选择一个企业从企业CEO的角度分析该企业的产品研发情况8篇

选择一个企业从企业CEO的角度分析该企业的产品研发情况8篇选择一个企业从企业CEO的角度分析该企业的产品研发情况　　fixedassets为固定资由于我国证券市场还不完善企业的市场价值受其他因素的影响波动较大因此本文采用rd支出除以主营业务收入来衡下面是小编为大家整理的选择一个企业从企业CEO的角度分析该企业的产品研发情况8篇,供大家参考。

篇一：选择一个企业从企业CEO的角度分析该企业的产品研发情况

　　fixedassets为固定资由于我国证券市场还不完善企业的市场价值受其他因素的影响波动较大因此本文采用rd支出除以主营业务收入来衡量企业的研发投入rdintensity是由企业年龄规模资本密集度固定资产等多个控制变量构成的向量

　　企业研发投入与产品市场竞争的关系研究6400字

　　摘要：文章以2008～2014年中国制造业上市公司为样本，检验产品市场竞争与企业研发投入的关系。研究结果发现两者之间呈倒U型关系，由于私有企业与国有企业在企业目标、政策优惠、资源取得和业务方面存在较大差异，所以私有企业有更强的动力增加研发投入。这种效应主要发生在金融发展水平较高的地区，在金融发展水平较低的地区并不显著。毕业

　　关键词：金融发展；产品市场竞争；研发投入；制造业上市公司一、引言创新是企业获得核心竞争能力的源泉，研究与开发（R&D）作为创新的基础，其投入是衡量企业创新能力和技术实力的重要指标。本文主要探讨两个问题。第一，私有企业与国有企业在面临商品竞争时，是否会加大研发投入？据预测会加大。国有企业因享有国家给予的政策性优惠和特权，在面临商品竞争时，不会太过加强研发投入来提升竞争性。而私有企业由于规模较小，垄断优势较差的特点，更易受到商品竞争的影响，从而加大研发投入来提高竞争力。第二，如果私有企业比国有企业面临商品竞争时，会加大企业研发力度，那么这种效应在金融发展水平较高的地区是否更显著？预期更为显著。研究表明，金融发展水平较高的地区具有较多的资金来源，创新资源和政策优惠。而在金融水平较低的地区，即使面临较大的商品竞争，由于缺乏创新资源，私有企业会更倾向于采取保守策略。另外，随着该地区金融发展水平的提高，私有企业与国有企业在获得R&D补贴和银行信用方面的差距也会逐渐缩小；反之，则相反。二、文献综述与理论分析国内外的学者对企业R&D行为及其影响因素的观测与实证的研究一直是焦点。早期的文献主要认为其间具有线性关系，即竞争对企业研发有正向或者负向的作用。其中，Horowitz（1962）、Hamberg（1964）、Mansfield（1968）、Kraft（1989）、Crepon（1998）、Blundell等（1995）发现两者存在反向关系；Gerosk（i1990）、Nickel（l1996）、Mukhopadhyay（1985）发现两者为正向关系。后来，由于多变量的控制与更细致研究方法的出现，将企业所在的地区、行业、已有的专利数目等多个问题都加以考虑，采用了解释变量和引入虚拟变量的方法，并考虑了两者内生性的问题。得到了商品市场的竞争与企业的研发为非线性关系的结论，即正U型关系与倒U型关系。其中，Scott（1984）、Levin等（1985）、樊琦等（2011）发现商品市场竞争对企业研发投入呈倒U型关系；平新艺等则发现商品市场竞争对企业研发投入呈正U型关系。本文认为，各学者之所以得到不同的结论，是因为选取了不同的数据指标作为研究对象，对于创新来说，数据的差异会导致衡量变量的偏差，最终得到不同的结论。由于商品市场的重要地位，企业的战略决策者根据其竞争程度制定不同的策略，其中R&D投入作为提高商品竞争力的主要方法，在决策中处于重要位置。在产品市场竞争不太剧烈的时候，企业会加大R&D投入，借此来提升企业的竞争力；在产品市场竞争剧烈时，企业便不太倾向增加研发投入。其一，剧烈的竞争使企业不能出售其全部库存商品，其二，企业的研发投入在当期不能马上得到产出，反而会形成负担。因此，提出第1个假设。假设1：在其他条件相同的情况下，产品市场竞争与企业研发投入之间呈倒U型关系。中国因为属于混合经济系统，国有企业和私有企业都扮演着重要的角色。由于私有企业

　　和国有企业间存在较大差异，导致在面临相同商品市场竞争时，私有企业会更加多的进行

　　R&D的投入。说明如下：

　　第一，从企业目标来说。国有企业具有服务社会的性质，企业目标是使公民福利最大化。

　　而私有企业的目标为追求利润最大化。不同的企业目标导致在面临商品市场竞争时，私有企

　　业会为了追求利润而积极的加大企业研发投入。

　　第二，从止损措施来说。私有企业在面临商品市场竞争时，如果不采取任何措施，最终

　　只会导致破产。而当国有企业面临亏损时，由于其长期确立的品牌和树立的信誉，政府会确

　　保其不会倒闭。因此私有企业更需要加大企业研发的投入，提升商品竞争力。

　　第三，从业务差异来说。国有企业具有垄断性，只有少数几家企业会对其构成威胁。而

　　私有企业则不同，他们没有固定的订单来生存，在面临商品市场竞争时，若不加大研发投入，

　　市场份额就会被完全剥夺。

　　因此，提出第2、3个假设。

　　假设2：私有企业比国有企业面临商品竞争时，会加大企业的研发投入。

　　假设3：如果私有企业比国有企业在面临商品市场竞争时，会加大企业研发力度，那这

　　种效应在金融发展水平较高的地区更加显著。

　　三、数据与方法

　　1.数据选取

　　本文选择2008年至2014年沪深A股制造业上市公司进行研究。为保证结果的准确性

　　和客观性，样本中剔除掉被ST和*ST的、资产重组过的、未披露R&D投入的及相关数据缺

　　失的公司。衡量各地区创新发展水平的指标来自柳卸林的《中国区域创新能力报告》。企业

　　研发投入数据依据公司年报算出，即研发支出=“支付的其他与经营活动有关的现金”中研发

　　支出+“预提费用”中研发支出（期末-期初）+“长期待摊费用”中研发支出（期初-期末）+“待

　　摊费用”中研发支出（期初-期末）。研发投入和董事创新偏好所需董事年龄、学历、职业和

　　组织结构等数据均来源于巨潮资讯网（CNINF）。其他数据来源于国泰安数据库（CSMAR）。

　　2.产品市场竞争的度量

　　指标一：Lerner指数

　　lerner=

　　当这一指标较大时，厂商的垄断度高，市场竞争不剧烈。反之，市场竞争程度激烈。

　　指标二：赫芬德尔―赫希曼指数（HHI）

　　HHii=∑i

　　，其中X=∑X

　　当市场上企业的数目一定时，赫芬德尔指数越小，市场上相同规模的企业越多，产品市

　　场竞争越激烈。

　　指标三：1-市场集中度

　　1-市场集中度等于前十大企业销售收入占整个行业销售收入的比重，传统上把他作为竞

　　争度的指标。

　　3.模型与变量定义

　　为了检验假设1、假设2、假设3，我们构建了以下三个模型，分别用于检验三个假设：

　　Rdintensity=β1Compjt+β2′Xit+β3′Yit+eit（1）

　　Rdintensityit=β1Compjt+β2Privateit+β3Compjt×Privateit+β4′Xit+β5′Yit+εit（2）

　　Rdintensityit=β1Compit+β2Privateit+β3Compjt×Privateit+β4Marketit+β5Marketit×Privateit+β6Marketit×Privateit+β7′Xit+β8′Yit+εit（3）

　　其中，β0为截距，βk、βk′分别为系数和系数矩阵，εit为残差。Comp为产品市场竞争程度；Private为私有企业虚拟变量；Market为金融发展虚拟变量；

　　Lnfirmage为企业年龄；Lntotalas为企业规模；Capitalf为资本密集度；Fixedassets为固定资产。

　　由于我国证券市场还不完善，企业的市场价值受其他因素的影响波动较大，因此本文采用R&D支出除以主营业务收入来衡量企业的研发投入（Rdintensity），X是由企业年龄、规模、资本密集度、固定资产等多个控制变量构成的向量；Y为地区、行业及时间等控制变量构成的向量。另外，模型（2）中，交叉变量Compit×Private是用来说明私有企业比国有企业在面临产品市场竞争时，是否会显著加大研发投入。本文数据是时间跨度小且横截面观测点多的非平衡面板数据，Petersen认为针对此类数据采用常规的面板数据估计会高估系数的显著性水平，也就是低估标准误且标准误差有偏。因此，本文的实证分析都对标准误采取了企业层面的群聚调整。

　　四、实证结果与分析1.描述性统计与相关分析表中可以看出制造业上市公司在研发资金的投入上存在很大差别。由于Compl定义为Lerner指数的相反数，它的值越大意味着产品市场竞争越剧烈，符合推论。Private的均值说明在调查的数据中有65.8%是私有企业。在主要变量的Pearson相关系数矩阵中，变量Compl与变量Rdintensity在5%的水平上负相关，初步支持了本文的假设1，而且变量Compl与Private在1%的水平上正相关，表明私有企业比国有企业有更强的可能性来提高R&D投入，这为本文的假设2提供了部分支持。变量Market与变量Rdintensity在1%水平上正相关，相关系数为0.115，表明在金融发展水平较高地区的企业更加倾向于增加R&D支出。并且，变量Market与Private在1%水平负相关，表明国有企业更加倾向于在金融发展水平较低的地区发展，而私有企业则更多的选择在金融发展水平较高的地区发展。该结果部分支持了本文的假设3。2.所有权性质、产品市场竞争与企业研发投入表2中各模型都基本在1%水平上面显著，且Adj_R2在0.35至0.42之间，表明模型具有很强的解释能力。Compl2在10%水平上显著负相关，支持了假设1。但当我们进一步分析时，发现Compl在1%的水平上显著负相关，这意味着国有企业的研发投入随着产品市场竞争的加大而减少。对此理解为：国有企业在竞争不太剧烈时加大其研发投入，是为了提高门槛以更好的垄断行业，而当门槛被打破时，国有企业可以依仗其天然优势，不再增加研发投入。本文起初认为国有企业研发资金投入与产品市场竞争之间也是呈现倒U关系，但回归的结果不能证实该假设，Compl二次项回归结果不显著。所以，又尝试了Compl一次项，回归结果显著。Compl2在1%的水平上显著负相关，这表明私有企业研发投入与产品市场竞争之间呈现倒U关系。Compl×Private在5%水平上显著正相关，这表明私有企业与国有企业相比，在面临相同的产品市场竞争程度下，更倾向于增加其研发资金的投入，希望通过这种手段来应对剧烈的产品市场竞争，这与我们的假设2一致。3.金融发展、产品市场竞争与企业研发投入上文中的检验结果表明假设2成立，这里我们进一步假设3。把样本分成金融发展水平低和金融发展水平高两部分，再次进行回归，检验Compl×Private与Rdintensity之间的关系。在金融发展水平低的子样本中，我们发现交叉变量Compl×Private不显著，系数为1.227，表明在金融发展水平低的地区，私有企业相比国有企业并不会加大其研发投入。进一步研究发现Compl不显著，系数为-0.987，这说明在金融发展水平较低的地区产品市场的竞争，不能激发企业研发的投入。并且Private不显著，说明在金融发展水平低的地区，不论是国有企业还是私有企业都不能在竞争的氛围下加大其研发投入。而在金融发展水平高的子样本中，交叉变量Compl×Private在10%水平上显著正相关。这意味着，在创新发展水平较高的地区，私有企业比国有企业更加会增大其研发投入。这一结论，证明了假设3。Compl在1%水平

　　上显著负相关，再次证明在金融发展水平较高的地区，企业会在产品市场竞争不太剧烈的时

　　候加大研发投入，抬高其行业进入标准以争夺市场份额。

　　五、结论和政策含义

　　本文以2008～2014年中国制造业上市公司为样本检验产品市场竞争与企业研发投入之

　　间的关系。检验结果表明，企业研发投入与产品市场竞争之间呈现倒U型关系，即在产品

　　市场不太剧烈的时候，企业的研发投入随着产品市场竞争的加剧而增加；在产品市场比较剧

　　烈时，企业的研发投入随着产品市场竞争的上升而减少。由于私有企业与国有企业间存在较

　　大差异，所以在面临相同的产品市场竞争时，私有企业更倾向于增加研发投入。在金融发展

　　水平较高的地区，私有企业能够以较低的成本得到研发所需资金，并获得相应融资优惠；而

　　在金融发展水平较低的地区，即使产品市场竞争剧烈，企业也没有充足的资金来增加其研发

　　投入。本文从企业所有权性质和金融发展的角度拓展和加深了产品市场竞争与企业研发投入

　　之间关系的研究。同时，从创新发展提高私有企业竞争力的视角，为创新体系通过何种具体

　　渠道促进企业发展和经济增长提供了一种可能的解释。

　　在中国，由于私有企业的数量巨大，对于我国的经济发展起着重要的作用。所以，本文

　　的研究结果具有重要的政策含义，提高我国各地区的金融发展水平，可以使效率更高的私有

　　企业在比较良好的金融环境下，获得各种创新资源。减少国有企业与私有企业之间的各种差

　　异，以便于通过增加R&D投入来提高企业的长期经营业绩。这不仅有利于私有企业更好地

　　应对研发与创新活动，而且有利于创新体系中各种创新资源有效配置和我国经济的长期稳定

　　增长。

　　参考文献：

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篇二：选择一个企业从企业CEO的角度分析该企业的产品研发情况

