可口可乐雇主品牌宣传片（9篇）

可口可乐雇主品牌宣传片（9篇）可口可乐雇主品牌宣传片　　二、雇主品牌建立项目初步思路雇主品牌是雇主和雇员之间被广泛传播到其他的利益相关人、更大范围的社会群体以及　　潜在雇员的一种情感关系，下面是小编为大家整理的可口可乐雇主品牌宣传片（9篇）,供大家参考。

篇一：可口可乐雇主品牌宣传片

　　二、雇主品牌建立项目初步思路雇主品牌是雇主和雇员之间被广泛传播到其他的利益相关人、更大范围的社会群体以及

　　潜在雇员的一种情感关系，通过各种方式表明企业是最值得期望和尊重的雇主.针对的主要是企业的目标人才（外部+内部)。打造雇主品牌带来的利益：提高整体竞争优势、带来优厚的财务回报、减少雇佣双方适配的风险、聚集优秀人才（吸引+留住）、增强企业品牌。

　　雇主品牌一般是通过企业的社会行为和社会责任的履行被认可的，也是通过员工的体会对外所传播和宣传的好的口碑.雇主品牌更多的源于员工对公司或雇主的个人感受的定位。因此，要做好雇主品牌建设,在企业做好对外公关、品牌打造、社会责任担当的基础上，更重点要打造良好的内部环境和谐、互相尊重的文化精神：

　　从外部宣传来讲,公司不仅需要鼓励员工参与社会公益活动,而且更应该注重企业的主营业务——食品生产及销售,因为产品本身就体现着一种社会责任——为大众提供安全可靠的食品,即雇主品牌的建立需要借力强大的产品品牌;另一面，在与外部潜在人才的接触中（校招+社招），需要在招聘环节设置雇主品牌宣传内容.从内部来讲，可以从以下三个方面进行:

　　1、建立完善的薪酬福利保障体系。有吸引力的薪酬福利体系不一定是薪酬水平最高的，而是相对比较完善的体系更具吸引力。例如每年固定的加薪、人性化的福利设计等;

　　2、为员工搭建完善的职业发展通道。每名员工都比较关注自我价值的实现，而在企业最关键的就是通过公司提供的平台个人能够获得更多的更完善的职业发展机会；

　　3、归属感的营造。个人认为，雇主品牌说到底就是归属感的打造.良好地归属感,能够吸引员工愿意主动的为团队付出，愿意主动的创新工作思路，提供新的发展建议.有了归属感,员工才会更主动的对内和对外去宣传公司的品牌。

　　关键步骤

　　分析雇主品牌现状（SWOT）

　　定位、提炼理想的雇主品牌

　　雇主品

　　牌传播途径、各部门分工及协作内容

　　雇主品牌建立效果评估、改进

　　通过调研及现有资料，分析公司雇主品牌现状,特别注意品牌的优势和不足，结合企业文化，提炼出适合企业的理想的雇主品牌(对人才需求的一种理念,旨在吸引人才）。人力资源部将雇主品牌建立工作分解到各部门及具体员工身上，并将此工作贯穿到整个人力资源过程中（雇佣前、雇佣中、离职前和离职后）。雇主品牌是否能有效建立,取决于传播途径是

　　否有效、传播内容是否准确。所以需要有几个常规性的亮点活动支持雇主品牌的充实和外扩,初步想法是：➢结合产品品牌，从社会责任和工作意义上吸纳外部人才对企业的关注.如在校招、社招

　　过程中设计鲜明的口号或招聘启示。➢将雇主品牌的传播融入面试、实习计划等“雇佣前”环节，紧密结合“优粮生”计划，

　　在广大校园人才中形成良好口碑(已经做得很好了，看如何与公司结合)。➢对内部员工来讲，职业发展、薪酬福利和归属感是建立雇主品牌的关键。可以通过建立

　　定制化的职业发展路线、开展综合性的内部培训、完善具有激励性的工资制度让员工不仅干得安心,而且有向上的希望和动力；最后可以通过对员工生活的关系加大归属感，形式可多样，如生日的祝福、对家庭生活的关心、拓宽上下级及公司内部交流渠道等.➢最后，内部员工对雇主品牌已经有了相当高的口碑，但问题在于他们不能有效向外传播这种品牌。此时需要设计内外结合的方式将好的口碑拓展到大众中去：如采取选拔优秀内部员工作为雇主品牌代言人，参与第三方举办的“最佳雇主品牌”的评选活动，建设对外宣传网络平台等。

　　雇主品牌建立的最后一个阶段是效果评估，通过度量实施前后员工敬业度、工作满意度、求职数量变化、雇主品牌排名等关键指标，评价整个项目的效果，并与相关“最佳雇主"企业进行对比，优化项目中的传播途径、亮点活动设计等内容，制定下一阶段的目标。

　　三、相关案例简要概括1、腾讯雇主品牌建设

　　主要可以分为品牌研究和提炼、品牌传播、品牌评估三个阶段.通过调研入职学生、拒签学生、内部核心员工等群体,确定目标人才的关键需求，发掘腾讯独特的人才价值主张——大平台、大作为，旨在将公司打造为“快乐创造所有互联网梦想的地方”。雇主品牌传播定位为：寻找到内外部的“接触点”，在“接触点”上进行合理传播.主要途径是:建立自有招聘网站、举办雇主品牌校园宣讲会、实习生计划、技术创新大赛、专业的面试流程、面试官的自我营销作用。雇主品牌评估阶段：评估指标有雇佣质量、雇主吸引力排名、求职人数、求职人数与入

　　职人数比例等，评估方式分为对内部员工敬业度调查，对外部人群的调查，专业机构评选.

　　2、合景泰富地产公司以吸纳外部人才、保留内部人才为原则,打造雇主品牌。外部建设是开展各类宣传项目,有校园宣讲、资助贫困学生、与专业机构合作等.内部建设的内容更多，包括：

　　➢文化建设，留人留心从愿景、理想、价值观、对人才的期望几个方面构建企业文化

　　➢重视意见，关怀身心增强人才与高管人员沟通，创建多样化沟通渠道,建立公司BBS论坛,开展丰富多彩的活

　　动，组织员工参与各类社会公益活动.➢认可贡献,奖励优秀

　　加强目标管理，明确绩效衡量指标，完善激励机制。➢创造机会，推动成长

　　鼓励工作轮岗,增强整合业务才能；鼓励内部晋升，创造职业发展机会.

　　3、嘉士伯中国公司首先参照中华英才网最佳雇主品牌调查问卷的设计，设计出一个调查问卷，拟从问卷的

　　反馈结果来更加清晰地了解公司雇主品牌的状况和雇主品牌建设的需求.问卷共发出100份,主要针对嘉士伯中国公司主管级及以上的任职人员进行调查，得到的结论是：公司还没有将雇主品牌建设作为企业的长期战略根植到日常管理中,导致绝大多数员工尚未获悉这个概念;公司虽然在企业文化宣传、人力资源管理方面做了很多细节工作,但是除了开放、信任两个得分较高的因素外，未能看到其他形成显著的优势的因素,对于雇主品牌建立，远远不足于在人力资源市场形成竞争优势。

　　针对现有问题和发展阶段，通过借鉴知名公司雇主品牌战略定位经验，嘉士伯把在中国战略发展定位于追求卓越管理的充满活力的啤酒公司,嘉士伯作为雇主则是一个可以为员工提供能力发挥、个性施展的平台，是成功人士的培养者,因此雇主品牌的价值主张确定为“与企业一起发展成长的机会”。

　　雇主品牌的建设的内容可以分为三个维度：象征性、功能性和体验性。象征性因素从主观的无形的角度描述工作或组织,包括企业文化、公司声誉或知名度;功能性是指能够为员工

　　提供某种功能性的利益需求，包括薪酬福利、培训与学习、工作环境与条件、职业规划等；体验性是是指员工通过到公司工作可以体验并延伸至理想的、塑造的自我形象表达的需求，包括创新、挑战与机遇、自我实现、公平开放、信任及合作。

　　嘉士伯中一国人力资源部按照三年规划来打造和实施嘉士伯雇主品牌建设，将雇主品牌三年发展的重点放在三个价值维度下的六个核心因素上：➢通过管培生项目打造公司知名度➢通过内部网站平台打造开放的企业文化➢建设系统的培训体系，打造培训与学习的平台➢通过继任计划打造人才职业生涯➢通过项目管理带来充满挑战与机遇的工作体验➢通过新的激励制度带来自我实现的体验

　　在宣传渠道上，需要做到准确且具有独特性。内部宣传，企业可以借助各种活动,如内部宣传栏的建设、内刊、内部网络平台、员工交流会、员工参与社会活动等,可以使员工从不同的角度和领域体验公司的雇主品牌承诺。内部员工是公司最佳的代言人，他们对企业的认同，可以现身说法为企业做最好的宣传。

　　外部宣传，例如招聘会、宣讲会、股东大会、相关主题展览会等,也可以运用媒体公关途径建立雇主形象,如发行出版物,建设对外的网络宣传平台等等。当公司对雇主品牌建设达到一定的程度，可以参加社会调查机构的评选活动，这不仅可以宣扬公司的雇主品牌主张,同时也可以帮助企业对自身品牌建设各个环节进行审视，不断改进.

　　本方案将以项目管理的方式来制定嘉士伯雇主品牌建设的计划，并通过项目的监督执行来促使雇主品牌建设的各个环节得以落实。通过组建项目团队，定期召集会议,跟进各个领域的配合的发展,在过程中进行必要的诊断和调整，最后将2011年雇主品牌建设实践的重点落实在第三季度开展的校园宣讲活动及第四季度的内刊宣传倡导上。

　　公司将雇主品牌建设三年实施划分为一个阶段，2013年将可以参与翰威特的最佳雇主品牌调研。翰威特将最佳雇主企业和其它参加研究企业进行对比,分析企业成为最佳雇主的主要驱动因素，并比较分析两者的经营业绩、员工敬业度水平、领导力等方面的差异。

　　4、可口可乐公司清晰、明确的内涵是塑造雇主品牌的前提，可口可乐通过设计、培育、提升、推广

　　四个层次分明而又相互联系的阶段，明确雇主品牌的内涵，通过持续的内部、外部推广，提升目标人才对雇主品牌的认同度，提高吸引和保留人才的有效度（见下表）。

　　阶段设计阶段培育阶段

　　提升阶段

　　推广阶段

　　主要做法

　　效果

　　1、研究核心价值观与企业文化，设1、明确雇主品牌的内涵

　　计雇主品牌模型

　　2、了解员工心目中的理想雇主品

　　2、由内而外（定性定量）调研

　　牌特征

　　3、人力资源团队与员工代表讨论雇3、让员工认知公司确定的雇主品

　　主品牌特征，完善前期设计的雇主品牌特征

　　牌模型

　　4、形成雇主品牌雏形

　　1、聚焦并落实提高员工敬业度、1、扫描并完善员工敬业、满意、

　　满意度、忠诚度的举措

　　忠诚及发展状态

　　2、调研并监控雇主品牌的实施过程，2、内部培养、选拔公司所需人

　　根据调研监控结果反馈、调整、改才,

　　善

　　提升人才领导力

　　3、设计利用人才“九宫格"，分类3、保证员工的忠诚度与人才流动

　　管理人力资源

　　发展的系统性

　　1、设计实施雇主品牌服务管理体系1、解除员工生活的后顾之忧

　　2、制定优厚的福利待遇，创造充满2、提高员工的成就感和工作满意

　　可能性的晋升机会，营造快乐的工作度

　　环境

　　3、稳定现有员工，提高外部人才

　　3、落实人力资源规划、招聘遴选、的加入意愿，吸引优秀的离职员

　　培训开发、薪酬激励、绩效管理等工重回公司

　　各个环节的工作

　　1、选拔优秀的内部员工成为雇主1、推广企业价值主张，营销雇主

　　品牌代言人

　　品牌，扩大品牌影响力

　　2、传播杰出员工的个人形象照片2、提升内部员工的自豪感和目标

　　和成功事迹

　　候选人对公司的关注度

　　3、广泛利用各种宣传媒介对外宣3、提升公司吸引人才、保留人

　　传雇主品牌

　　才的有效度

　　可口可乐从战略层面思考企业人力资源管理与创新的实际，把雇主品牌管理理念贯穿到人力资源管理过程中，从“雇佣前、雇佣中、离职前和离职后”这一人才生命周期的每一阶段构建雇主品牌（见下图）。

