本政策

品质、卫生、清洁、价值

细心、爱心、关心

顾客永远第一

冲动、青春、刺激、永远第一

立刻动手、做事没有借口

一切由你

麦当劳手册原则：

1、简单化

2、专业化：

•采购的专业化

•库存的专业化

•收银的专业化

•商品陈列的专业化

•店铺管理的专业化

•公关法律事务的专业化

•店铺建筑与装修的专业化

•经营决策的专业化

•信息管理的专业化

•财务管理的专业化

•教育培训的专业化

3、标准化

•将一切工作按规定的标准去做，连锁经营的标准化，表现在两个方面：

•一是作业的标准化

•二是企业整体形象标准化

第八章：异常状况不忘标准化

在危机突然降临的时候，要去谋取更大的发展。

------雷.克洛克

一、抱怨是金------顾客不满是发展的动力

1、有效处理顾客不满的意义

●增加顾客对店铺的信赖度

●反映出店铺的经营弱点

●能培养店铺的忠实顾客

●顾客抱怨的灵活处理

2、麦当劳处理顾客抱怨的程序：

道歉、倾听顾客的诉说、补偿、记录、跟踪

二、为防隐患穿上防护衣

1、未雨绸缪-----建立危机防范体系

（1）原则：诚意、诚恳、诚实

（2）建立危机管理防范体系的原则

以为危机管理学家指出：“要尽力避免你的业务陷入危机，但一旦遇到危机就应该面对它，管理它，力图长期保持关注。

2 、自然灾害的防范与处理

地震、台风、水灾、火灾等

三、沉着应对危机事件

1、“非典”时期，“因祸得福”

2003年“非典”时期，麦当劳虽然也受到一定的影响，但是由于麦当劳一向注重饮食卫生，为人们留下深刻的印象；

2、从容应对禽流感

3、危机时刻不忘树立形象

4、麦当劳对应对危机的策略

✓营造放心的消费环境，让消费者敢于消费

✓研究消费者心理和消费需求

✓发扬优秀的饮食文化

✓研究企业经营管理战略

人无远虑必有近忧，战略管理是企业主要的内功，练好这项内功，企业方能快速应对，抵御风险，提高市场竞争力。

第九章：总结一、什么是标准？

所谓标准，是指依据科学技术和实践经验的综合成果，在协商的基础上，对经济、技术和管理等活动中，具有多样性的、相关性征的重复事物，以特定的程序和形式颁发的统一规定。

标准可分为技术标准和管理标准两大类。

技术标准是对技术活动中，需要统一协调的事物制定的技术准则。它是根据不同时期的科学技术水平和实践经验，针对具有普遍性和重复出现的技术问题，提出的最佳解决方案。

管理标准是企业为了保证与提高产品质量，实现总的质量目标而规定的各方面经营管理活动、管理业务的具体标准。

标准化是制度化的最高形式，可运用到生产、开发设计、管理等方面，是一种非常有效的工作方法。作为一个企业能不能在市场竞争当中取胜，决定着企业的生死存亡。企业的标准化工作能不能在市场竞争当中发挥作用，这决定标准化在企业中的地位和存在价值。

根据世界各国的经验，企业标准化工作要攀登三个台阶，要走“三步曲”。
第1步，制定好能确切反映市场需求，令顾客满意的产品标准；
第2步，建立起以产品标准为核心的有效的标准体系；
第3步，把标准化向纵深推进，运用多种标准化形式支持产品开发。

标准化要一步一步的跟着企业的市场运作来转，一直转到这个角度，登上制高点，这才能体现出标准化的作用和价值。这三步曲中的每一步，都要遵循市场经济规律，要抛弃计划经济体制下遗留的种种弊端，每个企业都要从自身的情况出发，通过创新开辟自己的道路。 标准化要赢得竞争，就必须创新。企业标准化不能再走老路了，创新才有出路。企业标准化不能孤军奋战，要同各部门协作配合、互相支持，发挥整体系统功

所谓管理标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。  

创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。

二、、标准化的四大目的

在工厂里，所谓“制造”就是以规定的成本、规定的工时、生产出品质均匀、符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。  标准化有以下四大目的：技术储备、提高效率、防止再发、教育训练  

标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。  

三、良好标准的制定要求

1、目标指向：标准必须是面对目标的：即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。  
2、显示原因和结果：比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。

3、准确：要避免抽象。
4、数量化-具体：每个读标准的人必须能以相同的方式解释标

准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。

5、现实：标准必须是现实的，即可操作的。

6、修订。

第3篇: 麦当劳标准流程

麦当劳员工服务标准12项自问
1、是否能够主动将顾客迎到自己的柜台前;
2、接收顾客点菜时，方法是否得体;
3、对顾客进行推荐贩卖时，是否做到有的放矢；
4、菜单的收集方式是否得当;
5、菜单的传递方式是否得当;
6、在商品跟不上贩卖进度时，是否能够采取合理方式安排顾客等待;
7、收银时的方法是否得当；
8、感谢和欢迎顾客再次来临的处理是否得当；
9、是否能够给人带来亲切感；
10、是否能够根据不同的顾客，采取相应的服务方式；
11、服务方式是否能够做到周到细致；
12、是否能够进行微笑服务。

麦当劳微笑服务5条秘诀
1、经常进行快乐的回忆，努力将自己的工作维持在最愉快的状态；
2、受店长“笑容满面”的影响；
3、在工作的前一天，尽量保证充足的睡眠时间；
4、店长要时刻提醒自己“我的笑容对全店员工和零工是否能够以愉快心情开展工作起决定作用”，以此来督促自己总是“笑容满面”；
5、即使是在非常繁忙的时期，也要尽量使自己放松，只有这样才能使自己的微笑看起来轻松自在。

麦当劳经营理念8项宗旨
1、将服务视为企业永远的合伙人；
2、把顾客视为企业永远的合伙人；
3、了解顾客购买的动机，并满足顾客的需求；
4、严格甄选第一线员工，并做好服务品质训练；
5、确定服务品质的目标和水准，严格执行奖惩办法；
6、顾客抱怨立即处理；
7、顾客资料建档、管理、分析并运用；
8、制定完备的售后服务制度。

麦当劳简单至极的7项经营策略
1、经常把你的人集合起来进行面对面的学习；
2、对你的雇员进行艰巨而重复的管理培训；
3、同供应商建立随机应变的供货安排；
4、在进入一个国家的市场之前，要先了解它的文化；
5、不管何时尽可能地雇佣当地人；
6、最大限度地给下属以自主权；
7、从一个地方到另一个地方只略微地变动标准菜单。

一般会问什么问题：

1. 别的服务性行业选择性也很大，你为何选择麦当劳？

2. 在麦当劳工作最需要什么？

3. 在麦当劳工作最重要的是什么？

4. 无论光顾的客人对于错，一旦发生争执，你如何面对和处理？

5. 客人提出无理要求你如何应对？

6. 出现问题，你如何处理？

7. 你曾经在服务性行业做过吗？

第4篇: 麦当劳标准流程

亲爱的顾客，欢迎您使用麦当劳麦乐送网上订餐系统！首次订餐请按照如下步骤操作：

文本由：>

推荐访问:麦当劳 流程 标准