　　CEO,CFO,COO,CMO,CIO在企业应该做的事情

　　CEO(Chief法人代表。COO(ChiefCFO(ChiefCTO(ChiefCIO(Chiefexecutiveofficer)首席执行官类似总经理、总裁，是企业的operatingofficer)首席运营官类似常务总经理financialofficer)首席财务官类似财务总经理technologyofficer)首席技术官类似总工程师informationofficer)首席信息官主管企业信息的收集和发布

　　首席执行官（ChiefExecutiveOfficer，CEO）是在一个企业中负责日常经营管理的最高级管理人员，又称作行政总裁（香港和东南亚的称呼）或最高执行长（日本的称呼）或大班（香港称呼）同时CEO也可以指首席体验官。（ChiefExperienceOfficer）。

　　CFO首席财政官或财务总监

　　CFO(ChiefFinancialOfficer)意指公司首席财政官或财务总监，是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，是掌握着企业的神经系统(财务信息)和血液系统(现金资源)灵魂人物。做一名成功的CFO需要具备丰富的金融理论知识和实务经验。公司理财与金融市场交互、项目估价、风险管理、产品研发、战略规划、企业核心竞争力的识别与建立以及洞悉信息技术及电子商务对企业的冲击等自然都是CFO职责范围内的事。

　　CTO

　　首席技术官

　　COO运营总监（ChiefOperatingOfficer缩写COO），也有的称首席运营官。该职位要全面负责公司的市场运作和管理；参与公司整体策划，健全公司各项制度，完善公司运营管理；推动公司销售业务，推广公司产品，组织完成公司整体业务计划；建立公司内部信息系统，推进公司财务、行政、人力资源的管理；负责协调各部门工作，建立有效的团队协作机制；维持并开拓各方面的外部关系；管理并激励所属部门的工作业绩效。COO首席营运官chiefOperationofficer的职责主要是负责公司的日常营运，辅助CEO的工作。一般来讲，COO负责公司职能管理组织体系的建设，并代表CEO处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务，则COO还要承担整体业务管理的职能，主管企业营销与综合业务拓展，负责建立公司整个的销售策略与政策，组织生产经营，协助CEO制定公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行考核。CMO为ChiefMarketingOfficer的缩写，ChiefMarketingOfficer中文翻译为“首席市场官”或“首席营销官”，国内企业多称为“市场总监”或“营销总监”。CMO是指企业中负责市场（营销）工作的高级管理人员，是公司市场（营销）战略的制定者。因中外的语言文字叫法不同及各企业规模、组织结构、企业

　　所有制性质不同，广义的CMO应是：市场总监、营销总监、首席市场官、首席营销官、主管市场（营销）的副总、市场（营销）部经理等。广义CMO与狭义CMO之分，仁者见仁，智者见智。英文全称是ChiefInformationOfficer中文意思是首席信息官或信息主管首席信息官或信息主管。首席信息官或信息主管这种职务在国外某些公司企业中是一种与公司中其他的最高层管理人，如首席行政官（CEO）、首席财务官（CFO），这一类职务相对应，而权力比CEO小的职务。有些国家（如美国）的政府机构内或非商业性机构也设有这种职务。在西方工商企业界眼中，CIO是一种新型的信息管理者。他（她）们不同于一般的信息技术部门或信息中心的负责人，而是已经进入公司最高决策层，相当于副总裁或副经理地位的重要官员。

　　CEO与CFO、COO的关系、

　　现在很多人没闹清楚CEO与董事长、CEO与总经理的区别，好像称自己是CEO只是为了时髦，本文以正视听--“CEO”只是为了时尚？对当今时代的企业来讲，市场风云变幻，决策的速度和执行的力度比以往任何时候都更加重要。传统的“董事会决策、经理层执行”的公司体制已经难以满足决策的需要。而且，随着我们一些大企业业务的拓展，企业内部的信息交换日渐繁忙，决策层和执行层之间存在的信息传递时滞和沟通障碍、决策成本的增加，已经严重影响经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力。而解决这一问题首要一点就是让经理人拥有更多自主决策的权力，让经理人更多为自己的决策奋斗、对自己的行为负责。CEO就是这种变革的产物。CEO（ChiefExecutiveOfficer），即首席执行官，是美国人在20世纪60年代进行公司治理结构改革创新时的产物，它的出现在某种意义上代表着将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中。在我国，CEO这个概念最早出现在一些网络企业中。在那里，CEO往往是自封的，也很少有人去研究这一称谓对企业到底意味着什么。但是，当“CEO”在中国叫得越来越响的时候，我们应该认识到，高层人员称谓的改变不是一件小事，设立CEO职位不应仅仅是对时尚的追赶。CEO与总经理有何不同？CEO与总经理，形式上二者都是企业的“一把手”，CEO既是行政一把手，又是股东权益代言人——大多数情况下，CEO是作为董事会成员出现的，总经理则不一定是董事会成员。从这个意义上讲，CEO代表着企业，并对企业经营负根本责任。在国外，由于没有类似的上级主管和来自四面八方的牵制，CEO的权威比国内的总经理们更绝对，但他们绝不会像总经理那样过多介入公司的具体事务。CEO做出总体决策后，具体执行权力就会下放。所以有人说，CEO就像我国50%的董事长加上50%的总经理。另一方面，在我国存在这样一类企业，在其发展壮大的过程中，某一个具体的企业家起了非常大的作用，其个人威望在企业中形成了一种强大的影响力。在这种情况下，不管他的

　　称谓是什么，他始终是企业事实上的“一把手”，干的就是CEO要干的事。从这个角度来讲，CEO与这类总经理、总裁相比，在权限上并没有什么变化。CEO与董事长是分是合？董事长是公司董事会的领导，其职责具有组织、协调、代表的性质。董事长的权力在董事会职责范围之内，不管理公司的具体业务，一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专门委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权。而CEO是由董事会任命的，是公司的经营执行领导。为了解决董事会的决策、监督和CEO的决策、执行之间可能会有的脱节问题，美国一般由董事长（即董事会主席）兼任CEO。在美国，有75%的公司，其CEO和董事长就是同一人。同时，CEO一般是在董事会闭会期间代行董事会权力的执行委员会的主席。但也有例外，花旗集团的董事长和CEO是一个人，执行委员会主席则是另外一位重要人物。在其它国家，CEO和董事长的功能是分设的。英国和日本的董事长（会长）多为退休的公司总裁或外部知名人士，是非执行人员，只是董事会的召集人和公司对外形象的代表。他们对公司决策制定过程影响有限，主要责任是对管理者的监督和维持公司与社会、政府、商界的关系。CEO到底是干什么的？CEO的设立，体现了公司经营权的进一步集中。由于CEO是作为公司董事会的代理人产生，授予他何种权力、多大的权力以及在何种情况下授予，是由各公司董事会决定的。一般来讲，CEO的主要职责有三方面：（一）对公司所有重大事务和人事任免进行决策。决策后，权力就下放给具体主管，CEO具体干预的较少。（二）营造企业文化。CEO不仅要制定公司的大政方针，还要营造一种促使员工愿意为公司服务的企业文化。（三）把公司的整体形象推销出去。CEO的另一个重要职责是企业形象推广，推销的对象可能是公司的投资者、现有和潜在的客户、债权人及其他利益相关者。要推销的可能是产品，也包括企业文化、领导班子，等等。表现卓越的CEO总是公司的第一号思想领袖。他们总揽全局，领头开拓雄心勃勃的远景设想。谁是中国企业的CEO？事实上，想要看清楚谁才是中国公司真正意义上的CEO，或者说，董事长和总经理谁才是真正的CEO，并不是一件容易的事。有关研究表明：（1）在董事长兼任总经理的情况下，这个人就是CEO。这种情况与美国的董事长兼CEO相似，有20.9%的中国上市公司董事长兼任总经理，该类公司的决策和执行权高度合一。（2）在董事长不任总经理并且不是每天在公司上班的情况下，总经理可以看作是CEO。这种情况与美国的董事长和CEO分任情况类似，该类公司的决策权和执行权相对分离，有34.3%的中国上市公司是这种情况。（3）在上述两者之间，董事长不任总经理但每天在公司上班，我们认为这种情况下，董事长和总经理都具有CEO的职能，类似于国外往往在两个公司合并后的磨合期产生的双CEO现象。至于实际运作中董事长和总经理谁的权力更大就要看实际情况了，一般而论可能董事长强一些而总经理弱一些，有44.8%的中国上市公司是这种情况。

　　产生这种结果，也有我国法律的原因，《公司法》规定董事长是法定代表人，并且董事长在董事会闭会期间有代行董事会部分职责的权力——而不是董事执行委员会在董事会闭会期间代行董事会。如果天天在公司上班，董事长必然要介入到执行活动中。因此，在CEO体制下，董事长与CEO是否由同一人兼任要根据各公司具体情况而定，建立起适合CEO体制的董事会治理机制和结构才是更为关键的问题。CEO兼董事长有何不可面对丑闻接连不断的企业界，许多人似乎已接受了这种观点：公司治理的最佳实践是董事长和CEO由不同人担任。然而，这真是个好办法吗？作者认为，这样做并不能提高投资者的回报率，因为它在给公司带来好处的同时，也让我们付出代价。作者认为，董事长和CEO由不同人担任的好处有两点，一是削减了CEO在面临某种利益冲突时手中掌握的权力；其次是当CEO可能会给公司带来长期战略错误时，董事会能够行动迅速。而这种职位分开的主要代价有三个方面：首先，它会降低CEO应该享有的职权；其次，企业里存在两个权力中心会造成组织的紧张和不稳定；第三，设立非执行董事长职位不可避免地会破坏公司对建立单一董事会的承诺，还会降低外部董事的地位和责任意识。

　　因此，让一个“外人”来领导董事会，来防范和消除CEO的贪婪和欺诈行为，只是一个貌似合理的解决方案。那些倡导这种做法的人在憧憬公司将获得的好处时，也应该仔细考虑一下可能要付出的代价。

篇三：选择一个企业从企业CEO的角度分析该企业的产品研发情况

　　个人对企业经营管理ERP沙盘模拟的认识

　　系别:会计系

　　班级:13资评G班

　　组别:U02

　　职务:总经理

　　姓名:***

　　学号:*********

　　ERP沙盘模拟实验的心得体会---CEO一个成功的企业需要什么?目标、理念、预算、决策、团队协作、经验、资金……任何企业的持续运营都不是上述某一方面的独立作用,而是需要各方面的综合作用的。所谓天时、地利、人和,一个企业的成功是离不开各方面的相互协调、相互配合、相互作用。

　　两天的ERP沙盘模拟实验课即将降下帷幕,在这个过程中,我们在老师的带领下,模拟企业的运营,让我们大概了解了一个企业的运营需要做什么。接下来,我们分组自行着手模拟运营自己“创建”的企业,小组成员协同工作,为我们的企业创造更多的财富。

　　作为一名学生,我们学习的仅仅是围绕书本上的书面知识,只是纸上谈兵,没有实际上的操作,即使我们学得再好,但真正工作起来,我们仍然会遇到很多意想不到的问题。ERP沙盘模拟实验给我们创造了一个很好的平台,让我们从书面知识转移到实际操作,让我们切身感受商场中的“战争”。在模拟企业六年的运营中,我们从迷途的小羊羔到清楚地了解自身企业的需要,从手忙脚乱不知所措到分步骤分阶段地完成企业的预算、决策、生产、销售等,从企业亏损到转亏为盈,我们都亲身感受到这个过程的刺激和惊险、心情的激动和沮丧。与此同时,我个人对ERP沙盘模拟实验有了更深一层的理解和体会,从中我学到了很多在书本上学不到的东西,学到了很多关于企业的运营情况。

　　ERP沙盘模拟实验,这是一场商业游戏,同时更是一场心理游戏,要在战场中取得胜利,我们必须有良好的心理承受能力,清楚游戏规则,最重要的是遵守游戏规则。在游戏开始之前,我们再一次强调,这只是一场游戏。

　　我们企业分设CEO、CEO秘书、CFO、出纳、销售主管、物流主管和生产主管七个职位。企业大致的运行流程是:新年度计划决策、资金预算、下销售订单、材料采购、订单生产、产品销售、编制报表、分析企业运营状况……

　　在这场游戏中,我担任的角色是CEO即总经理,我们都是会计专业的,原本以为,以我们现在所学的知识,要为一个企业做一个简单的资金预算、编制报表、财务分析应是一份相对简单的工作,但当我们完全投入到一个企业的运营时,我才深深体会到,担任一名CEO并非想象中容易,仅仅做资金预算、编制报表、财务分析是不够的。在一个企业中,财务处于核心地位,企业中的任何一个部门、任何一个员工都需要与财务人员打交道,而CEO更是财务模块的主要人物,因此更加需要与各个部门协商合作,统领企业资金的运转。如果CEO不能从一个企业的角度出发思考问题,不能从全局上综合分析资金的运转,那么,即使企业有很好的计划和领导决策、很好的生产系统、很好的内外部机遇,如果没有足够的流动资金,企业仍是无法正常健康运营。