篇二：可口可乐雇主品牌宣传片

　　PartI

　　场景Location

　　事件Scene

　　开片工厂外/内

　　对话Dialogue

　　画面

　　旁白

　　备注

　　Picture

　　Narration

　　Remark

　　茶在中国有上千年的全景：漂亮的茶叶漂浮在茶水中历史，中国人素来就有饮茶叶、茶具一套、开水

　　茶的习惯。一壶好茶，三

　　五好友，人生的享受就都全景：漂亮的茶叶漂浮在茶水中蕴含在那鲜活跳跃的茶叶茶叶、茶具一套、开水

　　中了。

　　茶水开始沸腾，茶叶开始在水中

　　现在，生活节奏快了，

　　翻滚，切换至镜头再转换至，长我们似乎没时间也没闲情茶叶、茶具一套、开水、

　　镜头展现市场上的茶饮料，慢慢泡一壶好茶慢慢啜饮。因

　　原叶茶的产品、

　　推进，Focus在原叶茶的品牌上。此，越来越多的即饮茶问

　　倒一杯茶至玻璃杯中

　　世了。因为瓶装即饮茶是茶叶、茶具一套、开水玻

　　解决这种矛盾的一个办

　　璃杯、

　　法。

　　如果有一种100%精

　　选茶叶泡制的即饮茶饮

　　原叶茶工厂的全景镜头一组，料，那毫无疑问，是非常

　　Mike在工作中的形象，Mike与具有诱惑力的。

　　同事吃饭，Mike与同事打乒乓，

　　带着好奇，我们来到

　　获胜后Mike与同事击掌庆祝。了茶文化浓郁的苏州城，

　　可口可乐公司原叶茶生产

　　一起打乒乓的同事若干人，球拍、球

　　基地，一探究竟。

　　我们遇到了负责原叶茶生

　　Classified-Internaluse

　　活动室

　　产的技术总监吴晓文

　　我是吴晓文，我喜欢喝茶，对茶很有感情，在可口可乐一干就是16年，在这里结婚，生子，现在我儿子也已经13岁了。Mike做完运动后，拿着一瓶原把生产高品质的茶饮料作为自己的事业叶茶来到旁边，跟我们聊天。来做，我觉得很Cool，也很幸福。

　　足球、Mike的球衣、球鞋原叶茶成品、队员若干

　　这是我太太，我结婚16年了，这是我儿子。

　　Mike指给我们看他家庭的照片，镜头切换至Mike-在Mike的办

　　公室

　　Mike的工作服，Mike的全家福照片

　　好，现在我带大家来了解有关原叶茶的奥妙吧。

　　Mike站起身，走出办公室，来到

　　工厂另一区域。

　　Mike的工作服

　　Classified-Internaluse

　　PartII（介绍顺序尽可能以生产流程为顺序。）

　　场景

　　事件

　　对话

　　画面

　　１.Mike进车间的入口换衣服

　　工厂车间走道到实验室的路上

　　Mike在工厂里

　　２.Mike走进研发工作室，高夫君迎了

　　Mike:要真正了解原叶茶的开发起源，您必须要认识我们可口可乐研发中心的茶

　　上来，和Mike握手。３.Mike和高谈话，主要是一些对饮料来说至关重要但旁人不容易意识到的技

　　专家高夫君

　　术问题，以体现工作室工作的重要性和

　　默默无闻

　　高：市面上的很多即饮茶都用茶粉来做

　　主要原料。当初，我们开发原叶茶时，

　　研发中心，技术部门及吴晓文的生产团

　　队一起度过了无数个不眠之夜，最终开高夫君在实验室，桌上摆着茶粉和茶叶

　　发出了选用100%真正茶叶泡制的原叶各一堆。

　　茶，它汲取中国传统茶文化精髓，结合

　　进现代先进工艺，实现了乐用100%真正

　　茶叶泡制，更大程度地保存了茶叶的色、

　　香、味去到每一瓶原叶茶饮料。

　　茶叶和茶粉这两者的区别是比较明显高夫君在实验室，桌上摆着茶粉和茶叶

　　的。因为在把茶叶加工成茶粉的过程中，各一堆（谈到对比时，可以用手指示来

　　会损失一些我们看不到的风味物质。所表示得更清楚）。

　　以，我们选用100%真正茶叶泡制。

　　旁白

　　备注Mike的工作服和进入车间的服装（尽可能在款式上或色彩上与众不同）

　　Mike和高在车间内的工作服（尽量在款式上或色彩上与众不同）

　　Mike和高的车间服，茶粉和茶叶（红茶、绿茶）

　　Mike和高的车间服，实验室工作人员若干，实验设备等

　　Classified-Internaluse

　　PartIII场景事件

　　如果我们用茶粉直接配制话反而简单。拿冰红茶为例，作为第一种用100%的真正茶叶和纯净水经过高温泡制的饮料，高夫君在实验室我们要攻克的技术难题是旁人难以想象的。那段时间多亏了研发部门的那些同事。选茶是尤其重要的，可口可乐品质保证部门对每批茶叶原料都进厂质量检验，制定了一整套严格的供应商审核程序（生产技术，质量体系，环境保护和劳高夫君在仓库，选茶（转场效果，切换动法规等等），更对农残和重金属含量严到Mike）格监控，只有符合公司和国家标准的原料茶叶才能允许放行。所以我们坚持高标准，确保我们的产品是最好的。

　　对话

　　画面

　　Mike和高的车间服，实验室工作人员若干，实验设备等

　　Mike和高的车间服，茶叶样品，红、绿、

　　旁白

　　备注

　　泡茶机前

　　Mike讲解如何泡制茶

　　Mike：你看，这样的茶叶是上等的，主要从干茶的色、香、形三个方面加以判断。

　　一堆茶叶(红茶)堆在原材料入口处，一只手伸进镜头，抓起了一把，放进手心里仔细观察，镜头抬起来，原来是Mike在分辨茶叶

　　Mike：茶叶从这里放进去，这是泡茶的第一步，从这里注入热水，用热水泡制茶叶。就象我们Mike把茶叶握在手里，旁边操作的一位中国人最重要的传统泡茶方式–只不过在一工人将整包茶倒进泡茶机，特写水温计个超大的现代大茶壶中（手指bigtank）进行！上升和温度显示。（OS）下一步是将茶叶与刚泡制的茶汤分离。

　　Mike和高的车间服，茶叶样品，红、绿、茶

　　Mike的车间服、工人一名，茶叶若干包

　　Classified-Internaluse

　　Mike做演示在QC实验室

　　Mike：为了能让你更准确的了解它的工作原理，我用两个杯子和漏斗过滤作解释。Mike其实制作原叶茶茶汤的过程和我们平时在家里泡茶十分接近。所以真正的泡制出来的茶饮料，应该是这个颜色，你看多诱人！但事实上，你看，经过筛网过滤后，茶汤里还是有一些沉淀物没办法完全过滤掉，所以我们还有一个离心机分离茶叶残留物的步骤，只留下纯净的茶汤。

　　Mike取出杯子把刚才那一把茶叶放进杯子，开始边做边讲解杯子和杯内沉淀物的特写（离心机出入口说明）

　　介绍QCQC部门部门的职

　　责

　　流水线其余的操作工序

　　Mike：当然这还不能算成品，原叶茶作为调味茶饮料，工艺中会有调味这个步骤，然后经过ＵＨＴ瞬间高温杀菌技术等，在洁净的环境下无菌冷灌装，产品中每一个项目都有严格的指标！

　　QC部门员工正在工作

　　Mike：你看，用茶叶泡制的饮料，每一步都经过严格的品质控制，保证每一瓶原叶茶都符合Mike指着墙上的一张表国家和企业标准！不仅仅是我个人，整个原叶茶从创办以来，就一直在追求这个目标。就是要生产出一种精致的、纯净的、更大化地保留茶的精华的茶饮料。灌装、套标、包装虽然我们已经取得了很大突破，我们仍然每天都在持续对我们的产品进行改良。

　　Mike接受采访

　　Classified-Internaluse

　　Mike的车间服、两个透明的玻璃杯，纱布（或其他过滤工具），原叶茶成品茶

　　Mike的车间服、QC部门员工若干人，Mike的车间服、QC部门员工若干人，表示原叶茶成品应达到数据的技术指标图表一张。

　　Mike的车间服、原叶茶成品

　　PartIV

　　场景外景外景Mike家

　　城市全景

　　事件Mike在爬山

　　Mike家人其乐融融

　　对话（稍微喘气）你看，现在这个时候有一瓶原叶茶真是既好喝又解渴，而且太方便了；很难想象在登山的时候泡功夫茶吧？

　　Mike：以前每天回家都要把这些茶具拿出来摆弄一番，现在喝原叶瓶装茶，不但方便，而且茶色清澈、茶香清雅、茶味鲜爽，喝了你就不想换。－对了，你知道吗，原叶茶还是2010上海世博会的指定茶饮料呢！

　　画面Mike在户外或某座山上爬山，他登上山顶，自然地拿出一瓶原叶茶解渴。

　　天色渐暗，太阳下山，镜头渐远渐淡。

　　旁白

　　Mike回到家里，家人和朋友都在身边一起分享原叶茶

　　镜头拍着开开心心的一原叶茶：2010上海家人，慢慢从窗口拉出，世博会指定赞助商出现整个城市夜景（Flash动画效果），打出CocaCola，原叶茶和ExpoLogo.＊

　　备注Mike的户外登山服装和装备一套。原叶茶成品

　　Mike家人和朋友、一桌饭菜、原叶茶成品、

　　Classified-Internaluse

篇三：可口可乐雇主品牌宣传片

　　百事可乐的目标市场战略

　　一、百事可乐的基本情况介绍

　　百事可乐是美国百事公司推出的一种碳酸饮料,也是可口可乐公司的主要竞争对手.百事公司是全球最大的食品和饮料公司之一，成立于1898年，主要业务包括百事可乐饮料、菲多利休闲食品、佳得乐运动饮料、纯果乐果汁和桂格麦片食品.业务范围遍及世界上近200个国家，雇有员工198,000人.2004年销售收入293亿美元，为全球第四大食品和饮料公司。2006年，曾获得由世界企业品牌竞争力试验室《中国100家最佳雇主排行榜》的第53名，在2004年公布的《财富》杂志全球500强排名中，百事公司位列第166位，并于最近连续两年被评为《财富》“全球最受赞赏的饮料公司"第一名，在2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中百事公司位列在前十名。2003年8月《商业周刊》评选的全球最有价值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可乐品牌排名在第二十三位。

　　二、百事可乐进行市场细分的标准

　　1、市场细分的概念

　　市场细分是企业根据消费者需求的不同，把整个市场划分成不同的消费者群的过程。其客观基础是消费者需求的异质性。进行市场细分的主要依据是异质市场中需求一致的顾客群,实质就是在异质市场中求同质。市场细分的目标是为了聚合，即在需求不同的市场中把需求相同的消费者聚合到一起.

　　2、百事可乐市场细分的作用

　　（1）、有利于百事可乐更好地制定市场营销战略。（2）、有利于百事可乐发现市场营销机会。（3）、有利于百事可乐更有效地与竞争对手相抗衡。（4）、有利于百事可乐更有效地拓展新市场,扩大市场占有率。

　　（5）、有利于百事可乐企业扬长避短,发挥优势。

　　3、百事可乐进行市场细分的标准

　　（1）、人口因素

　　人口是构成市场的最基本因素.包含的主要变量有:年龄，性别，家庭结构,经济收入，文化程度与职业等。

　　百事可乐从年轻人身上发现市场,对性别倒是没有细分的必要。它把自己定位为新生代的可乐；并且选择合适的品牌代言人，邀请新生代喜欢的超级巨星作为自己的品牌代言人，把品牌人格化形象，通过新一代年轻人的偶像情节开始了文化的改造.结果使百事可乐的销售量扶摇直上。再就是百事可乐由于价格并不昂贵，所以与消费者的经济收入、文化程度与职业没有绝对的关系，但经济收入较高的人群消费的水平肯定也更高，文化程度与职业这点也类似。

　　（2）、地理因素

　　地理因素是进行市场细分的最基本的因素。其中包含的变量主要有:地理位置，人口密度，城市规模和气候条件等。

　　百事可乐在这一因素中体现了一个大品牌的不同之处,它根据自身的特点,因为饮用完会使人感觉凉爽，且一定条件下冰镇饮用口感更好。故在气候相对偏热、人口密度偏高以及城市规模偏大的地区多进行市场投入，而相反，在人口密度偏少、气温偏低和小城市相对较少的投入而非不投入,不放弃每个可能的潜在市场,然后再根据销售情况进行调整。

　　（3）、心理因素心理因素主要可以包括：社会阶层，个性，生活方式，价值取向等.从心理的角度讲，百事可乐更偏向于年轻，生活方式简单,生活节奏较快,

　　具有娱乐精神的消费群体.百事可乐请当红的大牌明星做广告,不断更新品牌口号，对喜欢娱乐以及追求创新的消费者的购买欲是一个很好的提升,而这一部分也正是百事的消费主体。个性是很难掌控的一个点，但百事可乐所做的广告以及它所覆盖的方面，较好的兼顾了不同人群的个性,起码让这个问题不再是个难题。

　　（4）、行为因素

　　其变量主要包括：介入程度,消费时机，使用频率和品牌忠诚度。很明显，百事可乐在市场上的占有率还是很高的，而在不同的时间及时调整营销策略也是很明智的做法，人们往往喜欢上了百事可乐就不太会再选择其他可乐，因为味道原本上并不相同。

　　三、百事可乐目标市场描述及选择理由

　　百事可乐主要采取“地区差异化策略”，它在各城市的市场表现,两极分化明显，市场渗透率高者甚至超过主要竞争对手可口可乐，而低者不足可口可乐的40％。这也恰恰是百事可乐近期所希望看到的结果，因为他们的目的就是抓住可口可乐“满天撒网"战略的弱点，集中优势兵力实施中心突破，并终于在上海、成都、重庆、武汉、深圳等大城市的“两乐”之争中胜出。