　　为什么说财务处于企业的核心位置呢?很简单,一个企业的运营都是基于资金支撑的基础上的。广告费的投入、订单的选择、材料的订购、生产线的投资、市场的开发、ISO资格的认证、管理费用的预算等等,无一不涉及到资金的周转使用,当流动资金不足的情况下,又要考虑账面资本额是否允许企业申请贷款及贷款额、贷款利息,应收款贴现、贴现息,变卖企业资产等问题,因此,CEO不仅仅需要了解并掌握企业的资金运行状况,还需要了解各个部门的运营状况,为企业作出一个最合理、最恰当的资金预算,使企业的运营能有柔韧有余。

　　经过几年的模拟运营,我们遇到了许多大大小小的问题,在解决这些问题后,我的体会是要理性分析,不要麻木竞争。以下几点,是我在实验中担任CEO这个角色时的心得:

　　1、作为一个集体,团队一定要协作,充分发挥团队精神,组员发挥各自才能。纵观三个星期的模拟实验,我组一直都很团结,我们有共同的目标、共同的理念,组员各施其职,一起为我们的企业设谋划策,积极应战。

　　2、配合分析市场需求,理性投入广告费用。一般来说,市场需求的分析是由销售主管和CEO共同完成的,但在需求分析后要对相应的市场投入广告费用,因此需要财务方面的配合,协助销售主管分析投入的广告费用额,以求用最合理的广告费投得最好的生产订单,尽量缩减生产成本,为企业取得更多的利润。企业运营的第一年,由于各小

　　组没有达成共识,麻木投入,在资金不是十分充裕的情况下,大多数企业都投入了大量的广告费,而由订单中收回的资金又不多,使得多数企业在前几年的运营中由于资金缺乏而不能做其他投资,企业的发展前景受到一定程度的影响。

　　3、合理安排投资项目及资金预算。企业运营初期,资产并不能满足企业的扩大生产,需要投资新设备,因此,CEO需要配合生产主管、物流主管、销售主管共同分析企业的发展方向,在资金允许的情况下,投资新生产线,研发产品等,由于不同设备、产品的投资期限不同,因而需要准确安排各项目的投资时间和资金投入量。在这方面,我觉得我们小组做得还是不错的,在资金不太充裕的情况下,我们分期投资新生产线,保证产品生产跟上,另一方面,在企业运营的第一、第二年分别研发了P2、P3产品,为企业后几年的生产打下基础。

　　4、准确计算产能,合理选择订单生产。生产需要加工费,企业必须准确计算自身的产能,根据产能和生产所需的费用支出合理选择订单,不能麻木拿订单,导致不能按时完成生产,逾期支付不必要的罚款,超出企业资金预算范围,给企业运营中的资金流动造成困难。在我企业运营的第二、三年,由于错误计算产能,拿下的订单生产量超出了生产产能,同时为避免因不能完成生产而遭受罚款,我们只能委托外企业高成本生产,因而严重影响了企业的资金流动,同时导致企业亏损。

　　5、根据产能和生产订单合理安排材料订购。由于不同材料的订购提前期不同,因此需要合理安排材料的订购时间,同时对材料的采购费用做好预算,保证企业正常的生产。企业运营的前三年,由于材料需求量不多,我组在这方面不是十分注意,而在后三年,随着产品需求量的增加,我们逐渐注意了下材料订单的时间安排,同时尽量在结束年时做到零库存。

　　6、根据市场前景,合理开发市场和投资资格认证。在模拟实验中,共提供了本地、区域、国内、亚洲和国际五个市场,本地市场在开始时已准入,所以我们只需考虑开发后四个市场;另外,实验中还需我们选择投资ISO900和ISO1400资格认证,配合P3、P4产品的生产销售要求。所谓一年之计在于春,对这些投资的考虑是在企业运营的第一年进行的。由于我们小组采取专供某些市场和某些产品的策略,加上对各项目开发时间的要求和资金的预算,所以我们在第一年就开发了国内市场和亚洲市场,这两个市场开发时间分别是两年和三年,在开发完成之前,我们一直专供本地市场,其后在第三年开始,我们就可以根据市场需求,在开发的市场中进行生产销售;而在运营的第一年和第二年,我们分别投资ISO1400和ISO900资格认证,这个开发顺序是考虑到两项资格认证所需投资时间分别是三年和两年,配合P3产品的要求,恰好在第四年开始,我们就可以顺应市场的需求下选择订单生产了。

　　综上各方面,财务工作是不容易的,CEO需要从整个企业的角度考虑问题,合理分配资金的使用,做好各项费用的预算,使整个企业在资金的运转上游刃有余。如果资金出现紧缺,则需要考虑申请短期贷款、长期贷款、高利贷、应收贴现、变卖生产线、出售厂房等,在合理的资产负债率前提下,增加企业的资金流动。

　　通过ERP沙盘模拟实验,使我更深刻的了解了企业的运营情况,更进一步地体会到财务工作的重要性。

篇四：选择一个企业从企业CEO的角度分析该企业的产品研发情况

　　coochiefoperatingofficer首席运营官类似常务总经理cfochieffinancialofficer首席财务官类似财务总经理ctochieftechnologyofficer首席技术官类似总工程师ciochiefinformationofficer首席信息官主管企业信息的收集和发布首席执行官chiefexecutiveofficerceo是在一个企业中负责日常经营管理的最高级管理人员又称作行政总裁香港和东南亚的称呼或最高执行长日本的称呼或大班香港称呼

　　CEO,CFO,COO,CMO,CIO在企业应该做的事情

　　CEO(Chiefexecutiveofficer)首席执行官类似总经理、总裁,是企业的法人代表。

　　COO(Chiefoperatingofficer)首席运营官类似常务总经理

　　CFO(Chieffinancialofficer)首席财务官类似财务总经理

　　CTO(Chieftechnologyofficer)首席技术官类似总工程师

　　CIO(Chiefinformationofficer)首席信息官主管企业信息的收集和发布

　　首席执行官(ChiefExecutiveOfficer,CEO)是在一个企业中负责日常经营管理的最高级管理人员,又称作行政总裁(香港和东南亚的称呼)或最高执行长(日本的称呼)或大班(香港称呼)。同时CEO也可以指首席体验官(ChiefExperienceOfficer)。

　　CFO首席财政官或财务总监

　　CFO(ChiefFinancialOfficer)意指公司首席财政官或财务总监,是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一,是掌握着企业的神经系统(财务信息)和血液系统(现金资源)灵魂人物。

　　做一名成功的CFO需要具备丰富的金融理论知识和实务经验。公司理财与金融市场交互、项目估价、风险管理、产品研发、战略规划、企业核心竞争力的识别与建立以及洞悉信息技术及电子商务对企业的冲击等自然都是CFO职责范围内的事。

　　CTO首席技术官

　　COO运营总监(ChiefOperatingOfficer缩写COO),也有的称首席运营官。该职位要全面负责公司的市场运作和管理;参与公司整体策划,健全公司各项制度,完善公司运营管理;推动公司销售业务,推广公司产品,组织完成公司整体业务计划;建立公司内部信息系统,推进公司财务、行政、人力资源的管理;负责协调各部门工作,建立有效的团队协作机制;维持并开拓各方面的外部关系;管理并激励所属部门的工作业绩效。

　　COO首席营运官chiefOperationofficer的职责主要是负责公司的日常营运,辅助CEO的工作。一般来讲,COO负责公司职能管理组织体系的建设,并代表CEO处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务,则COO还要承担整体业务管理的职能,主管企业营销与综合业务拓展,负责建立公司整个的销

　　售策略与政策,组织生产经营,协助CEO制定公司的业务发展计划,并对公司的经营绩效进行考核。

　　CMO为ChiefMarketingOfficer的缩写,ChiefMarketingOfficer中文翻译为“首席市场官”或“首席营销官”,国内企业多称为“市场总监”或“营销总监”。CMO是指企业中负责市场(营销)工作的高级管理人员,是公司市场(营销)战略的制定者。因中外的语言文字叫法不同及各企业规模、组织结构、企业所有制性质不同,广义的CMO应是:市场总监、营销总监、首席市场官、首席营销官、主管市场(营销)的副总、市场(营销)部经理等。广义CMO与狭义CMO之分,仁者见仁,智者见智。

　　英文全称是ChiefInformationOfficer

　　中文意思是首席信息官或信息主管。

　　这种职务在国外某些公司企业中是一种与公司中其他的最高层管理人,如首席行政官(CEO)、首席财务官(CFO),这一类职务相对应,而权力比CEO小的职务。有些国家(如美国)的政府机构内或非商业性机构也设有这种职务。

　　在西方工商企业界眼中,CIO是一种新型的信息管理者。他(她)们不同于一般的信息技术部门或信息中心的负责人,而是已经进入公司最高决策层,相当于副总裁或副经理地位的重要官员。

　　CEO与CFO、COO的关系

　　现在很多人没闹清楚CEO与董事长、CEO与总经理的区别,好像称自己是CEO只是为了时髦,本文以正视听---

　　“CEO”只是为了时尚?

　　对当今时代的企业来讲,市场风云变幻,决策的速度和执行的力度比以往任何时候都更加重要。传统的“董事会决策、经理层执行”的公司体制已经难以满足决策的需要。而且,随着我们一些大企业业务的拓展,企业内部的信息交换日渐繁忙,决策层和执行层之间存在的信息传递时滞和沟通障碍、决策成本的增加,已经严重影响经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力。而解决这一问题首要一点就是让经理人拥有更多自主决策的权力,让经理人更多为自己的决策奋斗、对自己的行为负责。CEO就是这种变革的产物。

　　CEO(ChiefExecutiveOfficer),即首席执行官,是美国人在20世纪60年代进行公司治理结构改革创新时的产物,它的出现在某种意义上代表着将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中。

　　在我国,CEO这个概念最早出现在一些网络企业中。在那里,CEO往往是自封的,也很少有人去研究这一称谓对企业到底意味着什么。但是,当“CEO”在中国叫得越来越响的时候,我们应该认识到,高层人员称谓的改变不是一件小事,设立CEO职位不应仅仅是对时尚的追赶。

　　CEO与总经理有何不同?

　　CEO与总经理,形式上二者都是企业的“一把手”,CEO既是行政一把手,又是股东权益代言人——大多数情况下,CEO是作为董事会成员出现的,总经理则不一定是董事会成员。从这个意义上讲,CEO代表着企业,并对企业经营负根本责任。

　　在国外,由于没有类似的上级主管和来自四面八方的牵制,CEO的权威比国内的总经理们更绝对,但他们绝不会像总经理那样过多介入公司的具体事务。CEO做出总体决策后,具体执行权力就会下放。所以有人说,CEO就像我国50%的董事长加上50%的总经理。

　　另一方面,在我国存在这样一类企业,在其发展壮大的过程中,某一个具体的企业家起了非常大的作用,其个人威望在企业中形成了一种强大的影响力。在这种情况下,不管他的称谓是什么,他始终是企业事实上的“一把手”,干的就是CEO要干的事。从这个角度来讲,CEO与这类总经理、总裁相比,在权限上并没有什么变化。

　　CEO与董事长是分是合?

　　董事长是公司董事会的领导,其职责具有组织、协调、代表的性质。董事长的权力在董事会职责范围之内,不管理公司的具体业务,一般也不进行个人决策,只在董事会开会或董事会专门委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权。而CEO是由董事会任命的,是公司的经营执行领导。

　　为了解决董事会的决策、监督和CEO的决策、执行之间可能会有的脱节问题,美国一般由董事长(即董事会主席)兼任CEO。在美国,有75%的公司,其CEO和董事长就是同一人。同时,CEO一般是在董事会闭会期间代行董事会权力的执行委员会的主席。但也有例外,花旗集团的董事长和CEO是一个人,执行委员会主席则是另外一位重要人物。

　　在其它国家,CEO和董事长的功能是分设的。英国和日本的董事长(会长)多为退休的公司总裁或外部知名人士,是非执行人员,只是董事会的召集人和公司对外形象的代表。

　　他们对公司决策制定过程影响有限,主要责任是对管理者的监督和维持公司与社会、政府、商界的关系。

　　CEO到底是干什么的?

　　CEO的设立,体现了公司经营权的进一步集中。由于CEO是作为公司董事会的代理人产生,授予他何种权力、多大的权力以及在何种情况下授予,是由各公司董事会决定的。一般来讲,CEO的主要职责有三方面:

　　(一)对公司所有重大事务和人事任免进行决策。决策后,权力就下放给具体主管,CEO具体干预的较少。

　　(二)营造企业文化。CEO不仅要制定公司的大政方针,还要营造一种促使员工愿意为公司服务的企业文化。

　　(三)把公司的整体形象推销出去。CEO的另一个重要职责是企业形象推广,推销的对象可能是公司的投资者、现有和潜在的客户、债权人及其他利益相关者。要推销的可能是产品,也包括企业文化、领导班子,等等。

　　表现卓越的CEO总是公司的第一号思想领袖。他们总揽全局,领头开拓雄心勃勃的远景设想。

　　谁是中国企业的CEO?

　　事实上,想要看清楚谁才是中国公司真正意义上的CEO,或者说,董事长和总经理谁才是真正的CEO,并不是一件容易的事。

　　有关研究表明:

　　(1)在董事长兼任总经理的情况下,这个人就是CEO。这种情况与美国的董事长兼CEO相似,有20.9%的中国上市公司董事长兼任总经理,该类公司的决策和执行权高度合一。

　　(2)在董事长不任总经理并且不是每天在公司上班的情况下,总经理可以看作是CEO。这种情况与美国的董事长和CEO分任情况类似,该类公司的决策权和执行权相对分离,有34.3%的中国上市公司是这种情况。

　　(3)在上述两者之间,董事长不任总经理但每天在公司上班,我们认为这种情况下,董事长和总经理都具有CEO的职能,类似于国外往往在两个公司合并后的磨合期产生的双CEO现象。至于实际运作中董事长和总经理谁的权力更大就要看实际情况了,一般而论可能董事长强一些而总经理弱一些,有44.8%的中国上市公司是这种情况。

　　产生这种结果,也有我国法律的原因,《公司法》规定董事长是法定代表人,并且董事长在董事会闭会期间有代行董事会部分职责的权力——而不是董事执行委员会在董事会闭会期间代行董事会。如果天天在公司上班,董事长必然要介入到执行活动中。

　　因此,在CEO体制下,董事长与CEO是否由同一人兼任要根据各公司具体情况而定,建立起适合CEO体制的董事会治理机制和结构才是更为关键的问题。

　　CEO兼董事长有何不可

　　面对丑闻接连不断的企业界,许多人似乎已接受了这种观点:公司治理的最佳实践是董事长和CEO由不同人担任。然而,这真是个好办法吗?作者认为,这样做并不能提高投资者的回报率,因为它在给公司带来好处的同时,也让我们付出代价。

　　作者认为,董事长和CEO由不同人担任的好处有两点,一是削减了CEO在面临某种利益冲突时手中掌握的权力;其次是当CEO可能会给公司带来长期战略错误时,董事会能够行动迅速。

　　而这种职位分开的主要代价有三个方面:首先,它会降低CEO应该享有的职权;其次,企业里存在两个权力中心会造成组织的紧张和不稳定;第三,设立非执行董事长职位不可避免地会破坏公司对建立单一董事会的承诺,还会降低外部董事的地位和责任意识。

　　因此,让一个“外人”来领导董事会,来防范和消除CEO的贪婪和欺诈行为,只是一个貌似合理的解决方案。那些倡导这种做法的人在憧憬公司将获得的好处时,也应该仔细考虑一下可能要付出的代价。

篇五：选择一个企业从企业CEO的角度分析该企业的产品研发情况

　　国有企业CEO注意力对产品创新影响的研究

　　张昊;王世权;辛冲【摘要】在探讨了CEO注意力、产品创新表现与企业绩效之间的关系的基础上,构建了有关理论模型,并通过问卷收集的方法对国有企业CEO进行了调研.研究结果表明,国有企业CEO对于外部的注意力普遍高于其对内部的注意力;外部注意力对于产品创新的技术表现和市场表现均有积极影响,内部注意力仅与产品创新的技术表现正向相关;产品创新的技术表现对于企业的财务绩效和非财务绩效均有积极影响,仅市场表现对企业非财务绩效有积极影响.【期刊名称】《管理学报》【年(卷),期】2014(011)012【总页数】8页(P1798-1805)【关键词】CEO注意力;创新表现;财务绩效;非财务绩效【作者】张昊;王世权;辛冲【作者单位】东北大学工商管理学院;东北大学工商管理学院;东北大学工商管理学院【正文语种】中文【中图分类】C93

　　1研究背景近年来，提升企业创新能力已经成为了理论界与实践界都共同关注的问题。在影响

　　企业创新的众多因素当中，企业的高层领导者，特别是CEO（首席执行官），对于提升企业创新能力，并带领企业走向成功起着至关重要的作用。中国的CEO，特别是国有企业的CEO，并不能同国外的CEO在权力、职责等方面相提并论。但随着现代企业制度的完善，中国国企的CEO将被赋予更大的权力并承担更大的责任，其行为对企业的影响也将日趋明显。研究CEO等企业高层管理者应用最为广泛的理论是HAMBRICK等[1]提出的上层梯队理论。该理论认为，组织的绩效（不论是战略还是组织效率）实际上就是高层领导者认知和价值的反映。上层梯队理论的提出受到了学术界广泛的关注和探讨。基于此理论，针对CEO特质[2]、CEO的能力[3]等的研究已比较丰富。近几年对于CEO心理特质的研究也越来越成为热点，CEO注意力则是这其中的核心问题之一。注意力的概念来源于心理学，由SIMON[4]将其引入到管理学领域以来，受到相关学者的关注。管理学中的注意力研究基于有限理性假设；经济学中的相关研究则是基于理性人假设[5]。本研究则以管理学中的相关研究为基础，从认知科学的视角来进行相关探讨。人的注意力可以表现为在特定的时间内有限的精力集中[6]。CEO对于自己关注点的选择实际就是对于自身有限精力的谨慎选择，即注意力选择。CEO的注意力选择，也即企业战略发展方向的反映。过去企业CEO的注意力往往聚集于企业经营业绩、工作效率的提高，以及市场开拓等方面。近几年来，企业CEO不约而同地开始关注创新、核心竞争力的提升。鉴于此，本研究将以CEO注意力为出发点，探索其对于企业创新表现的作用机理，并验证创新表现对于企业财务绩效和非财务绩效的积极作用。2文献回顾2.1CEO与创新作为企业战略的制定者，CEO有权利影响企业在研发上的投入[2]，以及研发团队

　　在整个企业中的地位，甚至影响企业产品或服务创新的发展方向。目前，已有较多的研究探讨了CEO与创新或者企业研发之间的关系。THOMAS等[7]发现，实行创新发展策略企业的CEO呈现年轻化的趋势，并有市场或研发的教育背景，这些都有助于企业创新在市场和技术层面的突破。BARKER等[2]则反向证明了企业的研发投入受到CEO特质的影响。除此以外，虽然还有些研究没有直接讨论CEO与创新之间的关系，但是其研究内容对创新却能产生显著影响。例如，TYLER等[8]的研究表明，高新技术企业倾向于雇佣具有较高学历和有技术背景的高层管理者，而学历和技术背景恰恰会帮助企业进行创新。LI等[9]基于中国情境的研究发现，当CEO的经营自主权越大时，CEO对于企业承担风险的影响就会越显著，而CEO敢于承担风险恰恰会推动企业创新[10]。上述研究成果虽然为相关研究提供了坚实的理论基础，但也存在着一定的研究缺陷。一方面，这些研究往往着眼于CEO的客观特质，但却忽略了CEO的心理特质，相比客观特质，心理、行为等方面的因素对于企业各种绩效会产生更为重要的影响[11]；另一方面，这些研究往往是基于二手数据继续分析（如企业年报、其他机构的统计数据等），并不能够得到CEO本人真实的回应。鉴于此，本研究将通过对CEO进行原始数据收集来完成相关研究。2.2产品创新表现CHANDY等[12]运用S曲线理论归纳总结出两个维度用以评价创新产品，即产品使用新技术的程度以及相比已存在产品，满足顾客需求的程度。这两个维度实际上就是指产品创新在技术和市场上的表现。之后的研究沿用了这种区分。例如，ZHOU等[13]的研究表明，突破式创新应该被分为技术层面突破和市场层面突破，以及全面突破创新。如果企业在推出突破式创新产品时，引用或者开发出具有划时代意义的技术，那么该产品在技术层面上将具有重大的表现，但是在市场层面上更多的是对已知市场需求或已存在产品的一种改进，表现力较弱。与此不同的是，如

　　果企业在推出创新产品时，深刻理解了顾客的需求或者潜在需求，哪怕只是一种简单新技术的引用或者新创意的产生，也有可能使消费者获得的产品价值产生质的飞跃，即在市场层面上有着巨大的表现，但是可能在技术上没有什么可值得引人注意的地方。当然，也有产品既在技术上实现了重大突破，也在顾客获取价值上实现了重要提升，即在技术表现和市场表现上均取得了巨大的突破。2.3CEO注意力人的精力和时间都是有限的，因此，注意力也是一种稀缺资源。特别对于CEO而言，随着信息化程度的不断加深，面对日益增加的海量信息，CEO的有限注意力面临无从分配的难题[1]。由此，管理者的注意力已经成为束缚企业行为的瓶颈，而且当管理者职位越高时，这种瓶颈就会越来越显著[14]。卓越绩效的CEO对问题或者事件的关注，往往能在企业内部形成迅速响应，带动企业提高普遍的关注度，并影响企业内部态度，形成良好预期[15]。鉴于此，CEO的注意力分配将影响整个企业的产品创新热情及创新思维培养能力。同时，学者们发现创新是一个长期过程，不是“单次投入即有回报”的短期行为[16]。由此，成功的创新需要企业在创新项目上付出艰辛的努力，不断攻克一系列难关，这都需要CEO给予持续关注，并投入大量的企业资源。CEO注意力包括以下两类：①外部注意力，是指将注意力放在企业的外部事务上（如宏观经济、市场变化等）；②内部注意力，是指将注意力放在企业的内部事务上（如股东利益，企业制度等）。需要特别指出的是，不管是内部注意力还是外部注意力都是独立的，一方面的增加并不代表着另一方面的降低。OCASIO[6]的研究也表明，CEO在大量信息面前选择的注意点和CEO能力有本质的区别，注意点可以是一个或者多个，能力却有高低之分。即CEO在某个特定的时间段，可以对企业外部的关注度较高，同时也对企业内部的关注度较高。但是，由于企业内外部环境的差异，CEO仍然存在将注意力偏重于企业内部或者企业外部的问题。

　　3假设建立3.1CEO注意力与产品创新表现之间的关系SINGH等[17]认为，企业的内部管理结构对于创新和企业国际化产生影响显著。对于中国企业而言，现代企业制度的建设实际上是企业内部环境的变革。CEO关注企业内部，会使得企业的内部沟通更为顺畅，部门间的合作日趋紧密，这对于产品创新的技术表现会产生积极的影响。但不可否认的是，过分关注企业内部就会忽略企业外部的机会和顾客需求。HAN等[18]的研究表明，即使新技术在企业内部产生，将新技术变成新产品的过程仍然与顾客、竞争对手或外部团体产生相互影响，受到外部条件的制约。鉴于此，可以认为，CEO的内部注意力对于创新的市场表现会产生负向影响。由此，本研究提出以下假设：假设1aCEO对于企业内部的注意力会对产品创新的技术表现产生正向影响。假设2bCEO对于企业内部的注意力会对产品创新的市场表现产生负向影响。新机会往往出现在企业外部[19]。需求的不确定性、技术的复杂程度、竞争的紧张程度都对企业创新有着显著的影响[13]，这些都是外部因素。HARMANCIOGLU等[20]的研究表明，当高层管理者参与市场信息的搜集活动时，整个企业都会更加注重市场及行业的变化，且这种影响会经由企业创新度扩散。ARNOLD等[21]则认为，当企业高层设定顾客获取及保留战略导向时，企业的产品创新表现会更加突出。鉴于此，当CEO把注意力放在企业外部和未来发展时，整个企业都会重视外部机遇和新技术的发展，以此来推动企业创新，特别是在技术层面上的创新。另外，将注意力放在外部的CEO也往往能够把握市场的脉络和发展方向，创新产品会符合顾客的潜在需求，产生良好的市场表现[13]。由此，本研究提出以下假设：假设2aCEO对于企业外部的注意力会对产品创新的技术表现产生正向影响。假设2bCEO对于企业外部的注意力会对产品创新的市场表现产生正向影响。3.2产品创新表现和企业绩效之间的关系

　　企业的绩效一般可用财务绩效和非财务绩效来衡量[22]。有关创新对于企业绩效影响的研究一直是学者们关注的重点之一。但现有相关研究大都集中在财务绩效方面，并且已经验证了创新对于企业财务绩效有着显著的正向影响。例如，WALSH[23]的研究表明，创新是一种有效的投资。鉴于此，可认为不论是产品创新的技术表现还是市场表现都对企业的财务绩效有着显著影响。由此，本研究提出以下假设：假设3a产品创新的技术表现会显著提升企业的财务绩效。假设3b产品创新的市场表现会显著提升企业的财务绩效。产品创新除了对于财务绩效的影响以外，也对企业的非财务绩效有着显著的影响。每当新产品推出后，顾客的需求或者潜在需求都会被满足。产品创新的过程就是在为消费者传递更高价值的过程[24]。顾客会因为获得价值的提升对品牌更加满意，期待其更新的产品出现。除了满足顾客的需求，产品创新还有助于提升企业的品牌形象。SRIRAM等[25]认为，产品创新对于增加企业的品牌资产有显著的作用。鉴于此，创新的技术表现和市场表现均对企业的非财务绩效有着显著影响。由此，本研究提出以下假设：假设4a产品创新的技术表现会显著提升企业的非财务绩效。假设4b产品创新的市场表现会显著提升企业的非财务绩效。4研究方法4.1样本选择中国的国有企业在国民经济中起到了中流砥柱的作用。国有企业代表了国家的创新水平，是引领科学技术发展的主要力量，应该从多层次多角度发掘提升国有企业创新能力的办法。鉴于此，以国有企业作为研究样本的意义尤为重大。本研究以国有资产管理委员会下属企业的CEO为调查对象，通过调查问卷的方式让其根据自身企业的实际情况对自身特质、CEO注意力以及企业的创新表现等相关问题进行回答。研究依托于东北某高校EMBA教育中心及华南某高校EMBA教