　　正是根据“差异化策略”，百事可乐找准了自己的目标市场，以年轻人为主要消费群体，实行了差异化营销策略,展开了多方位的攻击。最后争取到了自己的一片市场。

　　四、百事可乐目标市场定位描述

　　百事可乐的目标市场定位主要从年轻人身上发现市场，把自己定位为新生代的可乐；并且选择合适的品牌代言人，邀请新生代喜欢的超级巨星作为自己的品牌代言人，把品牌形象人格化,通过新一代年轻人的偶像情节开始了文化的改造。

　　百事可乐在配方、色泽、味道都与竞争对手可口可乐相似，绝大多数消费者根本喝不出二者的区别，所以百事在质量上根本无法胜出,百事选择的挑战方式是在消费者定位上实施差异化。百事可乐摒弃了不分男女老少“全面覆盖”的策略，而从年轻人入手，对可口实施了侧翼攻击。并且通过广告，百事力图树立其“年轻、活泼、时代”的形象，而暗示可口的“老迈、落伍、过时”。

篇四：可口可乐雇主品牌宣传片

　　二、雇主品牌建立项目初步思路雇主品牌是雇主和雇员之间被广泛传播到其他的利益相关人、更大范围的社会群体以及潜

　　在雇员的一种情感关系，通过各种方式表明企业是最值得期望和尊重的雇主。针对的主要是企业的目标人才（外部+内部）。打造雇主品牌带来的利益：提高整体竞争优势、带来优厚的财务回报、减少雇佣双方适配的风险、聚集优秀人才（吸引+留住）、增强企业品牌。

　　雇主品牌一般是通过企业的社会行为和社会责任的履行被认可的，也是通过员工的体会对外所传播和宣传的好的口碑。雇主品牌更多的源于员工对公司或雇主的个人感受的定位。因此，要做好雇主品牌建设，在企业做好对外公关、品牌打造、社会责任担当的基础上，更重点要打造良好的内部环境和谐、互相尊重的文化精神：

　　从外部宣传来讲，公司不仅需要鼓励员工参与社会公益活动，而且更应该注重企业的主营业务——食品生产及销售，因为产品本身就体现着一种社会责任——为大众提供安全可靠的食品，即雇主品牌的建立需要借力强大的产品品牌；另一面，在与外部潜在人才的接触中（校招+社招），需要在招聘环节设置雇主品牌宣传内容。从内部来讲，可以从以下三个方面进行：

　　1、建立完善的薪酬福利保障体系。有吸引力的薪酬福利体系不一定是薪酬水平最高的，而是相对比较完善的体系更具吸引力。例如每年固定的加薪、人性化的福利设计等；

　　2、为员工搭建完善的职业发展通道。每名员工都比较关注自我价值的实现，而在企业最关键的就是通过公司提供的平台个人能够获得更多的更完善的职业发展机会；

　　3、归属感的营造。个人认为，雇主品牌说到底就是归属感的打造。良好地归属感，能够吸引员工愿意主动的为团队付出，愿意主动的创新工作思路，提供新的发展建议。有了归属感，员工才会更主动的对内和对外去宣传公司的品牌。

　　关键步骤分析雇主品牌现状（SWOT）牌传播途径、各部门分工及协作内容

　　定位、提炼理想的雇主品牌

　　雇主品

　　雇主品牌建立效果评估、改进

　　通过调研及现有资料，分析公司雇主品牌现状，特别注意品牌的优势和不足，结合企业文化，提炼出适合企业的理想的雇主品牌（对人才需求的一种理念，旨在吸引人才）。人力资源部将雇主品牌建立工作分解到各部门及具体员工身上，并将此工作贯穿到整个人力资源过程中（雇佣前、雇佣中、离职前和离职后）。雇主品牌是否能有效建立，取决于传播途径是否有效、传播内容

　　是否准确。所以需要有几个常规性的亮点活动支持雇主品牌的充实和外扩，初步想法是：➢结合产品品牌，从社会责任和工作意义上吸纳外部人才对企业的关注。如在校招、社招过

　　程中设计鲜明的口号或招聘启示。➢将雇主品牌的传播融入面试、实习计划等“雇佣前”环节，紧密结合“优粮生”计划，在广大校

　　园人才中形成良好口碑（已经做得很好了，看如何与公司结合）。➢对内部员工来讲，职业发展、薪酬福利和归属感是建立雇主品牌的关键。可以通过建立定

　　制化的职业发展路线、开展综合性的内部培训、完善具有激励性的工资制度让员工不仅干得安心，而且有向上的希望和动力；最后可以通过对员工生活的关系加大归属感，形式可多样，如生日的祝福、对家庭生活的关心、拓宽上下级及公司内部交流渠道等。➢最后，内部员工对雇主品牌已经有了相当高的口碑，但问题在于他们不能有效向外传播这种品牌。此时需要设计内外结合的方式将好的口碑拓展到大众中去：如采取选拔优秀内部员工作为雇主品牌代言人，参与第三方举办的“最佳雇主品牌”的评选活动，建设对外宣传网络平台等。

　　雇主品牌建立的最后一个阶段是效果评估，通过度量实施前后员工敬业度、工作满意度、求职数量变化、雇主品牌排名等关键指标，评价整个项目的效果，并与相关“最佳雇主”企业进行对比，优化项目中的传播途径、亮点活动设计等内容，制定下一阶段的目标。

　　三、相关案例简要概括1、腾讯雇主品牌建设

　　主要可以分为品牌研究和提炼、品牌传播、品牌评估三个阶段。通过调研入职学生、拒签学生、内部核心员工等群体，确定目标人才的关键需求，发掘腾讯独特的人才价值主张——大平台、大作为，旨在将公司打造为“快乐创造所有互联网梦想的地方”。雇主品牌传播定位为：寻找到内外部的“接触点”，在“接触点”上进行合理传播。主要途径是：建立自有招聘网站、举办雇主品牌校园宣讲会、实习生计划、技术创新大赛、专业的面试流程、面试官的自我营销作用。雇主品牌评估阶段：评估指标有雇佣质量、雇主吸引力排名、求职人数、求职人数与入职人数比例等，评估方式分为对内部员工敬业度调查，对外部人群的调查，专业机构评选。

　　2、合景泰富地产公司以吸纳外部人才、保留内部人才为原则，打造雇主品牌。外部建设是开展各类宣传项目，有校园宣讲、资助贫困学生、与专业机构合作等。内部建设的内容更多，包括：

　　➢文化建设，留人留心从愿景、理想、价值观、对人才的期望几个方面构建企业文化

　　➢重视意见，关怀身心增强人才与高管人员沟通，创建多样化沟通渠道，建立公司BBS论坛，开展丰富多彩的活

　　动，组织员工参与各类社会公益活动。➢认可贡献，奖励优秀

　　加强目标管理，明确绩效衡量指标，完善激励机制。➢创造机会，推动成长

　　鼓励工作轮岗，增强整合业务才能；鼓励内部晋升，创造职业发展机会。

　　3、嘉士伯中国公司首先参照中华英才网最佳雇主品牌调查问卷的设计，设计出一个调查问卷，拟从问卷的反

　　馈结果来更加清晰地了解公司雇主品牌的状况和雇主品牌建设的需求。问卷共发出100份，主要针对嘉士伯中国公司主管级及以上的任职人员进行调查，得到的结论是：公司还没有将雇主品牌建设作为企业的长期战略根植到日常管理中，导致绝大多数员工尚未获悉这个概念；公司虽然在企业文化宣传、人力资源管理方面做了很多细节工作，但是除了开放、信任两个得分较高的因素外，未能看到其他形成显著的优势的因素，对于雇主品牌建立，远远不足于在人力资源市场形成竞争优势。

　　针对现有问题和发展阶段，通过借鉴知名公司雇主品牌战略定位经验，嘉士伯把在中国战略发展定位于追求卓越管理的充满活力的啤酒公司，嘉士伯作为雇主则是一个可以为员工提供能力发挥、个性施展的平台，是成功人士的培养者，因此雇主品牌的价值主张确定为“与企业一起发展成长的机会”。

篇五：可口可乐雇主品牌宣传片

　　4特许装瓶网络使可口可乐系列品牌升值通过实行特许装瓶系统使一个庞大而复杂的分销体系井然有序使财务控制能力大大加强得以实现海外市场奇迹般扩大并且每个装瓶厂集中精力于本地市场的运作当地消费者能在策略下满意地消费良好的品牌形象在他们心目中根深蒂固同时根据各地市场不同的特点进行有针对性的市场运作极大地满足了世界各地的消费者需求提升了品牌的价值

　　案例分析6：可口可乐公司国际直接投资

　　要求：阅读材料，分析可口可乐公司投资成功的原因。“可口可乐”公司是全世界最大的饮料公司、拥有最大的销售网络，他的成功得益于装瓶厂模式的建立，本土化的经营思想，强大的公关能力等等。在中国经济高速发展的今天可口可乐这家百年企业的成功经验值得我们借鉴。一、公司简介（一）可口可乐历史1886年，美国乔治亚州的亚特兰大市，有个名叫约翰潘伯顿的药剂师，有一天在自家后院东弄西搞，将碳酸水、糖及其它原料混合在一个三脚壶里，沒想到，清凉、舒畅的“可口可乐”就奇迹般出現了！潘伯顿相信这种产品可能具有商业价值，因此把它送到药局贩售，开始了“可口可乐”这个美国饮料的传奇。而潘伯顿的事业合伙人兼会计师：法兰克罗宾森，认为两個C字母在广告上可以有不做的表現，所以就创造了Coca-Cola这个名字。但是让可口可乐得以大展风头的，却是从艾薩坎得勒这个具有销售头脑的企业家开始。1892年，他以美金2300元取得可口可乐的配方和所有权，利用他的商业天赋，在市场上做足广告，使得可口可乐成为了众人所知的品牌。1919年，坎德勒的子女们以美金2500万的价钱将他们父亲一生经营的“可口可乐”公司卖給欧尼斯伍德瑞夫(Mr.EarnestWoodruff)财团，从此“可口可乐”就踏上了国际舞台。针对海外市场，伍德瑞夫不仅运用大量的销售和促销活动，更特別强调瓶装和杯装产品的品质，让“可口可乐”发展成为国际性的公司，在商业史上创造了不朽的成就。今天，“可口可乐”公司是全世界最大的饮料公司、拥有最大的销售网络。在世界饮料市场的前五名中，“可口可乐”、“健怡可口可乐”、“雪碧”和“芬达”就占了四席！全世界将近200个国家饮用“可口可乐”公司的产品，平均每天都超过10亿杯！这位饮料的大明星，早已成功的风靡全球，成为人人都可享受的世界名牌。不管是王公貴族、平民百姓或贩夫走卒，都能轻松享有、欢乐畅饮！（二）可口可乐国际化如上面所述，早在二战之前可口可乐就已经开始寻找通向国际化的路径，“要让全世界的人都喝可口可乐!”公司第二任总裁罗伯特·伍德鲁夫上任伊始雄心勃勃。但二战以前，已有50多年历史的可口可乐，其海外影响主要集中在加拿大、古巴、德国等为数不多的几个国家。

　　日军偷袭珍珠港后，美国对日宣战，美国大兵源源不断被派往前线。伍德鲁夫意识到参战美军是可口可乐潜在的消费者与推销员。他当机立断公开发表声明：“为了支持祖国的正义战争，不论我们的将士走到哪里，本公司将不惜成本，保证每位战士只花5美分就能喝到一瓶家乡的可口可乐。”

　　在可口可乐做了强大的宣传攻势过后，美国政府决定可口可乐生产所需的食糖不受定额限制。由于军力运送紧张，瓶装可口可乐难以快速输送到前线，伍德鲁夫想出了在驻区设立装瓶厂的点子，同时派遣248人随军提供生产服务，这些人被美国军方授予“技术观察员”的军职，有“可口可乐上校”之称。这也是最初的可口可乐装瓶厂的原型。

　　二战期间，可口可乐公司在世界各战区共建立了64家装瓶厂，总计卖出100亿瓶饮料。更重要的是，可口可乐与1000多万美国士兵交上了朋友，把他们变成了顾客。到上世纪40年代末，可口可乐的销售利润达到了12.6亿美元，其对手百事可乐同比只有2500万美元。

　　二战之后可口可乐开始了真正的国际化道路，伍德鲁夫的这个决定也被誉为“世界上最杰出的商业决定”之一。

　　1、可口可乐在欧洲二战之前，以酒类替代品为卖点的可口可乐，在欧洲市场没有多少业绩，还面临着除

　　了面临医学界的怀疑和来自酒商和酿酒业者的保护主义压力。二战对于可口可乐在欧洲的影响主要表现在以下两个方面：

　　第一、二战期间，可口可乐公司不惜血本，让美国大兵能以低价喝到他们的汽水，和美国政府建立了良好的关系。战后美国国力剧增，华盛顿当局极力为这家从亚特兰大发迹的公司拓展地盘，美国政府以多种明示和暗示的手段，警告欧洲各国政府禁止可口可乐进口会产生不利影响：法国外交部担心马歇尔计划可能泡汤；欧洲各国政府虽担心可口可乐所带来的文化冲击，但怕因小失大，纷纷改变反对立场。

　　第二、可口可乐公司让部队喝他们的汽水，可能出于爱国热忱，甚至出于塑造其在国内的良好形象，但这么做也帮助它打开了欧洲市场。美国士兵喝可口可乐使得人们相信可口可是无害的。

　　不可一世的美式作风，令某些人反感，但可口可乐进攻欧洲的行动大获成功。不管是好是坏，这开启了新式的营销手法。

　　2、可口可乐在亚洲早在1908年可口可乐就踏上了亚洲，在菲律宾销售。亚洲作为新欣市场，可口可乐在

　　亚洲的扩展的脚步不曾停止，除了印度外，其他市场都很顺利。A、可口可乐在中国可口可乐是最早进入中国的美国企业之一，其进入中国市场的历史可追溯到上世纪20

　　年代。1927年，可口可乐在上海落户，随后在天津、青岛也相继建立了装瓶厂。1933年上海装瓶厂成为当时可口可乐公司在美国境外最大的装瓶工厂。1948年中国成为美国本土之外第一个销量突破100万箱的市场。

　　新中国成立后，由于中美之间的特殊关系，可口可乐在中国的发展受到影响。中美建交后，可口可乐公司重返中国，可以说这之后才是可口可乐在中国真正发展的历史。重返中国的可口可乐采取了四步走的策略。

　　第一步，从1979年到20世纪80年代初，从香港用火车把可口可乐产品运进内地，采取委托寄售方式，使可口可乐首先进入北京友谊商店和涉外饭店，代销者可以无本得利，最初的年销量只有约200吨。但可口可乐从此再次打开了进入中国市场的大门。

　　第二步，赠送设备，促进进口原浆。第三步，投资办厂，扩大市场。第四步，扩大可口可乐的社会影响，这主要从20世纪90年代起，可口可乐在中国积极参与各项社会公益、体育活动。这一系列活动不仅扩大了可口可乐本身的影响，而且提高了可口可乐在中国的声誉，可口可乐成为老小皆知的畅销饮料。通过这四部实现了在中国的直接投资的成功。B、可口可乐在印度印度一直是可口可乐心中隐约的痛。1977年遭印度政府驱逐出境的“礼遇”，可口可乐公司并不甘心就此退出；16年后，于1993年10月重新登陆印度之后，却一直麻烦不断。2003年印度的“科学与环境中心”首次公开调查称，可口可乐和百事可乐两大公司在印度生产销售的部分软饮料中杀虫剂含量超标；同年，印度卫生部门警告该国民众，可口可乐中含有污染成份，切忌饮用；同年12月26日，印度当地法官判可口可乐败诉，原因是在当地滥采用地下水，甚至还发生了当地农村妇女在企业大门口抗议；2004年2月17日当地妇女组织以保护国家利益之名向跨国公司诉讼，当地政府函令可口可乐厂关闭。2006年，印度再爆可口可乐和百事可乐“有毒”事件，印度最高法院下令要求百事和可口可乐公司公布它们秘方。对于可口可乐来说，公布120年的秘方，意味着什么？显然，这显然是不可能的事情。为了解决问题美国政府再次出面，负责国际贸易的美国商务部副部长拉文表示，“此类

　　行动对印度经济而言是一种倒退”。显然，政治压力只能使可口可乐更不受印度公众“待见”。现在印度依然有可口可乐，但是印度人却更加喜欢自己的品牌——大拇指。

　　3、可口可乐在非洲早在1929年已经进入了非洲市场，可口可乐现在是非洲最大的雇主，拥有6.5万个雇员以及160个工厂。可口可乐在非洲和中东的市场份额分别为29%，总计每年91亿升的消费量。现在，可口可乐已经开展了大街小巷的广告活动，试图提高人均可口可乐消费量。管理者价值20亿美元的可口可乐和百事可乐股份的尼德•德威斯（NedDewees）说，“非洲对可乐来说是一个巨大的市场。”可口可乐一边寻找在非洲筹资的机会，一边增设饮料工厂和包装产品研发。在未来的十年间，可口可乐计划在非洲大陆投入120亿美元。扩张的计划将包括新的果汁饮料工厂，以满足中产阶级对橙汁、芒果汁以及其他热带水果饮料的需求。4、可口可乐在拉丁美洲2011年可口可乐公司的财报显示，整个第三季度，该公司软饮料产品在北美及全球范围内的销售量同比增长了5%，其中，拉丁美洲市场产品的销售量同比增长了7%。随着发达国家市场的容量接近饱和，可口可乐公司对于拉丁美洲、印度及中国等新兴市场的关注程度不断加大。拉丁美洲是除北美以外的最大的可口可乐市场，其中墨西哥拥有世界第二大可口可乐装瓶产。（三）总结不可否认，美国可口可乐已经成为一个世界的公司，它在对外直接投资上是相当成功的。在对外投资上可口可乐常用的方法有直接建设装瓶厂，收购当地公司，授权当地厂商装瓶等等方法。成功的商业模式，本土化经营的管理思想和多元化的产品线等使得可口可乐成为今天大家所看到的这样一个世界上最大的饮料公司。二、案例背景今天的世界是一个已经不再是一个个孤立的国家，全球化步伐不断加快，所有的企业都必须面对来自世界的各国的竞争对手的挑战，不积极的面对竞争，努力得走出国门，走向世界，则企业不可能长盛不衰。在这种背景下研究国际知名企业的全球化道路是很有必要的。首先，通过研究国际企业的全球化道路可以给本国企业借鉴，正所谓，站在巨人的肩膀上更容易成功，虽然成功的模式无法复制，但是，有些时候会为我们指明道路。其次，不论多么成功的企业，在全球化的过程中总会面临着这样和那样的问题，都会有个别失败的经验，如，可口可乐在印度市场一直无法取得成功。

　　再者，可口可乐是最大的饮料公司，在各个市场上都有着他的竞争对手，对于他的成功研究可以使得竞争对手更好与之竞争。如百事是可口可乐最大的竞争的对手，相互了解竞争模式的，某种程度上使得百事在各个市场上有了竞争能力。

　　最后，研究可口可乐的成功，可以为决策者提供决策的依据。如，在可口可乐试图收购汇源果汁的过程中，我们时不时的会回去看可口可乐在其他的国家的收购案例，使得可口可乐收购的方法目的很容易被发现，就能使得政府做出决策。2009年3月18日表示，可口可乐并购汇源未通过反垄断调查，因为收购会影响或限制竞争，不利于中国果汁行业的健康发展。

　　三、可口可乐直接投资模式成功因素分析（一）装瓶厂在前面的介绍中，我们已经知道可口可乐的装瓶厂的思想最早来源于二战时期。二战之后,特许装瓶模式才开始正式进入管理层的决策意识中,他们确立了建立特许装瓶系统为企业和品牌扩张的思路。1、本土化原则使特许装瓶厂系统成为可能对本土化理念功高至伟的当属提出者伍德夫,其理论精髓是①在当地设立公司②由当地筹措资金,总公司的原则是不出钱的③除可口可乐秘密配方的浓缩液外,一切设备材料运输销售等均由当地人自制自办。伍德夫先生看中了公司的发展机会,借助第二次世界大战,果断地宣布可口可乐公司将在全世界任何地方为美军生产美分一瓶的可口可乐。此后，可口可乐公司借助特许装瓶系统,产量达到了世界饮料生产的最高纪录。从太平洋东岸到易北河边,可口可乐就像蒲公英种子似地飞到了亚欧许多国家。第二次世界大战尚未结束,世界各地的可口可乐装瓶厂已经增加到了64家.

　　2、特许装瓶厂系统的主要运作方式通过合作伙伴与当地优秀饮料企业合资,签订一定年限的特许生产经营合同,由其在限定区域内生产销售可口可乐系列产品,协同进行品牌维护和发展。这是特许装瓶系统的主要运作模式。产品的主要功能是满足消费者的需求,假如产品能满足大多数人的需求,良好的品牌形象也就在消费者心目中树立起来了。如果要让一个企业的产品最大量、最快地满足不同细分市场、不同消费习惯的消费者,特许经营模式是各种企业快速拓展的首选模式。可口可乐公司不只是简简单单地让当地企业有经营国际大品牌的机会,它更希望通过装瓶厂系统达到品牌的快速扩张，永远做品牌领跑者。3、特许装瓶厂系统推出的成功

　　几十年来,可口可乐已经在全球借本土之力建起了1200多家装瓶厂。以特许装瓶理念为基础,可口可乐的全球化策略获得了极大的成功。例如,可口可乐公司在中国实施的特许装瓶系统就是一个成功的典范。自1979年进入中国市场以来,可口可乐公司已投资十几亿美元与它的三个主要的装瓶集团—嘉里、太古以及中粮油合作建立了25个装瓶厂,攫盖了中国绝大部分的省市。现在可口可乐中国有限公司已成为中国最大的饮料合资企业。二十几年来,在中国许多地区,“可口可乐”已成为“可乐”饮料的代名词。

　　4、特许装瓶网络使可口可乐系列品牌升值通过实行特许装瓶系统,使一个庞大而复杂的分销体系井然有序,使财务控制能力大大加强,得以实现海外市场奇迹般扩大并且每个装瓶厂集中精力于本地市场的运作,当地消费者能在“策略下满意地消费,良好的品牌形象在他们心目中根深蒂固同时根据各地市场不同的特点进行有针对性的市场运作,极大地满足了世界各地的消费者需求,提升了品牌的价值。首先,通过特许装瓶系统,不但积累了大量的当地资金，还节省了大量的独自建立生产基地和销售网络的费用。省下来的费用均用于进行当地产品的推广和媒体广告投放。同时因为利用当地资金,可免去漫长的投资回收期,极大地降低了公司的资产密集度。其次,可口可乐公司由于出售产品浓缩液给各地装瓶厂,浓缩液销售所得有利于进行品牌的再投入。例如,可口可乐公司在中国出售产品浓缩液所获得的收入基本上未当作利润上交,而是用于可口可乐系列品牌在中国的发展及装瓶厂系统在中国的壮大。在可口可乐系统,评估工作业绩,主要的指标不是销量而是体现品牌价值的市场占有率。其三,可口可乐公司认为自己首先是一个品牌公司,其次才是一个传统行业的生产经营企业,所以它坚决地实施统一的品牌战略,对品牌进行统一的管理。品牌的价值很大程度上取决于统一的形象识别系统在消费者心目中所形成的共识。消费者对品牌的认知度越集中,品牌在消费者心目中的价值就越高。当可口可乐品牌经典的红色标志席卷中国九州大地那一刻,也是“可口可乐”品牌价值高度体现之时。其四,每四年一度的奥运会,作为奥运会的“合作伙伴,可口可乐公司都要在此时大做文章—在全世界的观众面前做品牌推广。公司将举办城市的装瓶厂扶持为模范厂,利用其周密的销售网络与快捷的销售执行,协同品牌推进策略,掀起一阵“红色旋风”。在此时,品牌的国际推广与当地销售相得益彰,相辅相成。其五,通过与合作伙伴和当地装瓶厂合作,推出适合当地消费者的品牌,使品牌线延长。在中国,与嘉里系统推出的“冰露”、与太古系统运作的“水森活”、与中粮集团

　　开发的“醒目”、“天与地”等品牌,都极大地抓住了消费者需求,稳固和扩大了市场份额,使企业向全方位发展,品牌向全方位延伸。

　　其六,由于有装瓶系统进行具体的市场执行,可口可乐公司可从最繁杂的销售事务中脱离出来,有利于专心进行品牌运作对品牌进行悉心的呵护和实施更长远的品牌规划。

　　其七,要启动新市场和开发空白市场，由于不是自己从总部抽调资金独立建厂，而是有合作伙伴协同当地饮料企业共同组建生产基地,所以建厂速度快,能及和快速地把握市场进入的有利时机,最快地将品牌辐射到空白区域,有利于品牌扩张。可以看出,特许经营是借力出海,将好的东西尽快传播,尽快让最大面积的区域和最大量的消费者享受到优质的产品和服务,它使一个企业脱离了传统的简单的生产型发展方式,将企业最重要和最核心的价值—品牌价值独立出来,脱离出来,尽快延伸和发展。