　　育中心，被调查者包括就读于这两所高校EMBA教育项目的国企CEO学员，以及非CEO学员所在国企的CEO。问卷收集从2013年5月1日～2013年7月31日，共收集问卷103份，其中未完成问卷5份。此外，为了判断被试是否认真回答问卷，本研究特别设计了甄别问题（该题不用做任何回答，请跳至下一题），排除无效问卷6份，最后得到有效问卷92份。被试所在企业的基本特征及被试者的人口统计特征见表1。表1企业基本特征及CEO人口统计变量描述（N＝92）企业特征数量比例／%CEO特征数量比例／%所在农业工业493.5664.371.7性别男女8666.5年龄65.2市场国际市场国内市场323034.832.640～5050以上601415.2受教育程度65.2企业规模特大型企业大型企业中型企业小型企业4882本科硕士52.28.726.1602223.94613.0所在地区12东部西部682473.9年收入水平6.545.732.626.110万以下10～20万20～30万30万以上42301415.24.2变量测量（1）CEO注意力该变量的测量，传统的方法是采用二手数据，即使用计算机辅助文字分析系统来对企业的重要文件（如企业年报）进行分析，对于文件当中重复出现的一些词语进行分类编码，根据出现频次来代表CEO不同的注意力。这种方法虽然得到了广泛的应用，但也存在一定缺陷，不能真正反映企业的实际行为和CEO的注意力。鉴于此，通过一手数据直接获得CEO的反馈信息更能够测量CEO的注意力。本研究在文献[6，26]研究的基础上，对于CEO的内部注意力，通过测量CEO对企业组织、员工和股东利益的关注来获得；对于CEO的外部注意力，则通过测量其对顾客的需求、购买力和行业变化的关注来获得。（2）创新表现该变量包括创新的技术表现和创新的市场表现两类[8]。对于前者的测量参考了文献[12，13]的研究，主要包括两个维度，即采用的新技术的先进

　　程度和新产品对于现有产品的替换程度。对于后者的测量则参考了文献[13，27]的研究，主要包括创意的来源；对顾客需求的满足程度；对于企业应对全球化能力的提升3个方面。（3）企业绩效该变量的测量一般包括两种方法，即通过企业实际财务数据获得和通过询问企业高层财务绩效的主观问题获得。本研究在文献[28]的基础上，采用后者，即通过询问受访者企业的销售增长、绩效水平的提升和利润率的提升来实现对财务绩效的测量。除了财务绩效，非财务绩效也应该是企业关注的焦点[26]，通过参考ZHANG等[29]的研究，非财务绩效通过测量企业的顾客满意度、购买意愿、企业的品牌形象3个问题实现。（4）控制变量为了更好地了解CEO注意力是否受到其自身客观特质的影响，基于文献[2，7]的研究，本研究的控制变量包括：①CEO的年龄，分为30岁～40岁、41岁～50岁、51岁以上3个阶段。②CEO的受教育程度，分为专科及以下，本科、研究生及以上。③CEO任职年限，通过计算该管理者被任命为CEO到回答问卷时的年限获得。5数据分析与假设验证5.1数据诊断和分析方法选择（1）多重共线性和正态分布诊断在所有17个测量题项当中，有15个方差膨胀因子VIF介于3.03～5.26之间，条件指数CI中有10个题项超过15，说明自变量之间存在一定程度的多重共线性。本研究采用Shapiro－Wilk（W检验）为检验数据的正态分布的标准。检验结果显示，所有题项的p值都小于0.05，说明大部分数据不符合正态分布。（2）结构方程建模方法的选择在使用结构方程建模中，偏最小二乘法（PLS）和线性结构方程（LISREL）是应用最为广泛的两种建模技术。当数据存在多重共线性以及不符合正态分布的问题时，一般普遍选择PLS来对数据进行分析。由于

　　PLS因子是正交旋转的，多重共线性在PLS模型中不构成问题。另外，PLS使用非参数推断方法来进行回归或路径建模，不需要对数据进行严格的假定；而LISREL则需要数据必须服从多元正态分布。鉴于此，本研究采用PLS来对结构方程建模进行验证。5.2量表的信度、效度检验本研究通过SPSS17.0软件对各个构念进行内部一致性检验，利用PLSGraph软件进行个别题项信度、组成信度检验。由于每一份问卷都由一个被试填答，因此，在进行信效度分析前要对共同方差变异进行检验。本研究使用Harman’s单因子检验测试方法来检验是否存在共同方法偏差[30]。Harman’s单因子检验结果显示，共提取了6个因子，解释了67.5%的变异，并且第一个因子只解释了23.2%。结果表明检验没有只提取一个因子，而且各提取的因子没有一个的变异过大。由此，本研究的问卷不存在共同方法偏差。5.2.1信度检验本研究的信度检验包含检查个别题项信度和组成信度两个部分。个别题项的信度是观测变量对潜在变量的因子载荷及每个载荷在统计上是否具有显著性。测量模型中每个题项的R2值不能小于0.50（见表2），每个题项的载荷均在0.85以上（R2均大于0.50）；t值介于22.20～88.77之间，均大于3.29，表明题项的信度已经达到0.001的显著水平。组成信度的检验基于文献[31]建议的标准，即CR值越高（应大于0.6），则每个构念变量之间的组诚信度越高。由表2可知，所有潜变量的CR值均大于0.90，因此，组成信度达到标准，数据可以进行下一步分析。表2验证性因子分析结果CEO内部注意力（Min）CEO非常注重企业组织的问题CEO非常注重企业员工的问题CEO非常注重企业股东的利益0.940.940.8683.2158.6422.200.020.020.020.930.80CEO外部注意力（Mout）CEO非常注意客户的需求变化CEO非常注意客户的购买力变化CEO非常注意行业内

　　的变化0.890.880.9133.4740.9241.780.020.040.020.920.84技术创新表现（T）本企业产品具有很高的创新性，可以替代之前的产品本企业产品融合了突破型（新一代）的技术知识0.940.9557.1588.770.030.030.940.89市场创新表现（M）本企业的创新来源于对市场变化的反应本企业的创新产品满足了客户更多的需求企业积极进行创新，以应对市场全球化趋势0.930.880.8839.7925.2643.240.020.010.010.920.79财务绩效（F）公司的整体绩效水平比3年前有了明显提升公司的销售增长率提升明显公司的净利润提升明显0.890.910.9336.4336.0851.340.050.040.040.940.83非财务绩效（N）顾客对使用本企业的产品很满意顾客愿意购买本企业的多种产品本企业的品牌形象有了提升0.840.880.9128.8539.4844.420.030.030.030.910.775.2.2效度检验本研究的效度检验共有两个部分：①表面和内容效度。由于本研究的变量测量量表均来自于国外成熟量表，且本研究对于量表的翻译采用倒译法，并由多名CEO进行了问卷的前测。鉴于此，本研究的量表具有良好的表面和内容效度。②构建效度，包括收敛效度和区别效度。前者通过测量变量的平方差抽取量（AVE）来进行衡量，该指标是指各观测变量对潜变量的方差解释力。AVE值越高，表示潜在变量的收敛效度越高，通常情况下AVE应该大于0.50[32]。由表2可知，所有的AVE均在0.77～0.89之间，表明测量模型的收敛效度良好。后者则通过比较平均提取方差（AVE）的平方根与潜在变量的相关系数来进行检验。当潜在变量之间的相关系数小于平均提取方差（AVE）的平方根时，则认为测量模型具有区别效度。展示了模型各变量的AVE平方根值和相关系数矩阵（见表3）。由表3可知，AVE值的平方根都大于其他变量的相关系数，因此，测量模型的区别效度良好。表3AVE的平方根和相关系数矩阵注：对角线上的数字是AVE的平方根，其余数字是潜变量之间的相关系数。0.892.CEO内部注意力（Min）0.720.923.技

　　术创新能力（T）0.220.270.944.市场创新能力（M）0.690.700.330.895.财务绩效（F）0.210.210.370.240.916.非财务绩效（N）0.320.440.430.570.340.887.CEO年龄（A）0.100.010.240.04－0.07－0.12－8.CEO学历（E）0.070.140.060.07－0.110.200.31－9.CEO任职年限（Y）1.CEO外部注意力（Mout）0.030.150.340.070.120.030.16－0.01－5.3假设检验在进行结构方程模型的假设检验之前，本研究首先运用配对样本t检验来检验CEO内外部注意力之间是否存在显著差异（见表4）。由表4可知，国有企业CEO的外部注意力要高于内部注意力（Mout＝4.19＞Min＝3.93，t＝6.852，p＜0.001）。对于国有企业而言，由于宏观经济环境的不确定因素加剧，大多数企业渡过了转型期并已经走上正轨，企业CEO自然会将更多注意力放在市场变化、经济形势等外部因素上，渐渐将内部事务作为次要考虑的问题或者让其他领导团队成员负责。由此，CEO对于企业外部的注意力要高于企业内部注意力。表4CEO内部注意力与外部注意力差异的T检验注：＊＊＊表示p＜0.001。4.190.68内部注意力（Mout）3.930.696.85＊＊＊0.00外部注意力（Min）PLS对于模型的路径分析结果见图1。首先，控制变量——CEO的年龄、学历和任职年限对于CEO的注意力几乎没有任何影响。唯一例外的是CEO的教育程度对于CEO的内部注意力产生正向影响，即当受教育程度越高时，CEO对于企业内部的关注越高。然后，基于对概念模型的测量结果发现，CEO内部注意力对于产品创新的技术表现有直接影响（路径系数为0.380，t值为3.60），对于产品创新的市场表现却没有显著影响。由此，假设1a得到支持，假设1b没有得到支持。CEO的外部注意力到产品创新的技术表现的路径系数为0.434（t值为4.18）、到

　　产品创新的市场表现的路径系数为0.225（t值为1.97），说明CEO外部注意力对于产品创新的技术表现和市场表现均产生直接影响。由此，假设2a和假设2b均得到支持。对于企业的财务绩效而言，只有产品创新的技术表现会对其产生积极影响。由图1可知，产品创新的技术表现到财务绩效的路径系数为0.322（t值＝6.50），产品创新的市场表现到财务绩效的影响却不显著。由此，假设3a得到支持，假设3b没有得到支持。产品创新的技术表现和市场表现对于企业的非财务绩效均产生积极影响。由图1可知，产品创新的技术表现到非财务绩效的路径系数是0.270（t值＝3.57），产品创新的市场表现到非财务绩效的路径系数是0.482（t值＝3.39）。由此，假设4a和假设4b得到支持。图1结构方程中路径系数及方差解释量注：＊、＊＊分别表示p＜0.05、p＜0.01。6研究讨论与启示本研究结果发现，在有限的精力中，CEO对于组织、员工和股东的关注会对产品创新的技术表现起积极作用，但却不能影响产品创新的市场表现。CEO对于竞争对手、市场状况的关注会对于产品创新的技术和市场的表现均产生积极影响。掌握竞争对手的情况实际上就是对于行业发展的关注，而行业发展中很重要的就是技术的进步，这对于企业自身创新的技术表现势必产生良好的作用。CEO对于市场的把握、对于顾客需求的理解实际上也是对于未来的关注，通过创新来满足更多的顾客、占领更大的市场必然使得企业产品创新的市场表现优异。虽然CEO将注意力放在企业内部和企业外部均对产品创新表现有积极影响，但是现实的情况是：由于国有企业的竞争市场已经不仅限于国内且迈向国际，加之中国经济受世界经济影响的程度更加深入，科技的发展日新月异。由此，目前大多数国有企业的CEO会更加关注企业外部环境。本研究还验证了企业产品创新的技术表现和市场表现对于企业的作用。在科技飞速

　　发展的时代，技术进步的作用不言而喻，不论是提升企业的盈利水平、市场占有率还是对提升企业的形象、提高顾客满意度均有积极的影响。但是，产品创新的市场表现却仅对提升顾客满意度、企业形象和购买意愿有积极影响，不能帮助企业直接提升盈利水平并创造更多的利润，这可能因为市场的变化需要一个过程，新技术的出现纵然可以更好地满足需求，顾客也仍然不容易在短期内完成转换。相信随着顾客购买意愿的增强，企业财务绩效的增加也就指日可待。本研究的理论贡献如下：①对于CEO进行了更为深入的研究，使得基于CEO的研究从客观特质的研究扩展到了行为心理领域。本研究从创新结果的层面更为直接地发掘了CEO注意力与产品创新技术表现的联系，丰富了相关理论。②非财务绩效也是企业绩效管理中的重要组成部分，企业不能够偏重于财务绩效，忽略非财务绩效。本研究除了分析创新表现与财务绩效之间的关系，还讨论了其与非财务绩效之间的关系，丰富了产品创新理论。③中国国有企业具有十分明显的特色，国外理论很难直接应用。从国有企业的角度开展有关研究，对国有企业的创新实践具有一定指导意义。本研究的管理启示在于：①鉴于创新产品技术表现的重要性，中国国有企业应该首先以技术突破为创新战略的发展方向。CEO应该从企业内部建设入手，避免机构臃肿、行政化严重、经营意识淡薄等弊病，通过建设现代企业制度打造高效团结的内部团队、建立学习型企业文化、提高研发创新投入，以求取得技术上的突破。②当企业内部制度建设较为合理之时，CEO应该将注意力从企业内部转移到企业外部，放眼国际国内市场，把握行业发展方向，在提升创新产品技术表现的同时提高创新产品市场表现，制造出真正的突破式创新产品，不光增加企业的财务绩效还增加企业的非财务绩效。7结语本研究还存在以下局限性：①样本具有一定的局限性，且受制于样本数量的限制，