　　（二）本土化“本土化思维，本土化营销”是可口可乐的全球化经营策略的核心，例如，在中国，它不是用西方文化来改变中国人的消费观念，相反，是选择用中国文化来影响可口可乐的生产和营销方式。正是首先有了观念的“本土化”策略，才指导可口可乐在中国有了一系列“本土化”的市场运作，包括运用适应中国市场的营销方法，与中国合作伙伴共同开发中国品牌，为消费者提供优质服务并成为当地的企业公民.1、与本土企业合作在上面的可口可乐装瓶厂系统中已做了具体的介绍，这里不再重复。2、人才本土化在开发和占领中国市场的过程中，可口可乐公司最为独特的一点就是“人才本土化”。可口可乐公司用人策略的理论精髓是：(1)在市场当地设立公司，所有员工都用当地人；(2)销售方针、人员培训由总公司统一负责。正是这样的原则，使可口可乐(中国)公司取得了迅猛而又卓有成效的发展。其人才本土化战略具体体现在：（1）管理人员本土化。在中国，首先，99%以上的可口可乐系统员工是中国籍员工；在可口可乐北京区，除总经理和财务总监来自台湾和澳大利亚，其他清一色是大陆本土人。其次，所有管理人员的交流语言，不但有流利的英语，还有流利的汉语，甚至可口可乐(中国)有限公司外籍总裁均能用一口流利的中文进行对话和开玩笑；有许多外籍同事还能用上粤语和其他方言。其三，所有文件来往均用中英文两种文本。管理人才本土化，是真正的本土化魅力所在。“玻璃天花板”的巨大晋升空间，让本土管理人员能够真正解除后顾之忧，踏踏实实地与企业共同成长，毫无顾虑地为企业长期服务。

　　（2）一般员工的本土化。可口可乐公司管理层认为当地具体操作人员具有得天独厚的条件：一是熟悉商情，能使可口可乐饮料的销售工作尽快融入当地环境；二是影响范围大，当地具体操作员工的亲朋戚友都会受其工作影响，对其工作拓展提供帮助；三是队伍稳定，当地员工在本地安家，无后顾之忧，工作心态稳定，可集中精力投入工作。

　　3、产品本土化事实上，继可口可乐前总裁杜达富提出“本土化思维，本土化营销”(Thinklocal，actlocal)战略以来，可口可乐在本土化方面的成功实践一直备受业内称道。“可口可乐生产的产品中，绝大部分都是在中国生产、制造的，”一位长期观察可口可乐的业内人士声称，可口可乐在中国的活动早已不限于原料采购和产品加工，中国已经越来越成为其产品设计和研发中心。“从中国制造到中国创造，这是一个不断转化的过程。”该人士如是说。据了解，不论是1927年初次入华，还是1979年伴随中美关系解冻再度入华，可口可乐在当地都采用一个颇为独特的合作方式：特许装瓶系统。特许装瓶系统带来的是原料采购和产品生产的本土化。2007年，可口可乐斥资8000万美元在上海新建一个全球创新及研发中心，以拓展其研发能力。新建的全球创新及研发中心是可口可乐公司全球发展战略的关键组成部分。在中国市场上，除经营碳酸可乐这种产品外，90年代初，在天津生产“津美乐”和上海生产“雪菲力”汽水；1996年，可口可乐首次推出为中国市场研制的“天与地”果汁和矿物质水晶牌；1997年8月，果碳酸饮料品牌“醒目”面世。4、营销本地化可口可乐的广告策略在全世界也是首屈一指的。可口可乐公司的前老板伍德拉夫有一句名言：“可口可乐99.61%是碳酸、糖浆和水。如果不进行广告宣传，那还有谁会喝它呢？”从历史上看，可口可乐公司机以广告投入巨大而取胜的。如今可口可乐在全球每年广告费超过6亿美元。中国市场也不例外，可口可乐在中国每年广告投入高达几千万元。起初，可口可乐是以国际化形象出现在中国消费者面前的，所用广告也是美国亚特兰大版本。临近20世纪末，可口可乐意识到，要当中国饮料市场的领导者，品牌融合中国文化才是长久之路。首先，体现在其广告与中国文化的结合。中国人喜欢热闹，尤其是春节这个合家团聚的日子，而可口可乐广告引人注目的手笔就是1997—2002一系列的春节贺岁片了。可口可乐贺岁片选择了典型的中国情境拍摄，运用对联、木偶、剪纸等中国传统艺术，通过贴春联、放烟花等民俗活动，来表现中国浓厚的乡土味。

　　其次，可口可乐积极选择华人新生代偶像做形象代言人。可口可乐一贯采用无差异市场涵盖策略，目标客户显得比较广泛。近来，可口可乐广告策略把受众集中到年轻人身上，广告画面以活力充沛的健康青年形象为主体。张惠妹，谢霆锋，周杰伦等等受年轻人喜爱的明星都成了可口可乐的代言人。

　　5、本土化的作用：通过对可口可乐本土化经营的分析，我们不难发现其中的奥秘。第一，本土化经营使跨国公司取得“群众基础”。“老外”形象是无法和中国大多数消费群体接近的。要深入到中国内地广大市场，它们必须本土化，运用中国消费者习惯的营销方式来沟通，运用当地人管理市场，实质性融人当地，从而慢慢淡化自己的洋人形象，使本土消费者觉察不出它们是“老外”。第二，本土化经营使跨国公司得到东道国政府“良好公民”的赞赏。要渗透中国这个大市场，跨国公司必须取得中国政府的信任和肯定。因此，它们除对中国政府的外资政策和国内投资政策加以研究外，往往是通过各种活动，不惜重金支持中国的公益事业，从而赢得“好公民”的形象。第三，本土化经营有利于与本土企业竞争。最近几年，中国本土的企业不断成长，竞争力增强，他们土生土长，与本土消费者有天然的亲和力，其营销手法更容易被市场接受。跨国公司也希望借助于本土化策略与本土企业开展竞争，才能很快建立自己的竞争优势，从而取得成功。（三）公关宣传

　　上面也有提到，可口可乐公司在国际化的过程中十分重视公关宣传，给群众和政府一个好的印象。例如，日本地震之后，可口可乐公司成立可口可乐日本震后重建基金，承诺未来3年捐赠共25亿日元(3,100万美元)，用作援助日本地震及海啸，协助灾民和震后重建，当中包括早前公布捐赠合共6亿日元(730万美元)的现金和饮品。

　　在百年历发展史中，可口可乐正是通过对公共宣传的方法和时机的成功把握而使得企业的品牌价值得到最大程度的提升。归结起来有三个方面：

　　1、紧跟奥运奥运会已经成为商家们争夺市场的战场。自从1928年首次成为奥委会赞助商以来，可口可乐一直很注重通过将自己的名字与奥运联系在一起来吸引人们的注意力。通过奥运，可口可乐取得了骄人的战绩：在四年一度的奥运会赛场外可口可乐的标识无处不在，使得其品牌遍布五大洲；特别是1996年在其家门口亚特兰大举行的奥运会前，可

　　口可乐花费了6亿美元大做宣传，这些宣传因为都贴上了奥运标签所以每每成为当地媒体报道的重点；此外，可口可乐还投资兴建奥林匹克主题公园，在里头不仅有奥运历史还有随处可见的可口可乐标识。有数据表明，在1996年的第三季度，可口可乐的销售收益上升了21%，而它的竞争对手百事可乐的利润却减少了77%。

　　2、赞助公益活动为了塑造“企业公民”的积极形象，可口可乐对公益活动的投入可谓不遗余力。在中国，从1993年开始，可口可乐加入了赞助“希望工程”的行列，企业不仅仅是出钱而且出心，形成了完善的公益事业体系。通过赞助公益事业，可口可乐成功的在中国人民的心目中树立起“认真、积极、负责”的企业形象，让自己成为社会中的一员，减少受众对外来品牌可能产生的防御心理，增强了品牌美誉度，同时也使企业品牌价值得到进一步的提升。3、把握时事热点新闻可口可乐对时事热点的成功把握和大胆跟进让人们为之叹服。1978年，中美两国宣布建交的当天，可口可乐宣布为首家重返中国的国际消费品公司，当国门打开的那一瞬间可口可乐就已经印在人们的头脑中，成为美国文化的代表；2001年7月13日深夜中国北京申奥成功，而在7月14日的大小媒体中人们总会适时地发现可口可乐推出的申奥成功纪念金罐的宣传画面；美国政府在6月19日正式公布解除部分对朝鲜实施了长达近50年的经济制裁的有关措施，而可口可乐中国有限公司6月20日就宣布立即将运往朝鲜的货物调集到丹东。四、结束语可口可乐对外直接投资的脚步依旧继续，它的3A：买得到(Available)、乐得买(Acceptable)、买得起(Affordable)；3P无处不(Pervasiveness)、心中首选(Preference)、物有所值(Pricetovalue)，依旧激励着他实现无处不在，在这一百多年的发展历史中，它积累了大量的经验，这些经验使它更加成功，同时也值得中国企业借鉴。

篇六：可口可乐雇主品牌宣传片

　　如果企业对待员工的斱式企业文化在竞争中成为一个新的亮点等等那么良好的雇主品牌能使企业在自己的领域更出色丌仅能够让关键人才丌易被高薪挖走戒另起炉灶同时也能吸引更多的同业优秀人企业品牌戒者产品品牌是企业在消费市场上的定位而雇主品牌是企业在人力资源市场上的定位雇主品牌代表的是公司对内部的现有人才和外部潜在人才的承诹因此雇主品牌的创立需要关注内部品牌和外部品牌两个维度一斱面企业需要重规现有的员工在现有的员工中树立品牌使他们和企业融为一体和雇员之间建立良好的关系

　　２４

　　３期

　　打造雇主品牌留住优秀人才

　　业越来越重视品牌建设，而目前大家比较关心的都是产品品牌、企业品牌或者服务品牌,这些品牌对顾

　　客或消费者而言，不仅代表优质产品、完善的服务与品质保

　　障,也代表着消费者从品牌中获得的价值认同，同时还代表着产品可以获得较高的利润。为此，企业都千方百计地维护品牌。但是，在企业经营和品牌建设的过程中，有一个非常关键的因素在起作用，这就是企业的人力资源，企业都是靠人力资源累积起来的,机器、厂房、设备这些东西花钱都买得到，但是人力资源却需要慢慢培养、开发,有了优秀的人才，建设和维护品牌就有了坚实的基础。就如创办了卡耐基管理的安德鲁・卡耐基所说：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草;拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。”

　　随着竞争的激烈，失业率和员工的流失率都在日益递增，企业为招聘到优秀而稳定的员工，无不竭尽心力，通过多元化的招聘渠道、震撼人心的招聘广告、良好的薪资福利、完善的培训体系等方式来吸引人才,而与此同时，员工都在寻求着自己理想和向往的工作机会。如何能够搭建一个畅通的渠道，让企业找到并留住自己想要的人才呢？对于“雇主品牌”的建设已经迫在眉睫。

　　“创造良好的雇主品牌"是人力资源管理发展的最根本趋势,伦敦商学院教授查尔斯・汉迪说:“今后，我们将不再‘寻找工作'，而是要‘寻找雇主’"。如果在人才的心目当中,你是“最佳企业雇主”,如果你留任的员工都和你一样具备相同理念、能创造高绩效且以公司为荣;如果企业对待员工的方式、企业文化在竞争中成为一个新

　　的亮点等等,那么良好的雇主品牌能使企业在自己的领域更出色，不仅能够让关键人才不易被高薪挖走或另起炉灶,同时也能吸引更多的同业优秀人才。

　　企业品牌或者产品品牌是企业在消费市场上的定位，而雇主品牌是企业在人力资源市场上的定位，“雇主品牌”代表的是公司对内部的现有人才和外部潜在人才的“承诺"，因此,雇主品牌的创立需要关注内部品牌和外部品牌两个维度，一方面，企业需要重视现有的员工，在现有的员工中树立品牌，使他们和企业融为一体，和雇员之间建立良好的关系；

　　另外一方面,需要在那些潜在的雇员中树立品牌，使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳工作的形象。这两个维度是相互作用的，如果内部员工的感受不好，就会口口相传，甚

　　至采用很多方法来告诉潜在的员工,而如果对于潜在员工的雇主品牌形象塑造得不够真实或者不够有吸引力，那么潜在员工就不会对你的企业有任何兴趣。

　　雇主品牌可以帮公司吸引和留住最好的雇员，是一种将公司推销给雇员的方式,重视雇主品牌的塑造，不仅仅可以稳定现有的员工、提高外部人才加入的意愿与评价、吸引优秀的离职员工重回公司，还可以在其它人才主要来源(如竞争对手、猎头公司以及咨询公司等）中建立良好的形象,甚至反过来提升企业品牌，雇主品牌可以和企业品牌或者产品品牌协调统一并相互支持.

　　财富杂志每年针对美国企业经营者进行“最让人尊崇的公司”评选调查发现，每年获得推崇的企业包括沃尔玛百货、微软、戴尔等公司。这些杰出的企业在面对近年来的恶劣环境时，仍抓紧核心策略,并以提升顾客满意及员工士气受到称许,他们正因为上述特质与不凡绩效而拥有良好的雇主品牌形象，进而吸引与留住理念相同的人才.