　　只能用PLS构建结构方程模型。未来研究可探讨企业规模、所在行业、目标市场对于本研究模型的影响。②重点讨论了国有企业，而国有企业受外部宏观环境的影响较为突出，但却没有考虑宏观环境的作用。未来研究可针对民营企业、中小企业或从差异的角度进行更进一步的探究。③研究量表来源为国外的成熟量表，而国有企业CEO的注意力更为复杂（如没有细致考察CEO与政府之间的关系）。未来研究可深入探讨中国企业CEO特有的注意力及其测量方法。参考文献[1]HAMBRICKDC，MASONPA.UpperEchelons：TheOrganizationasaReflectionofItsTopManagers[J].AcademyofManagementReview，1984，9（2）：193～206[2]BARKERVL，MUELLERGC.CEOCharacteristicsandFirmR＆DSpending[J].ManagementScience，2002，48（6）：782～801[3]KAPLANSN，KLEBANOVMM，SORENSENM.WhichCEOCharacteristicsandAbilitiesMatter[J].JournalofFinance，2012：67（3），937～1007[4]SIMONHA.AdministrativeBehavior：AStudyofDecision－MakingProcessesinAdministrativeOrganizations[M].NewYork：FreePress，1947[5]吴建祖，王欣然，曾宪聚.国外注意力基础研究现状探析与未来展望[J].外国经济与管理，2009，31（6）：58～65[6]OCASIOW.TowardsanAttention－BasedViewoftheFirm[J].StrategicManagementJournal，1997，18（s1）：187～206[7]THOMASJB，MCDANIELRR.InterpretingStrategicIssues：EffectsofStrategyandtheInformation－ProcessingStructureofTopManagementTeams[J].AcademyofManagementJournal，1990，33（2）：286～306

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　　Analysis[M].6thed：UpperSaddleRiver：Pearson，2006

篇六：选择一个企业从企业CEO的角度分析该企业的产品研发情况

　　CEO,CFO,COO,CMO,CIO在企业应该做的事情

　　CEO(Chiefexecutiveofficer)首席执行官类似总经理、总裁,是企业的法人代表。

　　COO(Chiefoperatingofficer)首席运营官类似常务总经理

　　CFO(Chieffinancialofficer)首席财务官类似财务总经理

　　CTO(Chieftechnologyofficer)首席技术官类似总工程师

　　CIO(Chiefinformationofficer)首席信息官主管企业信息的收集和发布

　　首席执行官(ChiefExecutiveOfficer,CEO)是在一个企业中负责日常经营管理的最高级管理人员,又称作行政总裁(香港和东南亚的称呼)或最高执行长(日本的称呼)或大班(香港称呼)。同时CEO也可以指首席体验官(ChiefExperienceOfficer)。

　　CFO首席财政官或财务总监

　　CFO(ChiefFinancialOfficer)意指公司首席财政官或财务总监,是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一,是掌握着企业的神经系统(财务信息)和血液系统(现金资源)灵魂人物。

　　做一名成功的CFO需要具备丰富的金融理论知识和实务经验。公司理财与金融市场交互、项目估价、风险管理、产品研发、战略规划、企业核心竞争力的识别与建立以及洞悉信息技术及电子商务对企业的冲击等自然都是CFO职责范围内的事。

　　CTO首席技术官

　　COO运营总监(ChiefOperatingOfficer缩写COO),也有的称首席运营官。该职位要全面负责公司的市场运作和管理;参与公司整体策划,健全公司各项制度,完善公司运营管理;推动公司销售业务,推广公司产品,组织完成公司整体业务计划;建立公司内部信息系统,推进公司财务、行政、人力资源的管理;负责协调各部门工作,建立有效的团队协作机制;维持并开拓各方面的外部关系;管理并激励所属部门的工作业绩效。

　　COO首席营运官chiefOperationofficer的职责主要是负责公司的日常营运,辅助CEO的工作。一般来讲,COO负责公司职能管理组织体系的建设,并代表CEO处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务,则COO还要承担整体业务管理的职能,主管企业营销与综合业务拓展,负责建立公司整个的销

　　售策略与政策,组织生产经营,协助CEO制定公司的业务发展计划,并对公司的经营绩效进行考核。

　　CMO为ChiefMarketingOfficer的缩写,ChiefMarketingOfficer中文翻译为“首席市场官”或“首席营销官”,国内企业多称为“市场总监”或“营销总监”。CMO是指企业中负责市场(营销)工作的高级管理人员,是公司市场(营销)战略的制定者。因中外的语言文字叫法不同及各企业规模、组织结构、企业所有制性质不同,广义的CMO应是:市场总监、营销总监、首席市场官、首席营销官、主管市场(营销)的副总、市场(营销)部经理等。广义CMO与狭义CMO之分,仁者见仁,智者见智。

　　英文全称是ChiefInformationOfficer

　　中文意思是首席信息官或信息主管。

　　这种职务在国外某些公司企业中是一种与公司中其他的最高层管理人,如首席行政官(CEO)、首席财务官(CFO),这一类职务相对应,而权力比CEO小的职务。有些国家(如美国)的政府机构内或非商业性机构也设有这种职务。

　　在西方工商企业界眼中,CIO是一种新型的信息管理者。他(她)们不同于一般的信息技术部门或信息中心的负责人,而是已经进入公司最高决策层,相当于副总裁或副经理地位的重要官员。

　　CEO与CFO、COO的关系

　　现在很多人没闹清楚CEO与董事长、CEO与总经理的区别,好像称自己是CEO只是为了时髦,本文以正视听---

　　“CEO”只是为了时尚?

　　对当今时代的企业来讲,市场风云变幻,决策的速度和执行的力度比以往任何时候都更加重要。传统的“董事会决策、经理层执行”的公司体制已经难以满足决策的需要。而且,随着我们一些大企业业务的拓展,企业内部的信息交换日渐繁忙,决策层和执行层之间存在的信息传递时滞和沟通障碍、决策成本的增加,已经严重影响经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力。而解决这一问题首要一点就是让经理人拥有更多自主决策的权力,让经理人更多为自己的决策奋斗、对自己的行为负责。CEO就是这种变革的产物。

　　CEO(ChiefExecutiveOfficer),即首席执行官,是美国人在20世纪60年代进行公司治理结构改革创新时的产物,它的出现在某种意义上代表着将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中。

　　在我国,CEO这个概念最早出现在一些网络企业中。在那里,CEO往往是自封的,也很少有人去研究这一称谓对企业到底意味着什么。但是,当“CEO”在中国叫得越来越响的时候,我们应该认识到,高层人员称谓的改变不是一件小事,设立CEO职位不应仅仅是对时尚的追赶。

　　CEO与总经理有何不同?

　　CEO与总经理,形式上二者都是企业的“一把手”,CEO既是行政一把手,又是股东权益代言人——大多数情况下,CEO是作为董事会成员出现的,总经理则不一定是董事会成员。从这个意义上讲,CEO代表着企业,并对企业经营负根本责任。

　　在国外,由于没有类似的上级主管和来自四面八方的牵制,CEO的权威比国内的总经理们更绝对,但他们绝不会像总经理那样过多介入公司的具体事务。CEO做出总体决策后,具体执行权力就会下放。所以有人说,CEO就像我国50%的董事长加上50%的总经理。

　　另一方面,在我国存在这样一类企业,在其发展壮大的过程中,某一个具体的企业家起了非常大的作用,其个人威望在企业中形成了一种强大的影响力。在这种情况下,不管他的称谓是什么,他始终是企业事实上的“一把手”,干的就是CEO要干的事。从这个角度来讲,CEO与这类总经理、总裁相比,在权限上并没有什么变化。

　　CEO与董事长是分是合?

　　董事长是公司董事会的领导,其职责具有组织、协调、代表的性质。董事长的权力在董事会职责范围之内,不管理公司的具体业务,一般也不进行个人决策,只在董事会开会或董事会专门委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权。而CEO是由董事会任命的,是公司的经营执行领导。

　　为了解决董事会的决策、监督和CEO的决策、执行之间可能会有的脱节问题,美国一般由董事长(即董事会主席)兼任CEO。在美国,有75%的公司,其CEO和董事长就是同一人。同时,CEO一般是在董事会闭会期间代行董事会权力的执行委员会的主席。但也有例外,花旗集团的董事长和CEO是一个人,执行委员会主席则是另外一位重要人物。

　　在其它国家,CEO和董事长的功能是分设的。英国和日本的董事长(会长)多为退休的公司总裁或外部知名人士,是非执行人员,只是董事会的召集人和公司对外形象的代表。

　　他们对公司决策制定过程影响有限,主要责任是对管理者的监督和维持公司与社会、政府、商界的关系。

　　CEO到底是干什么的?

　　CEO的设立,体现了公司经营权的进一步集中。由于CEO是作为公司董事会的代理人产生,授予他何种权力、多大的权力以及在何种情况下授予,是由各公司董事会决定的。一般来讲,CEO的主要职责有三方面:

　　(一)对公司所有重大事务和人事任免进行决策。决策后,权力就下放给具体主管,CEO具体干预的较少。

　　(二)营造企业文化。CEO不仅要制定公司的大政方针,还要营造一种促使员工愿意为公司服务的企业文化。

　　(三)把公司的整体形象推销出去。CEO的另一个重要职责是企业形象推广,推销的对象可能是公司的投资者、现有和潜在的客户、债权人及其他利益相关者。要推销的可能是产品,也包括企业文化、领导班子,等等。

　　表现卓越的CEO总是公司的第一号思想领袖。他们总揽全局,领头开拓雄心勃勃的远景设想。

　　谁是中国企业的CEO?

　　事实上,想要看清楚谁才是中国公司真正意义上的CEO,或者说,董事长和总经理谁才是真正的CEO,并不是一件容易的事。

　　有关研究表明:

　　(1)在董事长兼任总经理的情况下,这个人就是CEO。这种情况与美国的董事长兼CEO相似,有20.9%的中国上市公司董事长兼任总经理,该类公司的决策和执行权高度合一。

　　(2)在董事长不任总经理并且不是每天在公司上班的情况下,总经理可以看作是CEO。这种情况与美国的董事长和CEO分任情况类似,该类公司的决策权和执行权相对分离,有34.3%的中国上市公司是这种情况。

　　(3)在上述两者之间,董事长不任总经理但每天在公司上班,我们认为这种情况下,董事长和总经理都具有CEO的职能,类似于国外往往在两个公司合并后的磨合期产生的双CEO现象。至于实际运作中董事长和总经理谁的权力更大就要看实际情况了,一般而论可能董事长强一些而总经理弱一些,有44.8%的中国上市公司是这种情况。

　　产生这种结果,也有我国法律的原因,《公司法》规定董事长是法定代表人,并且董事长在董事会闭会期间有代行董事会部分职责的权力——而不是董事执行委员会在董事会闭会期间代行董事会。如果天天在公司上班,董事长必然要介入到执行活动中。

　　因此,在CEO体制下,董事长与CEO是否由同一人兼任要根据各公司具体情况而定,建立起适合CEO体制的董事会治理机制和结构才是更为关键的问题。

　　CEO兼董事长有何不可

　　面对丑闻接连不断的企业界,许多人似乎已接受了这种观点:公司治理的最佳实践是董事长和CEO由不同人担任。然而,这真是个好办法吗?作者认为,这样做并不能提高投资者的回报率,因为它在给公司带来好处的同时,也让我们付出代价。

　　作者认为,董事长和CEO由不同人担任的好处有两点,一是削减了CEO在面临某种利益冲突时手中掌握的权力;其次是当CEO可能会给公司带来长期战略错误时,董事会能够行动迅速。

　　而这种职位分开的主要代价有三个方面:首先,它会降低CEO应该享有的职权;其次,企业里存在两个权力中心会造成组织的紧张和不稳定;第三,设立非执行董事长职位不可避免地会破坏公司对建立单一董事会的承诺,还会降低外部董事的地位和责任意识。

　　因此,让一个“外人”来领导董事会,来防范和消除CEO的贪婪和欺诈行为,只是一个貌似合理的解决方案。那些倡导这种做法的人在憧憬公司将获得的好处时,也应该仔细考虑一下可能要付出的代价。

篇七：选择一个企业从企业CEO的角度分析该企业的产品研发情况

　　CEO权力、研发投入和企业社会责任

　　张栓兴;邓杨娟;温岩泽【摘要】文章以2010-2015年的中国创业板上市公司的经验数据为研究样本,基于战略协同的视角,探究首席执行官(chiefexecutiveofficer,CEO)权力、研发投入和企业社会责任(corporatesocialresponsibility,CSR)的内在关系.研究结果表明,CEO权力可以积极影响CSR的履行;CEO权力可以显著促进企业研发投入水平,且研发投入的提高进一步增强了CSR的履行,即研发投入在CEO权力与CSR的影响机制中发挥了部分中介作用.在实践层面上,研究结果可以为公司治理提供有价值的参考信息.【期刊名称】《生产力研究》【年(卷),期】2017(000)011【总页数】5页(P103-107)【关键词】CEO权力;研发投入;CSR【作者】张栓兴;邓杨娟;温岩泽【作者单位】西安理工大学经济与管理学院,陕西西安710054;西安理工大学经济与管理学院,陕西西安710054;西安理工大学经济与管理学院,陕西西安710054【正文语种】中文【中图分类】F270企业社会责任（corporatesocialresponsibility，CSR），是指企业在追求经济利益、创造股东价值的同时，也要履行对其他利益相关者（如债权人、供应商、员