　　人力资源部:雇主品牌建设先锋

　　过去，由于企业面临的竞争市场相对不够激烈,雇主总是处于强势的地位，员工个体的力量始终是弱小的,因此,企业人力资源的工作相对也是较为简单的，只要

　　将公司的一些基本工资、福利等安排好,就算是尽职尽责了，很多的企业甚至没有人力资源部门,也照样良好运转。但是，近几年，随着劳动力市场的成熟和市场经济的发展,员工的自主意识在逐步提高，如果对雇主不满意，“罢工”、“怠工”、辞职、创业等成为员工公开对抗的方式,这象征着雇主的强势正随着雇员能力的提高和整个市场空间的扩大而逐步被削弱,雇员有权选择自己的雇主，有了能力的雇员永远不愁找不到好的岗位。因此，要想留住好的员工，对企业的人力资源工作提出了许多挑战。

　　要塑造良好的雇主品牌，人力资源的工作就需要从企业的后台走向前台，过去，人力资源所有的薪酬、激励、

　　打造雇主品牌留住优秀人才

　　肖明超

　　现代企业

　　２５

　　科学与管理

　　晋升计划等都是在后台完成的，员工只是依照人力资源制定的规则来接受或者选择不接受，但是这样的结果导致很多员工即便心存不满、消极怠工也不会发表意见，但是这些员工离开后就会到处传播,影响潜在雇员对于企业的印象。对于一个重视雇主品牌的企业，人力资源需要从高度的战略上重视企业在现有员工和潜在员工心目中的印象和评价，同时要接受雇员和社会的监督，并依照这些印象来调整人力资源的管理体系。在企业建设企业品牌和产品品牌的过程中，企业的营销部门和公关关系部门承担着主要的职能，而在雇主品牌的建设中，人力资源的角色和营销部门是一样的。在战略层面,企业需要将人力资源战略贯穿于企业经营过程的方方面面，旗帜鲜明地强调人力资源，真正将人作为一种资源来经营.

　　作为人力资源部门来说，需要结合企业的经营目标和策略，来分析公司需要哪些人才，并需要明确企业长期的愿景、任务与价值观，结合这些问题,人力资源需要确定企业需要什么样的人才。同时，人力资源需要建立完善的管理制度和科学的管理方法。如：岗位分析与评估、任职能力标准、领导力标准、业绩承诺制等等。

　　对员工的尊重：雇主品牌建立的基石

　　２００３年ＵＰＳ被称为亚洲的最佳雇主，ＵＰＳ的亚洲区总裁讲过：“公司要照顾好员工，员工就会照顾好客户,进而照顾好公司的利润"。也就是说，一家企业如果要有很好的利润，首先必须要有很好的客户，而要有很好的客户，最起码要有很好的员工，如果照顾不好员工，员工就不会照顾好公司的客户，也就不可能照顾到公司的利润。现在企业都强调“以人为本”，但是在具体以人为本的表现上,大家的表现却各有不同,作为一个要留住人才的企业来说，身体力行的去做尊重员工的事情，是建立雇主品牌的基本点.

　　只有对员工的尊重才能换来员工的敬业，道理很容易理解，事实上，职业规划、培训、报酬、福利等等一切的人力资源操作都贯穿着企业如何看待员工,以及如何看待员工与企业关系这一主线。

　　２００４年６月底,世界四大会计师事务所普华永道遭遇到了它在中国近１５年经营史中少有的麻烦：６月份始发于北京办事处，已持续２０多天并不断波及上海等区域的“集体怠工”事件,使其管理层焦头烂额。他们不得不面对这样的无奈,相关业务势必延期、接单数量将受影响……而究其原因，则是因为公布的每年例行薪金调整和员工努力创造的营业额之间产生了巨大的反差，而且与其余三大会计师事务所相比，普华永道的调薪幅度与其差距甚大.一时间，大家对于这场劳资纠纷展开了广泛的讨论,而普华永道也没有做出任何让员工驯服的行动.其实，普华永道的行为不简单是加薪的问题,在这个问题的背后，体现的是对员工的尊重，作为世界顶级的会计师事务所，作为一个依靠员工的知识和智慧来支撑的咨询企业,是应该把员工放在第一位的，而不是去计较

　　因为整体加薪带来的成本增加,而且，２００４年普华永道中国区业务量大幅增加，连获诸如中国银行等高达数千万美元的审计大单，猛增的业务量让加班成了普华永道审计师们的家常饭，他们经常通宵达旦地工作，如此巨大的工作量，

　　如此高额的收入,却没有让多数员工得到实惠，这连对员工基本的尊重都没有做到。而且，如果这场危机不能得到及时化解,普华永道苦心打造、视若珍宝的百年招牌和受人尊敬的商业声誉将严重受损，如果“普华永道"成为“廉价高级包身工”的代名词的话，还能够吸引优秀人才吗？

　　真正做到对员工的尊重，需要企业在人力资源的管理体系上将员工的尊严和感受放在第一位，从很多经营多年依然风采依旧的公司可以看出,尊重员工对于创建一个雇主品牌极为关键。

　　处理好雇主和员工的关系：稳固雇主品牌的关键在大品牌建设上,企业的投入可谓是不遗余力,但是在针对雇主的品牌形象上，很多企业并不是很重视，比如如何妥当地解决雇主和员工之间产生的纠纷，如何较好地处理离开后的员工等.其实，这些关系处理不好，雇主品牌的形象会反过来影响到企业的品牌形象。因为,消费者喜欢一个品牌,通常总是认为这个品牌在各个方面都是好的，他们不仅仅关注企业的产品,他们还会非常关心企业的其他方面，这些形成了消费者对于一个品牌的信任积分，安达信在一夜之间因为安然事件而崩溃的原因，就在于他击垮了很多企业心中美好的会计师品牌的形象，而在实际的企业运作中，这样的企业也很多，只是他们都还没有特别重视这方面的关系处理。

　　康师傅是快速消费品行业的一个知名品牌，但是，２００４年７月１５日,由于高温作业、长时间加班等原因，广州市顶益食品(康师傅）有限公司的员工在不堪承受、交涉无效的情况下拒绝上班，传来停工停产报告，这一报道以迅雷不及掩耳之势得到了广泛的传播，而顶益食品公司迟迟不处理更是让大家对于这个品牌产生了很多的置疑，相信有很多消费者一定会因此而不再购买康师傅品牌。

　　一项外资融入度的调查结果显示，人们喜欢日本和韩国企业品牌的原因仅仅是由于产品质量比较好，而普通公众、国有企业的人员、公务员和目前在日韩企业工

　　作的人们对于他们员工的管理评价并不高，这整体影响了日韩企业在中国的本土形象，从而限制了其进一步的市场拓展。华为是国内知名的高科技企业，一直以来，华为都表示非常重视人才，但是,华为在处理员工关系方面所做的工作也有很多可圈可点之处，２００３年华为与上海沪科公司及其创业者-—前华为员工王志骏、刘宁、秦学军之间的纠纷就是一个典型，华为因为怀疑这几名前华为员工创立的公司侵犯其知识产权，于是就对沪科的人员在很短之间内进行逮捕，剥夺了人身的自由和平等的申辩权利，而且最后大家的焦点还落在了这几名员工和华为所签署的保密协议上。其实这只是一个违反约定的纠纷，但是华为的强势处理着实

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　　３期

　　让公众为之一震，这个事件带来的影响是，大家会对华为产生恐惧心理，即使那些对华为持有很深感情的人也会有所顾虑。当然，以华为今天在ＩＴ行业的地位，这样一件事情并不会给其带来多大的损失,但是,如果华为不认真处理好这样的关系，对于华为的业务和现有员工的稳定依然会有潜移默化的影响，网上的议论纷纷和各种民间的声音对于华为并不是好现象.

　　当然，这又引出一个新的问题，企业如何处理离职的员工，也会影响到雇主品牌的形象,如果员工是带着自己的不满离开的,那么这些员工就会和不满意的顾客一样，将雇主的表现四处进行传播，影响雇主在潜在员工心目中的印象。在实际的人力资源工作中，离职员工管理逐渐成为人力资源工作的热点和难点问题，不适当的处理方式往往导致不良的后果，甚至会引发严重的暴力冲突事件。

　　目前大多数国际跨国公司都为自己建立了一套完善的离职员工管理方法，尤其对于掌握核心技术和营销管理的高级人员，更有严格的离职管理方法。例如，在可口可乐，包括合作罐装伙伴，高层员工离职都有严格的保密协议。除了“封口”协议，成熟企业也通过各种友好方式，将“离职"这一“婚姻破裂"过程，做得更具人

　　性。世界著名的贝恩管理咨询公司，专门设立了旧雇员关系管理主管,负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况，为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库，其中存有北美地区２０００多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节.贝恩公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。如此感情投资,不仅让离开的雇员对企业有较好的评价，同时可以在有朝一日能有效利用这些“跑了"的人力资源。麦肯锡更在公司办理了一部“麦肯锡校友录”，他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各处的“校友”，其中不乏ＣＥＯ、高级管理人员、教授和政治家。

　　一项调查显示，国内约有七成左右的人力资源经理认为，自己在员工企业服务全周期管理上是“虎头蛇尾”，即入职管理出色，但离职过程办理非常草率,如何让员工保持良好的心情离开，以及在离开之后如何让员工传播对于企业有利的信息,也是企业树立良好雇主声誉需要重视的一个问题。

　　管理期望、承诺和表现：提升雇主品牌满意度对于内部员工来说，在企业的工作满意度受到三个因素的影响:期望、承诺和表现。期望是指员工基于对企业的印象而形成的对企业能够提供给员工的待遇、资源和条件的利益预期。通常来说，企业的规模越大，知名度越高,员工对于企业的期望越高，认为企业能够支付的薪水或提供的工作空间就越大；承诺是指企业告知员工可以１００％做到的事情，比如员工工作多少年，可以将薪水涨到什么样的幅度，员工努力到什么程度，会相应得到哪些回

　　报等等,承诺是员工对企业人力资源管理的底线要求,如果设置的承诺做不到就会有人抗议。

　　表现是员工评价一个企业是不是适合其长期发展的关键，是员工对于自己在企业工作中得到的回报的有形化反映.期望和承诺在最终的意见上是以表现为核心发生作用的，表现也反应了一个企业的人力资源水平和对员工的重视水平。

　　一个企业要在员工的心目中树立良好的印象，就需要合理管理员工期望、履行定下的承诺并重视实际表现。首先，要合理的管理员工的期望。对于员工来说,与雇主之间永远的矛盾就在于员工希望雇主能够为其工作给予更高的价值回报，但是对于企业来说，则是希望尽可能降低人力的成本而使员工可以发挥出最好的水平，双方最后找到一个平衡点.对此,企业可以通过向员工传达企业的愿景、价值观等来控制员工的期望，因为员工的期望很容易变成货币的衡量，作为企业，需要将这些东西软性处理,而不是演变成双方激烈的讨价还价，目前很多企业常用的方式就是进行培训,对员工进行“洗脑”，改变过去员工心目中对企业的印象，从而很快的融入到企业；其次，企业对员工承诺的一定要做到。现在很多企业的人力资源制度规定了员工的升迁、待遇，包括带薪休假、出国旅游等，但是一些企业仅仅将这些承诺变成争取做到，而不是一定要做到的事情，这样就会让员工觉得不公平或者不安全，而产生负面的评价;再次，企业在人力资源的表现需要注意细节。对于人力资源来说，公司的员工手册和人力资源管理规章就如同“雇主宪法”,需要从员工的各个层面来考虑如何能够让员工全身心地投入工作，例如摩托罗拉考虑到员工比较辛苦,而高压力的工作很容易影响员工的家庭和睦，因此就定期组织员工家属参加的活动,让员工感觉到归属感；国际知名的咨询公司罗兰贝格，就要求员工出差的时候必须入住五星级酒店,给员工尽可能好的感受。这些细节是最容易触发员工的情感认同的方面.企业在了解员工期望、做出承诺和实际表现三个因素中，需要建立平衡机制，秉持“一致性”原则，即让员工在进入公司之后感受的企业和印象中的企业保持一致或者更好，而给予员工的承诺就要不折不扣地做到,在实际的人力资源管理贯彻实施时一定要注意每一个细节，让员工对企业心悦诚服，而不是三心二意。

　　一个健康的企业,不仅仅需要在其目标客户中拥有较好的品牌美誉度和品牌价值认同，更重要的是,在现有的员工和潜在的员工创建优秀的雇主品牌，是一切企业经营活动能够得以顺利和持续开展的关键，雇主品牌的塑造将成为继企业或产品品牌塑造后的一个重头戏。

　　(作者单位：零点研究咨询集团）

　　打造雇主品牌留住优秀人才现代企业

篇七：可口可乐雇主品牌宣传片

　　雇主品牌的模型构建与测量

　　皇甫刚;刘鹏;司莙鹏;赵路;石正宇;黄秀瑜

　　【期刊名称】《北京航空航天大学学报（社会科学版）》【年(卷),期】2012(025)001【摘要】针对目前雇主品牌研究亟待解决的关键问题,探讨并明确了中国社会文化和经济发展背景下的雇主品牌定义,通过探索性因素分析和验证性因素分析,从品牌评价的功能性特征和象征性特征两个方面,系统构建了适合中国经济社会文化背景的雇主品牌结构模型.研究发现,雇主品牌的结构模型在功能性特征上有8个维度28个项目、在象征性特征上有6个维度22个项目.为中国进一步开展雇主品牌领域的理论研究和探索雇主品牌建设的实践,提供了坚实的理论基础和测量评价工具.【总页数】8页(P85-92)【作者】皇甫刚;刘鹏;司莙鹏;赵路;石正宇;黄秀瑜【作者单位】北京航空航天大学经济管理学院,北京100191;北京航空航天大学经济管理学院,北京100191;北京航空航天大学经济管理学院,北京100191;北京航空航天大学经济管理学院,北京100191;北京航空航天大学经济管理学院,北京100191;北京航空航天大学经济管理学院,北京100191【正文语种】中文【中图分类】F270【相关文献】

　　1.雇主品牌构建刍议——以W公司创建雇主品牌实践为例[J],潘迪娟2.酒店雇主品牌模型构建与建设研究[J],谭琳3.雇主品牌构建与战略人力资源优化——以可口可乐雇主品牌构建为例[J],丁一;吕学静4.论人力资源的品牌化管理——构建雇主品牌[J],刘曼;林井奎5.雇主品牌评估模型及运用——联想度的纳入及综合评估模型的修正[J],张景云;王勇;冯利敏

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篇八：可口可乐雇主品牌宣传片

　　二、雇主品牌建立项目初步思路雇主品牌是雇主和雇员之间被广泛传播到其他的利益相关人、更大范围的社会群体以及

　　潜在雇员的一种情感关系，通过各种方式表明企业是最值得期望和尊重的雇主。针对的主要是企业的目标人才(外部+内部）.打造雇主品牌带来的利益：提高整体竞争优势、带来优厚的财务回报、减少雇佣双方适配的风险、聚集优秀人才(吸引+留住）、增强企业品牌.