　　工、环境、社会等）的责任[1]。企业与利益相关者建立良好的关系有助于企业获取竞争优势[2]，忽视利益相关者的合理需求，则会危害企业的长期健康发展。近年来，随着食品安全、环境污染等问题的突出，社会责任问题引起了社会各界的广泛关注。国家相继颁布了多个条令来规范企业的社会责任，但仍有不少企业没有真正树立企业社会责任意识，整体社会责任水平仍令人堪忧。因此，如何促进企业积极履行社会责任是一个值得深入研究的话题。与此同时，面对激烈的市场竞争环境，研发投入是企业关注的又一重要领域。研发投入是企业创新能力的重要体现，关系着企业的生存、成长和竞争力的培养。随着市场竞争的加剧，只有积极进行研发投入产生新产品、新技术，企业才有能力与对手竞争，从而获取市场份额，提高企业价值。然而，值得关注的是通过研发投入产生的创新不仅可以提高企业竞争优势，还可以促进企业社会责任的表现。比如，企业通过研发获得的新产品，提高了产品的质量和材料利用率，不仅可以降低产品成本，还可以提升消费者的满意度，获得社会的认可。因此，企业通过研发生成的创新可以提高企业的社会责任表现。既然研发投入不仅可以创造价值，还可以改善企业社会责任水平，那么位于企业科层结构制顶端的首席执行官（chiefexecutiveofficer，CEO）是否能有效协同研发投入与CSR的关系将直接关系着企业的长期健康发展。但二者的协同是以积极进行研发投入为前提的，CEO发现研发创新中所蕴含的CSR价值以及相应的决策权力和资源分配权力在很大程度上决定了企业资源管理的效率以及社会效益与企业效益协同的可能性。但现有研究很少关注CEO权力在该过程中的作用。鉴于这方面研究的缺漏，本文以创业板上市公司2010—2015年的数据为研究样本，基于战略协同的视角，探讨CEO权力、研发投入和CSR的内在关系。具体来说，除探讨CEO权力对CSR的影响之外，还进一步研究了研发投入在CEO权力与CSR之间的中介作用。

　　Finkelstein（1992）[3]认为，高层管理者CEO的权力基础是有能力处理企业内、外部资源的不确定性。内部资源不确定性主要来自于是董事会和其他高层管理者，外部资源的不确定性主要是企业目标和外部制度环境。因此，他将CEO权力分为了所有权、组织权、专家权、声望权。组织权是最常见的权力类型，它是建立在组织结构和科层制度的基础上，CEO可以通过组织赋予其该职位权对下属的行为和组织资源进行管控，从而管理企业的不确定性。所有权是衡量权力的又一重要指标，一般认为拥有股权的CEO其权力更大，因为这时CEO不仅是股东而且是管理者，其拥有的股权越大，则越有能力对抗董事会对管理层决策的影响，也更有能力决定企业的经营成长方向。声誉权主要体现在CEO利用其拥有的声誉权为企业赢得各方的支持，从而减少外部运营环境的不确定为企业带来的压力。专家权是反映CEO有效管理企业的权力指标，主要基于在不断变化的外部环境下有效管理企业的能力。CSR作为企业的一项长期经营战略，不仅可以用来缓解利益相关者的矛盾，还具有培育持续竞争优势的潜在功能[4]。和其他战略决策一样，CEO是战略决策的关键制定者，其在战略中的方向、态度和能力影响着战略决策的制定和实施[5]。而CEO权力是决定CSR战略导入水平的关键因素之一，CEO拥有的资源配置权力和能力的大小对CSR的成功实施至关重要。具体说，拥有股权的CEO其个人利益与企业利益挂钩，为追求剩余索取权的利益，CEO更愿意从企业的长期角度出发考虑企业的长远利益，在决定资源配置方向时更愿意兼顾各利益相关方的利益，保障企业的稳定发展；拥有更多组织权的CEO在决定组织资源配置方向上用有更大的决定权，这可以使企业更有效地解决企业和社会之间的问题；拥有声望权的CEO具有往往更能得到利益相关者的认可和支持；拥有专家权的CEO往往拥有较高的辨别能力和认知能力，这可以使CEO洞察CSR中的机会与威胁，敏锐地发现CSR中所蕴含的企业竞争力和商业价值，并高效地利用CSR工具创造企业价值。

　　据此，提出假设：H1：CEO权力与CSR正相关。首先，为了在快速变化和充满挑战的商业环境中维持和提高企业竞争力，研发创新被视为是实现这一目标的重要途径。位于科层结构制顶端的CEO与企业研发创新决策密切相关。CEO是企业战略决策的主要制定者，具有一定的自由裁量权，对公司的发展有着极其重要的影响。代理理论认为CEO是机会主义者和自利的代理人，为了最大化其个人福利，会以牺牲股东的利益为代价，将资源分配在收益确定的短期投资项目上，而较少考虑企业的长远发展。与此相反的管家理论认为，CEO是值得信赖的好管家，会以委托人福利最大化为目标，利用权力更好的使组织受益。其他学者们也支持该理论，例如，Jensen（1983）强调，CEO兼任董事长可以提高企业的创新自由度，而两只分离责任减少企业的创新动力。Donaldson（1991）认为，两职合一可以使企业有明确的领导者，清晰企业的战略使命和方向，有助于企业的持久经营[6]。Lin（2005）强调，给予CEO足够的权力可以激发其创造性，实现企业价值最大化。本文认为CEO权力可以积极影响企业研发投入。首先，CEO拥有的权力越大，其风险偏好越强[7]。具体说，权力越大的CEO往往更关注投资决策所产生的积极效应，而较少关注决策的潜在风险，这可以强化CEO的风险型决策倾向。其次，董事会是管理层决策的一道重要防线，权力越大的CEO越能够减少董事会对研发决策的阻力，从而提高研发创新决策通过的可能性[8]；同时，还可以在面对不断变化的市场环境时快速的做出决策，从而抓住商机[9]。最后，权力越大的CEO也匹配更高的能力，高权力的CEO通常也具有较高的学历和较强的信息处理能力，更易于接受变革和创新[10]；高权力的CEO也能更好的整合企业资源，并能利用其创新性思维将资源进行创新性利用[11]。据此，提出假设：其次，关于研发投入与CSR关系的直接研究最早始于McWilliams（2000），他

　　在研究CSR与企业价值之间关系的过程中发现，导致CSR与企业价值结论不一致的原因是可能是忽略了关键变量的影响-研发投入，从而相应的模型建立的也不合适[12]。因此，他将研发投入这一变量加入模型中进行检验，研究结果发现，研发投入与CSR之间存在高度相关性，企业研发投入可以显著提高企业价值，且模型中加入研发投入之一变量后，CSR对企业价值并没有显著性的影响。随后，McWilliams（2001）站在公司治理的视角将CSR看成是企业的一种投资行为，而进行该投资的目的通过CSR活动使企业的产品具有CSR属性，从而为企业赢得良好声誉、提高企业形象和消费者满意度，使得产品具有差异化竞争优势[13]。而企业研发投入活动可以使得与CSR相关的产品和供应链产生创新，提升CSR产品的差异化程度，进而提升消费者的满意度和企业的声誉、形象等。因此，他们认为研发投入越多的企业，其CSR行为也越多。Prior等（2009）也认为研发投入产生的无形资源可以使得企业的技术更加灵活，从而可以在产品设计时更好地整合消费者偏好，这会提高消费者的满意度从而促进了企业的CSR。Hull等[14]（2010）在McWilliams的基础上将企业创新程度和行业差异作为调节变量进一步考虑了CSR与企业价值之间的关系，研究发现，企业创新和行业差异化水平都正项调节CSR与企业价值的关系，且在创新程度低和行业差异小的企业中，CSR对企业价值的积极作用更强。他对此的解释是，如果企业生产的产品是最好的，可以满足消费者的要求，那么其他因素对消费者选择购买那种产品的影响则很小。而国内学者朱乃平（2010）等[15]通过两个阶段的投资模型发现，企业的技术创新可以正项调节CSR与企业价值之间的关系，他认为企业研发投入和CSR是相互协同的战略，应该融合在一起。梁彤缨（2016）的研究结果也发现，企业可以通过研发投入的产生的创新来提高CSR表现[16]。Robert等[17]（2010）基于基础论的视角研究了研发投入和CSR之间的关系，认为研发投入是企业的一种投资活动，可以促进产品和供应链的创新，而这些创新

　　可以促进企业与CSR相关的产品和供应链创新，并通过实证检验得出研发投入对CSR有显著的正项影响，且这种影响在制造业中变现的更为明显。从前面对企业CEO权力、研发投入和CSR三者之间的理论分析可以看出，CEO权力、研发投入、CSR之间有着紧密的联系，CEO权力对研发投入产生影响，而研发投入又进一步影响了CSR，同时CEO权力对CSR也有直接影响。从资源的角度来说，研发投入和CSR活动都需要企业资源做支持，在资源一定的情况下，通过研发投入来提高企业CSR是一条行之有效的途径，不仅可以协同企业效益和社会和社会效益，还可以有效管理企业资源。作为高层管理者的CEO很有可能发现研发投入中所蕴含的CSR商机，利用研发投入来提高企业的CSR水平。目前，关于CSR的前置影响因素较少，本文正是基于研发投入和CSR的紧密相关性，以及CEO权力对这两大战略的重要影响的基础上，预期研发投入很有可能在CEO权力与CSR之间存在着部分中介作用。结合前面的分析，提出：假设2：CEO权力与企业研发投入正相关。假设3：研发投入在CEO权力和CSR之间存在着中介作用。本文以创业板上市公司2010—2015年的数据为研究样本。为了保持结果的准确性，剔除数据缺失的样本，最后共获得2042家上市公司的数据。本文的CEO权力的八个维度的指标数据来源于主要来自于创业板上市公司年报以及新浪财经中关于CEO的信息资料。研发投入的数据是通过公司年报手工收集整理。企业社会责任的数据是从第三方评级机构——和讯网中公司资料中的社会责任得分数据获取。其他控制变量的数据均来自于国泰安数据库（CSMAR）和万德数据库（WIND）。自变量：CEO权力。鉴于我国引入CEO的体制较晚，有些企业可能并未设立CEO职位，对于没有设立CEO职位的企业，我们用总经理或者总裁代替。关于CEO的权力模型，主要参考国外学者Finkelstein[3]的权力模型，用CEO的档案数据中的组织权、所有权、专家权和声望权来综合反映其权力。具体的代理变量选

　　取按照国内学者权小锋等[18]（2010）的研究成果。具体如下：因变量：研发投入。为使不同企业之间更具有可比性，本文采用研发投入强度来衡量研发投入的水平。具体的衡量变量，选取当年研发支出总额与营业收入的比值来衡量企业的研发投入水平。中介变量：企业社会责任（CSR）。上市公司的社会责任主要体现在经济、安全、质量、环保、社会贡献、员工等利益相关者方便。和讯网专业的第三方评级机构，主要对五个方面的责任进行打分：股东责任、员工责任、供应商、客户和消费者权益、环境责任和社会责任，每个维度下面还包括相应的二级指标和三级指标，因此更能全面的衡量企业社会责任的履行程度，为后续CSR的研究奠定了良好的数据基础。控制变量。综合以往的研究成果，本文以企业规模、盈利能力、成长性、现金流为主要的控制变量，同时对年份和行业加以控制。模型一：构造CEO权力对企业社会责任影响的模型。模型二：构造CEO权力对中介变量（研发投入）影响的模型。模型三：构造CEO权力、研发投入和企业社会责任的中介效用模型。关于模型中的变量解释如下：CSR、RD、CEOP分别代表企业社会责任、研发投入、CEO权力；β1～β4为影响系数，controlvariables代表控制变量，ε是误差。主要变量的描述性统计结果如表3所示，在2042个创业板上市公司的观测值中，CEO权力的均值为0.4199，标准差为0.2802（最小值为0，最大值为1），可以看出中国创业板上市公司CEO的集权程度整体不高。研发投入强度的均值为7.0984，标准差为7.1592（最大值为0.0178，最大值为98.3857），说明创业板上市公司的整体研发强度不是很低（国际上认定的标准是企业研发投入强度达到5%在具有竞争力），这符合创业板上市公司的特点。但是各研发企业的研发强度差异较大。CSR得分的均值为23.9163，标准差为10.9647（最小值为0，最

　　大值为84.0000），按照百分制的标准算，创业板上市公司的整体社会责任意识不高，且样本企业履行社会责任程度差异很大。总资产报酬率（ROA）的均值为8.0857标准差为6.0465（最小值为-25.0000，最大值为61.0000），说明履行社会责任的创业板上市公司并不都是具有良好的经营业绩，有的甚至存在亏损。表4是主要变量的相关系数。可以看出，CEO权力与研发投入的相关系数为0.046，且在10%的水平上显著，初步支持了CEO权力越大，企业研发强度越多的假说；CEO权力与CSR的相关性系数为0.043，显著性水平在10%，因此CEO权力与CSR显著相关；研发投入与CSR的相关系数为0.065，显著性水平在1%，可见研发投入和CSR存在较高的相关性。由以上可以看出研发投入很有可能在CEO权力与CSR之间很可能存在着中介作用。企业盈利能力与CEO权力、研发投入和CSR的显著性水平分别在1%、5%、1%。最后，从表中可以看出各变量的回归系数都小于0.5，因此不存在严重的多重共线性问题，保证了回归结果的准确性。本文根据Baron和Kenny[19]以及Judd和Kenny[20]的中介效用检验原理，对CEO权力、研发投入和CSR的关系进行检验。依次对如下的3个模型进行回归分析。第一步，检验第一个模型中系数c，系数c显著进行第二步，否则停止中介效用的检验。第二步，检验第二个模型中的系数a和第三个模型中的系数b和c'，如果三个均显著，则说明存在部分中介效用；若第二个模型中的系数a和第三个模型中的b显著，而c'不显著，则说明存在完全中介作用。（1）模型（1）检验了CEO权力对企业社会责任的影响。CEO权力对企业社会责任的回归系数为0.067，在1%的水平上显著，即CEO权力与企业社会责任显著正相关。说明CEO权力可以提升企业社会责任表现。假设1得到验证。中介效用的第一步得到检验。（2）模型（2）检验了CEO权力对研发投入的影响。CEO权力对研发投入的回归

　　系数为0.045，在5%的水平上显著，即CEO权力与企业研发投入显著正相关，说明CEO权力可以促进企业进行更多的研发投入，这一研究结果与国内学者熊婷（2016）、赵毅（2016）和国外学者Sariol（2017）的研究一致，即权力越大的CEO所在企业的研发投入也越多。假设2得到验证。与模型（1）相比，模型（3）在模型（1）的基础上加入了研发投入中介变量，同时检验了CEO权力、研发投入对企业社会责任的作用。回归结果显示研发投入的回归系数为0.050，且在5%的水平上显著，即研发投入能够促进企业社会责任。中介效应的第二步得到检验。（3）在模型（3）中，CEO权力的回归系数为0.064，在1%的水平上显著。模型（3）中CEO权力的回归系数0.064小于模型（1）中CEO权力的回归系数。模型（1）的拟合优度0.185小于模型（3）的拟合优度0.187，即模型（3）的解释力度高于模型（1）的解释力度。说明，CEO权力提高了企业研发强度，从而促进了企业社会责任表现，研发投入在CEO权力与企业社会责任的关系中扮演了部分中介作用。假设3得到验证。为了使研究结果更可信，本文进行了稳健性检验：按照等权均值的方式重新CSR的衡量指标，同时将公司规模用员工人数的自然对数替换总资产的自然对数。从检验结果来看，模型的拟合效果、变量符号以及显著性水平与前述回归结果保持着较高的一致性，初步证实了上述结果的稳健性（由于篇幅关系，稳健性检验结果不在此列示）。本文以2010—2015年中国创业板上市公司为研究对象，基于公司治理的视角理论分析了CEO权力、研发投入和企业社会责任的关系，并通过实证研究证明了CEO权力对社会责任的正向作用以及研发投入在CEO权力与企业社会责任之间的部分中介效应。目前，这方面的研究较少，本文的研究正是对该领域的补充。对公司经营的价值在于：用理论和实证相结合的方式论证了CEO权力、研发投入对CSR的积极影响，对企业管理的借鉴有以下两点。

　　第一，当公司在考虑发展CSR战略时，可以将企业的研发投入活动考虑在其中，因为通过研发创新得到企业产品和供应链的创新可能会与CSR行为相关或包含在其中。因此，创业板上市公司在进行研发创新活动时应该正确识别出与CSR相关的机会，决定是否应该通过其他的CSR行为来提高社会责任的表现，这样可以有效地管理企业的成本避免双向投资。另外，资源基础论也让我们知道，良好的社会责任表现可以为企业赢得较好的声誉、形象和消费者对品牌的忠诚度，从而为企业获取稀缺的、有价值的竞争性优势，有助于企业获得良好的财务绩效。因此，企业在进行研发投入的同时应该将CSR考虑在内，充分利用研发投入产生的创新提升企业社会责任表现，是企业更具价值创造力和可持续发展能力。第二，位于科层结构制顶端的CEO掌管着企业的经营发展方向，对企业的生存和成长有至关重要的作用。本文的实证研究结果表明，创业板上市公司权力越大的CEO能从企业的长期视角出发正确看待CSR，并能利用其拥有的权力积极影响CSR的履行。此外，CEO权力越能为研发创新增添动力，促进企业进行更多的研发投入，能充分发挥CEO的创新潜能和“企业家”精神。因此，从公司治理的角度来说，未来企业可以赋予CEO足够的权力和充分的信任。一方面，可以采用股权激励的方式使得CEO、股东、企业的利益一致，在经营管理中能够从企业长期可持续发展角度进行决策，同时提高CEO的组织权力，使其在资源分配方面和决策方面有更大的决断权；另一方面，未来企业在选择和培育CEO的过程中，也应重视CEO所具有的声望权和专家权，挖掘这两方面权力对企业的潜在价值，并以此推动的成长。

　　【相关文献】

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篇八：选择一个企业从企业CEO的角度分析该企业的产品研发情况

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　　企业总体经营分析报告（总经理——CEO）一、SWOT分析（外部的机会、威胁、内部的优势、劣势）

　　1、SWOT即一种企业战略分析法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。做战略部署就是把企业所能做到的和可能做到的进行最大利润优化。

　　2、首先是S即优势分析：①我们公司有三条手工生产线、两条半自动生产线。而且我们在第三年的时候这些生产线就已经全部投入生产，也就是生产线的使用率高，收益大；②比起其他企业我们的一方面战略优势是不实用高端的生产线生产低端产品，不生产P1，这样可以得到利润优化；③第三年没有完成区域、国内、亚洲的市场开拓，低广告投入高订单产出。④团队内部善于协作沟通，是做好一切竞争准备、战略计划的基础。

　　3、W即劣势分析：第一年的时候广告投资太少了没有抢占市场先机，只拿了一个产品的订单，现金流短缺，一定程度上影响了公司的发展。

　　4、O即机会分析：①先与其他公司打开了本地市场，第二三年一直占据着本地市场，销售订单有了基本保障，而且我们主打的P2的销售价格在这个市场里也是相对较高的；②生产线较高，产能大，在后面几年里顾客需求大订单多，我们可以得到更多的利润。

　　5、T即威胁分析：①不能准确的把握需要ISO9000与ISO14000资格认证的市场，导致扩大了广告投入量增加了资金负担；②七个公司中的五个都看好P2与P3产品，拿订单的时候未免会有些竞争，特别是在区域市场上。

　　综上，针对这些方面我们都采取了相对应的战略调整，最终使得公司五年下来是相对不错的一家。

　　二、战略集团分析

　　作为企业的CEO，我在经营的过程中对每年年初都做出的各项决策进行了具体项目的统计如下所示。针对企业内部的结构规划需要做到知己知彼，这样才能够百战不殆。

　　战略是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。然而，选择一种战略定位并不能保证获得持久优势。好有就是他人的效仿要求决策者对战略进行取舍。

　　企业的生存与发展离不开市场，企业开发市场的前提条件是充分透视市场。只有在充分认识市场和把握市场的前提下，企业管理者才能够确定生存发展战略，决定经营理念，指定产品研发计划和营销目标。

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　　决策需要以市场需求为导向进行决策，如果对规划和市场预测不能了然于胸，难免会造成决策的缺漏，而决策的失误会影响模拟经营的整个过程。

　　企业经营需要有长远的规划，经营初期的企业规划会影响企业后几年的发展，所以就需要有战略管理的目光和远见。

　　既然要做企业，就是以盈利为出发点的，赚更多的钱就是我们的经营理念。出发点和归宿都是以利益最大化为宗旨，作为管理决策者的CEO就应该仔细分析商业新闻，做好内部规划。

　　三、竞争对手分析（与本企业同处一个战略集团内的企业）

　　在进行竞争对手分析时，需要对那些现在或将来对客户的战略可能产生重大影响的主要竞争对手进行认真分析。这里的竞争对手通常意味着一个比现有直接竞争对手更广的一个组织群体。在很多情况下是因为客户未能正确识别将来可能出现的竞争对手，才导致了盲点出现。

　　四、企业战略定位

　　从战略成本管理角度看,战略定位分析是指通过对企业的战略环境进行分析。确定要采取的竞争战略,明确成本管理的方向和重点,建立与企业战略管理相适应的成本管理战略。准确地判断企业所面临的竞争环境,是企业确定战略定位的关键,其中包括宏观层面的政治、法律和经济等环境,市场层面的行业发展状况、供应商和销售商的议价能力、竞争者的优势以及企业自身的核心竞争力、内部所具有的强势与劣势等。因此,战略定位方法就是通过对于战略环境的调查分析,使企业明确其自身在竞争市场中所拥有的机会、面临的威胁和企业本身的强势和劣势,从而以此来确定企业的竞争战略。1.成本领先战略

　　成本领先战略是指企业通过加强内部成本控制,在研究开发、生产、服务和广告等各个领域把成本降至最低,从而成为行业中成本领先者的竞争战略。成本领先战略是三种竞争战略中最明确的一种,其主题是如何使企业成本低于其竞争对手。在激烈的市场竞争中,成本领先企业在全部五种竞争力量的威胁中具有强大的防御作用。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位,那么它只要将价格控制在产业的平均水平或接近平均的水平,就可以获取优于平均水平的经营绩效。与竞争对手的价位相比,成本领先者的低成本地位将转化为高效益。成本优势的战略性价值取决于其持久性,如果企业成

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　　本优势的来源对于竞争对手来说是难以复制或模仿的,其持久性就会存在。企业可以通过控制成本动因和重构价值链这两种方法来获取成本优势。

　　2.差异化战略差异化战略是指通过产品研究开发,力求就客户广泛重视的方面在产业内独树一帜、别具一格,或在成本差距难以进一步扩大的情况下,生产比竞争对手功能更多、质量更优、服务更好的产品,以获得竞争优势的竞争战略。简言之就是要标新立异、提供与众不同的产品或服务,满足顾客的特殊要求。如果一个企业能够提供给顾客某种具有独特性的东西,那么它就具备有别于其竞争对手的经营差异化,经营差异化减少了竞争,保证了其市场份额,使企业可以得到价格溢价的报酬。因此,差异化战略是获得超常收益的战略,可有效防御五种竞争力量。3.目标集聚战略目标集聚战略是指企业选择特定细分市场实施低成本战略或差异化战略,即选择特定的地区或特定的购买者群体提供产品和服务,获取成本或差异化竞争优势的竞争战略。前两个战略即成本领先战略和差异化战略是面向全行业,在整个行业的范围内进行活动;而目标集聚战略是企业集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为界定的顾客或市场区域服务,从而超过服务于更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式,成本领先目标集聚战略与差异领先目标集聚战略,前者寻求在目标市场上的成本优势,而后者追求目标市场上的差异优势。上述三种竞争战略是相互联系的。成本领先战略保证了理论利润,体现了效率;差异化战略保证了市场份额,使企业在成本方面的高效率转化为高效益;目标集聚战略强化了低成本与差异化的优势。

　　五、团队合作情况分析

　　协调内部团队方面就如我们组员所说，我们队的兄弟姐妹们都很团结一致。努力做好各项任务，积极投入到公司经营中，在做好他们的本职工作的同时还会为我在做计划决策方面献计献策，这样就有助于我更快的的了解各个部门的情况，留出时间来去了解分析外部竞争，为我做出好的决策奠定了解释的基础，我们组的兄弟姐妹们是我有力的后备军团！这也就是我们组最终能取得第一的一个首要因素。人多力量大，我不能独断专行，得能够听取他们的见解，分析清楚他们的观点是否可以采纳，经过仔细思考才能做出最后的决定。

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　　六、企业经营绩效分析

　　现在，就来从各个方面分析一下我们五年的经营状况。第一年，我们的战略就是在广告投放一般，同时也要尽可能的节约成本。同时，加大基础设施建设，引进先进的生产线，并且提早进入新产品的研发。这也是在为我们后面产品的及时供应及订单获取打好的基础。所以，我们的综合管理费（下图所示）也是遥遥领先其他各组。起初，我们对自己的战略定位就是先发展低端产品，利用低端产品支撑我们前期的产品研发，市场进入等的发展，而后在发展阶段，专攻高端产品来集中打入需求较高的国内和国际市场，战略性的放弃区域，本地和亚洲市场。这也是考虑到今后战线拉的太长，太散而导致顾此失彼。

　　图表1

　　第二年，忽视了在广告投放上对P2跟P3订单的获取，也没有开拓新市场，只是想在本地发展，没考虑长远，没能很好的认清企业经营的规则。同时，其他各组都相应的对P2跟P3获取了一定的订单，同时也间接导致了后几年我们资金运转困难，订单获取不

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　　足等问题。

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　　图一

　　图二

　　图三

　　进入第三年，鉴于资金发生困难而忽视了其他方面的发展。基于此，同时我们忽视了将应收付款贴现，这也间接影响了我们的生产成本。而在这一年，为了与其他组争夺国内市场，我们也相应加大了广告投入，同时我们的生产线停止了更新，也因为只开拓了国内市场，所以订单也并不是特别理想。不过，这一年总的来说，我们的情况还是有所好转的。首先，销售收入较前两年有了大幅提升。

　　第四年，同样，我们也忽视了其他方面的发展，只是P1市场，而没有开拓别的市场及产品。这是经营的最大失误！

　　图四

　　图五

　　第五年，我们没有进行合作等策略!争取拿到最多的订单，但最终还是因为对制度

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　　企业经营沙盘推演实验报告

　　的不了解，简单的认为在P1的基础上做大，就能取得企业经营成功。五年的经营，我们没能朝着起初制定的大战略在发展，最为明显的就是累计国内市

　　场占有率（下图1）我们明显领先于其他各组，在这一市场范围内有绝对优势。而在区域市场和亚洲市场方面我们的占有率均为0。

　　总的来说，我们的绩效还不是很差，销售额稳中有升。并且各部门协调融洽，运转还算顺畅，也都会各尽其职，尽最大的努力解决运营过程中我们所遇到的问题。最重要也是最难能可贵的是，我们靠的是团队的力量在经营这艰难的五年。

　　图六

　　在此次操作中，真正认识到团队的重要性，一个企业最自豪的不是拥有一个超级天才，而是拥有一群高效，默契的人才。相互间的合作，学习，督促会引导企业稳固前进。同时，学习过程中深化了我们对企业经营的理解，也更加认识到企业经营的艰难性与理想性的现实差距。

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