　　雇主品牌一般是通过企业的社会行为和社会责任的履行被认可的，也是通过员工的体会对外所传播和宣传的好的口碑。雇主品牌更多的源于员工对公司或雇主的个人感受的定位。因此，要做好雇主品牌建设，在企业做好对外公关、品牌打造、社会责任担当的基础上，更重点要打造良好的内部环境和谐、互相尊重的文化精神：

　　从外部宣传来讲,公司不仅需要鼓励员工参与社会公益活动，而且更应该注重企业的主营业务—-食品生产及销售，因为产品本身就体现着一种社会责任——为大众提供安全可靠的食品，即雇主品牌的建立需要借力强大的产品品牌；另一面，在与外部潜在人才的接触中(校招+社招），需要在招聘环节设置雇主品牌宣传内容。从内部来讲，可以从以下三个方面进行：

　　1、建立完善的薪酬福利保障体系。有吸引力的薪酬福利体系不一定是薪酬水平最高的，而是相对比较完善的体系更具吸引力。例如每年固定的加薪、人性化的福利设计等；

　　2、为员工搭建完善的职业发展通道。每名员工都比较关注自我价值的实现,而在企业最关键的就是通过公司提供的平台个人能够获得更多的更完善的职业发展机会；

　　3、归属感的营造。个人认为，雇主品牌说到底就是归属感的打造。良好地归属感,能够吸引员工愿意主动的为团队付出，愿意主动的创新工作思路,提供新的发展建议。有了归属感，员工才会更主动的对内和对外去宣传公司的品牌。

　　关键步骤

　　分析雇主品牌现状（SWOT)

　　定位、提炼理想的雇主品牌

　　雇主品

　　牌传播途径、各部门分工及协作内容

　　雇主品牌建立效果评估、改进

　　通过调研及现有资料，分析公司雇主品牌现状，特别注意品牌的优势和不足,结合企业文化，提炼出适合企业的理想的雇主品牌(对人才需求的一种理念,旨在吸引人才）。人力资源部将雇主品牌建立工作分解到各部门及具体员工身上，并将此工作贯穿到整个人力资源过

　　程中(雇佣前、雇佣中、离职前和离职后）。雇主品牌是否能有效建立，取决于传播途径是否有效、传播内容是否准确。所以需要有几个常规性的亮点活动支持雇主品牌的充实和外扩,初步想法是：➢结合产品品牌，从社会责任和工作意义上吸纳外部人才对企业的关注。如在校招、社招

　　过程中设计鲜明的口号或招聘启示。➢将雇主品牌的传播融入面试、实习计划等“雇佣前”环节，紧密结合“优粮生”计划，

　　在广大校园人才中形成良好口碑（已经做得很好了，看如何与公司结合）。➢对内部员工来讲，职业发展、薪酬福利和归属感是建立雇主品牌的关键。可以通过建立

　　定制化的职业发展路线、开展综合性的内部培训、完善具有激励性的工资制度让员工不仅干得安心,而且有向上的希望和动力;最后可以通过对员工生活的关系加大归属感，形式可多样，如生日的祝福、对家庭生活的关心、拓宽上下级及公司内部交流渠道等。➢最后，内部员工对雇主品牌已经有了相当高的口碑,但问题在于他们不能有效向外传播这种品牌。此时需要设计内外结合的方式将好的口碑拓展到大众中去:如采取选拔优秀内部员工作为雇主品牌代言人，参与第三方举办的“最佳雇主品牌”的评选活动，建设对外宣传网络平台等。

　　雇主品牌建立的最后一个阶段是效果评估，通过度量实施前后员工敬业度、工作满意度、求职数量变化、雇主品牌排名等关键指标，评价整个项目的效果，并与相关“最佳雇主”企业进行对比，优化项目中的传播途径、亮点活动设计等内容，制定下一阶段的目标。

　　三、相关案例简要概括1、腾讯雇主品牌建设

　　主要可以分为品牌研究和提炼、品牌传播、品牌评估三个阶段。通过调研入职学生、拒签学生、内部核心员工等群体,确定目标人才的关键需求，发掘腾讯独特的人才价值主张——大平台、大作为，旨在将公司打造为“快乐创造所有互联网梦想的地方”。雇主品牌传播定位为：寻找到内外部的“接触点"，在“接触点”上进行合理传播.主要途径是：建立自有招聘网站、举办雇主品牌校园宣讲会、实习生计划、技术创新大赛、专业的面试流程、面试官的自我营销作用。

　　雇主品牌评估阶段：评估指标有雇佣质量、雇主吸引力排名、求职人数、求职人数与入职人数比例等，评估方式分为对内部员工敬业度调查，对外部人群的调查，专业机构评选.

　　2、合景泰富地产公司以吸纳外部人才、保留内部人才为原则,打造雇主品牌。外部建设是开展各类宣传项目，有校园宣讲、资助贫困学生、与专业机构合作等。内部建设的内容更多,包括:

　　➢文化建设，留人留心从愿景、理想、价值观、对人才的期望几个方面构建企业文化

　　➢重视意见，关怀身心增强人才与高管人员沟通，创建多样化沟通渠道，建立公司BBS论坛，开展丰富多彩的

　　活动,组织员工参与各类社会公益活动。➢认可贡献，奖励优秀

　　加强目标管理，明确绩效衡量指标，完善激励机制.➢创造机会，推动成长

　　鼓励工作轮岗，增强整合业务才能；鼓励内部晋升，创造职业发展机会。

　　3、嘉士伯中国公司首先参照中华英才网最佳雇主品牌调查问卷的设计，设计出一个调查问卷，拟从问卷的

　　反馈结果来更加清晰地了解公司雇主品牌的状况和雇主品牌建设的需求。问卷共发出100份，主要针对嘉士伯中国公司主管级及以上的任职人员进行调查，得到的结论是：公司还没有将雇主品牌建设作为企业的长期战略根植到日常管理中，导致绝大多数员工尚未获悉这个概念;公司虽然在企业文化宣传、人力资源管理方面做了很多细节工作，但是除了开放、信任两个得分较高的因素外，未能看到其他形成显著的优势的因素，对于雇主品牌建立，远远不足于在人力资源市场形成竞争优势。

　　针对现有问题和发展阶段，通过借鉴知名公司雇主品牌战略定位经验，嘉士伯把在中国战略发展定位于追求卓越管理的充满活力的啤酒公司,嘉士伯作为雇主则是一个可以为员工提供能力发挥、个性施展的平台，是成功人士的培养者，因此雇主品牌的价值主张确定为“与企业一起发展成长的机会”.

　　雇主品牌的建设的内容可以分为三个维度：象征性、功能性和体验性.象征性因素从主

　　观的无形的角度描述工作或组织，包括企业文化、公司声誉或知名度；功能性是指能够为员工提供某种功能性的利益需求，包括薪酬福利、培训与学习、工作环境与条件、职业规划等；体验性是是指员工通过到公司工作可以体验并延伸至理想的、塑造的自我形象表达的需求,包括创新、挑战与机遇、自我实现、公平开放、信任及合作。

　　嘉士伯中一国人力资源部按照三年规划来打造和实施嘉士伯雇主品牌建设，将雇主品牌三年发展的重点放在三个价值维度下的六个核心因素上：➢通过管培生项目打造公司知名度➢通过内部网站平台打造开放的企业文化➢建设系统的培训体系，打造培训与学习的平台➢通过继任计划打造人才职业生涯➢通过项目管理带来充满挑战与机遇的工作体验➢通过新的激励制度带来自我实现的体验

　　在宣传渠道上,需要做到准确且具有独特性。内部宣传,企业可以借助各种活动，如内部宣传栏的建设、内刊、内部网络平台、员工交流会、员工参与社会活动等，可以使员工从不同的角度和领域体验公司的雇主品牌承诺。内部员工是公司最佳的代言人，他们对企业的认同,可以现身说法为企业做最好的宣传。

　　外部宣传，例如招聘会、宣讲会、股东大会、相关主题展览会等,也可以运用媒体公关途径建立雇主形象,如发行出版物,建设对外的网络宣传平台等等。当公司对雇主品牌建设达到一定的程度，可以参加社会调查机构的评选活动，这不仅可以宣扬公司的雇主品牌主张，同时也可以帮助企业对自身品牌建设各个环节进行审视，不断改进。

　　本方案将以项目管理的方式来制定嘉士伯雇主品牌建设的计划,并通过项目的监督执行来促使雇主品牌建设的各个环节得以落实。通过组建项目团队,定期召集会议，跟进各个领域的配合的发展，在过程中进行必要的诊断和调整，最后将2011年雇主品牌建设实践的重点落实在第三季度开展的校园宣讲活动及第四季度的内刊宣传倡导上.

　　公司将雇主品牌建设三年实施划分为一个阶段，2013年将可以参与翰威特的最佳雇主品牌调研.翰威特将最佳雇主企业和其它参加研究企业进行对比，分析企业成为最佳雇主的主要驱动因素,并比较分析两者的经营业绩、员工敬业度水平、领导力等方面的差异。

　　4、可口可乐公司

　　清晰、明确的内涵是塑造雇主品牌的前提,可口可乐通过设计、培育、提升、推广四个层次分明而又相互联系的阶段,明确雇主品牌的内涵，通过持续的内部、外部推广，提升目标人才对雇主品牌的认同度，提高吸引和保留人才的有效度（见下表）。

　　阶段设计阶段培育阶段

　　提升阶段

　　推广阶段

　　主要做法

　　效果

　　1、研究核心价值观与企业文化,设计1、明确雇主品牌的内涵

　　雇主品牌模型

　　2、了解员工心目中的理想雇主品

　　2、由内而外(定性定量）调研

　　牌特征

　　3、人力资源团队与员工代表讨论雇3、让员工认知公司确定的雇主品

　　主品牌特征，完善前期设计的雇主品牌特征

　　牌模型

　　4、形成雇主品牌雏形

　　1、聚焦并落实提高员工敬业度、1、扫描并完善员工敬业、满意、

　　满意度、忠诚度的举措

　　忠诚及发展状态

　　2、调研并监控雇主品牌的实施过程,2、内部培养、选拔公司所需人

　　根据调研监控结果反馈、调整、改才，

　　善

　　提升人才领导力

　　3、设计利用人才“九宫格”，分3、保证员工的忠诚度与人才流动

　　类管理人力资源

　　发展的系统性

　　1、设计实施雇主品牌服务管理体系1、解除员工生活的后顾之忧

　　2、制定优厚的福利待遇，创造充满2、提高员工的成就感和工作满意

　　可能性的晋升机会,营造快乐的工作度

　　环境

　　3、稳定现有员工，提高外部人才

　　3、落实人力资源规划、招聘遴选、的加入意愿,吸引优秀的离职员

　　培训开发、薪酬激励、绩效管理等工重回公司

　　各个环节的工作

　　1、选拔优秀的内部员工成为雇主1、推广企业价值主张，营销雇主

　　品牌代言人

　　品牌，扩大品牌影响力

　　2、传播杰出员工的个人形象照片2、提升内部员工的自豪感和目标

　　和成功事迹

　　候选人对公司的关注度

　　3、广泛利用各种宣传媒介对外宣传雇主品牌

　　3、提升公司吸引人才、保留人才的有效度

　　可口可乐从战略层面思考企业人力资源管理与创新的实际，把雇主品牌管理理念贯穿到人力资源管理过程中，从“雇佣前、雇佣中、离职前和离职后”这一人才生命周期的每一阶段构建雇主品牌（见下图)。

篇九：可口可乐雇主品牌宣传片

　　雇主品牌建设分享

　　中华英才网最佳雇主经验分享交流会

　　XXX网《HR经理人》杂志主编人才研究中心资深顾问

　　*

　　雇主品牌认识的误区

　　*雇主品牌管理

　　何谓雇主品牌——由来*

　　何谓雇主品牌——概念*

　　*1988年两件大型企业并购案：菲利普·莫里斯烟草公司付给克莱福公司高于其账面价值四倍的价钱，而雀巢公司则付了五倍的价钱收购了英国糖果公司。

　　*

　　何谓雇主品牌——构成*

　　雇主品牌

　　企业品牌产品品牌财富始终是由人才创造的！

　　招才

　　招财为什么要打造雇主品牌*

　　今后，我们将不再“寻找工作”，而是要“寻找雇主”。

　　――伦敦商学院教授为什么要打造雇主品牌*

　　查尔斯·汉迪

　　公司要照顾好员工，员工就会照顾好客户，进而照顾好公司的利润。――UPS公司亚洲区总裁

　　打造雇主品牌有哪些现实利益*

　　*1.

　　*

　　雇主品牌忠诚是怎样炼成的*

　　*1.认知：目标员工往往由“雇主品牌”外在的象征性价值引起注意，或通过现有员工的口碑及其他渠道得到少数与功能性和体验性价值相关的信息。所以，企业应通过大量有意识的“雇主品牌”推广活动，向目标员工表达他们愿意了解的内容，并重点突出那些与目标员工的关键需求一致的价值特征以吸引他们加盟。2.态度：通过“雇主品牌”宣传雇佣经历能够吸引那些与企业的态度、价值观和目标相似的潜在员工的注意力，还能够使他们在工作时的感受和经历得到正

　　面强化。进入企业的员工会真正感受到功能性和体验性价值的优劣多寡。3.行为：如果雇主提供的价值能够较好地满足目标员工的物质和精神需求，就能促进双方建立密切的关系，员工对雇主的感情也将从满意逐步发展到忠诚和拥护，并愿意向别人传播有关雇主的信息，有助于为企业形成良好的口碑，从而进一步吸引潜在雇员的注意。

　　*

　　人力资源管理如何助力雇主品牌建设管理制度

　　管理行为

　　雇佣前

　　离职后

　　雇佣中

　　离职前

　　知晓认可信任忠诚偏好提及口碑*

　　*世界著名的贝恩管理咨询公司,专门设立了前雇员关系管理主管,负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况,为记录这些变化情况,公司还建有一套前雇员关系数据库,其中存有北美地区2000多名前雇员资料,不但包括他们职业生涯的变化信息,甚至还包括结婚生子之类的细节。贝恩公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯,邀请他们参加公司的聚会活动。这样的感情投资,不仅让离开的雇员对企业有较好的评价,同时还可以在有朝一日能有效的利用这些“跑了”的人力资源。麦肯锡更在公司办理了一本“麦肯锡校友录”,他们将员工离职视为“毕业离校”,离职员工就是他们遍布各处的“校友”,其中不乏CEO、高级管理人员、教授和政治家。

　　*

　　雇主品牌应实施怎样的管理*

　　知名公司雇主价值诉求（EVP）*

　　*雇主价值诉求（EmployerValueProposition，EVP）代表了雇主品牌的核心，它是雇主对目标人才承诺并兑现的独特体验。拥有卓越EVP的企业非常清楚地知道优秀人才到底想要什么。它对以下问题提出了回答：为什么优秀人才应该选择加入我们？为什么优秀人才愿意留在我们的企业呢？

　　*

　　公司雇主品牌特质定位——常见的7><6种定位*

　　类型

　　特征

　　平衡需求团队目的务拥有精英的结果个人

　　员工是企业社区有价值的成员，企业支持他们工作-生活平衡的

　　团队是企业与员工和客户互动的关键单位企业向客户和社区传递独特的价值观，进而推广自己的产品与服

　　员工与企业分享收益、分担风险和经营责任企业提供最好的条件，聘用和保留最好的员工，并期望得到最好

　　如果员工遇到业务问题，企业将支持员工的独特性

　　怎样设计你的雇主品牌——以可口可乐为例*

　　怎样营销你的雇主品牌——策略*成功的雇主品牌营销校园招聘文化推广荣誉案例品牌特质主持沟通诊断

　　改善

　　怎样营销你的雇主品牌——方法对谁说说什么怎么说*

　　怎样营销你的雇主品牌——对谁说雇主品牌传播社会人才大学生群体*

　　怎样传播你的雇主品牌——方法对谁说说什么怎么说*

　　怎样传播你的雇主品牌——说什么*

　　怎样营销你的雇主品牌——方法对谁说说什么怎么说*

　　雇主品牌营销——怎么说（内部员工）*重在兑现承诺

　　专门的宣传册、音视频

　　*

　　雇主品牌营销——怎么说（外部人才）*重在推广形象

　　大学生人才市场的规模变化未来4年，有接近3000万大学生进入人才市场。大学生群体成为主流人才群体。

　　单位：万人历年大学毕业生数量

　　*选择大学生作为雇主品牌建设和突破的原因招聘时间集中，易于实施人群更加集中，易于集中资源人群相互影响度高，便于纵深传播心态开放，更愿意接收新鲜事物

　　最佳雇主评选知多少*

　　主办机构《财富》华信惠悦

　　调查名称

　　调查方式

　　推选人

　　最佳工作场所

　　划定范围，邀请企业参加

　　内部员工

　　专家评审美国翰威特《哈佛商业评论》（2001）最佳雇主部员工荷兰国际知名排名公司(CRF)（200<6）请参加，HR调查、员工调查HR、员工理想雇主调查问卷调查在校大学中国杰出雇主自荐或邀划定范围，邀请企业参加公司内

　　瑞典优兴咨询（Unviersum）生

　　中华英才网中国大学生最佳雇主人气调查生

　　在线问卷调查

　　在校大学

　　中央电视台CCTV年度雇主调查自荐、问卷调查、专家推举、公众选举和内部员工调查专家评审

　　中国企业评价协会中国人力资源管理大奖自荐或邀请报名，提交资料专家评审国际人力资源管理协会、《北大商业评论》《职业》中国最佳雇主年度评选自荐或邀请报名，提交资料专家评审

　　*CorporateResearchFoundation（企业研究基金会，简称CRF）CRF的分析模型：1、薪资与福利；2、晋升与发展空间；3、企业文化；4、培训与学习；5、工作环境；<6、创新。首先，CRF不是给公司排名，而是评估，出版以促进交流和借鉴；其次，对国企，民企而言，中国杰出雇主项目在全球范围内的出版和传播为企业提供了走向国际化提供吸引国际人才的渠道；再次，CRF的评选不注重公司规模及品牌的知名度与影响力，而重视雇主在吸引和保留人才方面的特色及独到之处。该项目不是一个排名的项目，而是把企业在吸引和保留人才方面的特色，以及他在做雇主品牌方面的特色介绍出来。

　　*

　　如何看待最佳雇主评选各种形式的最佳雇主评选其实只要活动组织得好，指标体系有价值，它本身就是一个引导过程，是在帮助企业成长

　　*不要过于看重排名，而是要关注自身在人才吸引和保留方面与其他优秀企业的不足，进而不断提升企业对人才的吸引力和粘性，而这才是参与雇主品牌评选的最终目的

　　调查目的

　　第九届中国大学生最佳雇主调查回顾3月4月5月<6月2月7<64所高校大学生参加投票，获得有效问卷171,488份，覆盖全国所有的省、自治区、直辖市，港澳台地区和部分海外地区。对理想雇主评价、职业发展目标、就业规划等问卷项目进行了修订。行业榜单进一步扩宽，达15个行业、24个细分行业。

　　国有企业仍是首选，外资企业迅速回暖国企仍然是大学生的首选，但优势已经不太明显，而外企吸引力重新上升。

　　2008-2011年大学生偏好企业性质变化*

　　行业热度有较大变化金融业连续四年排名第一，是学生们求职的首选行业教育/文化/科研/培训行业持续走热汽车行业2011年新上榜，上升势头明显

　　20102011

　　*

　　1234

　　金融业教育/文化/科研/培训政府/公共事业市场/广告/公关

　　5

　　汽车业

　　<6生产制造789建筑/房地产计算机电子技术

　　10电气/能源

　　12345

　　金融业政府/公共事业教育/文化/科研/培训建筑/房地产贸易/进出口

　　<6市场/广告/公关789传媒/影视/文化/出版咨询/专业服务电气/能源

　　10石油/化工/原材料

　　大学生薪酬期望值有所上升2008-2011年中国大学生期望薪酬变化大学生期待薪酬最集中的范围仍旧是2000-3000元区间，但在人数比例由30%降至25%2000元以下的低薪期待者比例由18%降低至12%3000元-<6000元这一中高范围的薪酬期待者比例由35%提升到44%

　　*

　　2011年大学生薪酬期望学历差异*

　　2011年大学生薪酬期望学历差异*

　　学历

　　集中区间

　　所占比例5<6.9%51.0%39.8%

　　专科生1000元～2999元本科生2000元～3999元硕士生4000元～5999元博士

　　10000元～14999元20.3%

　　CBCD模型对企业雇主品牌建设的启示

　　增强企业自身品牌实力、关心员工职业发展是成为大学生心目中理想雇主的主要途径吸引大学生人才的首要途径在于向他们充分传递企业未来发展的美好前景为大学生提供更加针对性的职业生涯规划重视自身文化建设，营造公平、公正、和谐的企业氛围重视为员工提供丰厚、完善、有针对性的福利项目

　　*

　　对第一雇主的评价

　　在实际选择企业时，大学生更多依据企业的品牌实力与薪酬福利企业应关注员工职业发展、企业文化方面的宣传，加强适应期辅导，避免大学生入职后的心理落差

　　*

　　第一雇主评价选择“不清楚”的比例维度题目比例7%7%

　　企业文化企业文化企业文化职业发展职业发展职业发展职业发展

　　和谐的人际关系

　　公开公正的用人原则尊重个性<6%

　　有机会尝试不同性质的工作7%系统的员工培训体系明确的职业发展路径系统的员工培训体系<6%7%<6%

　　大学生了解所选最佳雇主招聘信息的渠道

　　谢谢！

　　*1988年两件大型企业并购案：菲利普·莫里斯烟草公司付给克莱福公司高于其账面价值四倍的价钱，而雀巢公司则付了五倍的价钱收购了英国糖果公司。

　　**1.

　　**1.认知：目标员工往往由“雇主品牌”外在的象征性价值引起注意，或通过现有员工的口碑及其他渠道得到少数与功能性和体验性价值相关的信息。所以，企业应通过大量有意识的“雇主品牌”推广活动，向目标员工表达他们愿意了解的内容，并重点突出那些与目标员工的关键需求一致的价值特征以吸引他们加盟。2.态度：通过“雇主品牌”宣传雇佣经历能够吸引那些与企业的态度、价值观和目标相似的潜在员工的注意力，还能够使他们在工作时的感受和经历得到正面强化。进入企业的员工会真正感受到功能性和体验性价值的优劣多寡。3.行为：如果雇主提供的价值能够较好地满足目标员工的物质和精神需求，就能促进双方建立密切的关系，员工对雇主的感情也将从满意逐步发展到忠诚和拥护，并愿意向别人传播有关雇主的信息，有助于为企业形成良好的口碑，从而进一步吸引潜在雇员的注意。

　　**

　　世界著名的贝恩管理咨询公司,专门设立了前雇员关系管理主管,负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况,为记录这些变化情况,公司还建有一套前雇员关系数据库,其中存有北美地区2000多名前雇员资料,不但包括他们职业生涯的变化信息,甚至还包括结婚生子之类的细节。贝恩公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯,邀请他们参加公司的聚会活动。这样的感情投资,不仅让离开的雇员对企业有较好的评价,同时还可以在有朝一日能有效的利用这些“跑了”的人力资源。麦肯锡更在公司办理了一本“麦肯锡校友录”,他们将员工离职视为“毕业离校”,离职员工就是他们遍布各处的“校友”,其中不乏CEO、高级管理人员、教授和政治家。

　　**雇主价值诉求（EmployerValueProposition，EVP）代表了雇主品牌的核心，它是雇主对目标人才承诺并兑现的独特体验。拥有卓越EVP的企业非常清楚地知道优秀人才到底想要什么。它对以下问题提出了回答：为什么优秀人才应该选择加入我们？为什么优秀人才愿意留在我们的企业呢？

　　*专门的宣传册、音视频

　　**CorporateResearchFoundation（企业研究基金会，简称CRF）CRF的分析模型：1、薪资与福利；2、晋升与发展空间；3、企业文化；4、培训与学习；5、工作环境；<6、创新。

　　首先，CRF不是给公司排名，而是评估，出版以促进交流和借鉴；其次，对国企，民企而言，中国杰出雇主项目在全球范围内的出版和传播为企业提供了走向国际化提供吸引国际人才的渠道；再次，CRF的评选不注重公司规模及品牌的知名度与影响力，而重视雇主在吸引和保留人才方面的特色及独到之处。该项目不是一个排名的项目，而是把企业在吸引和保留人才方面的特色，以及他在做雇主品牌方面的特色介绍出来。

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