中外石油企业并购与竞争

跨国石油公司并购的发展历程

从第一次世界大战到1972年，石油公司的并购主要体现为以石油“七姊妹”（埃克森石油公司、壳牌石油公司、英国石油公司、海湾石油公司、德士古石油公司、飞马石油公司和加州美孚石油公司）为主的西方石油公司在国家政治、 军事力量的支持下对发展中国家油田开采权的掠夺，逐步建立起一个长期统治世界的石油垄断体系。

20世纪80年代以来，随着国际直接投资管制和行业限制的放松，外国控股最高比例的提高，跨国并购变得简便易行。同时，金融市场的自由化，为跨国公司开展跨国并购提供了各种各样灵活的融资渠道。正是在这种背景下，跨国石油公司掀起了以强强并购为重要特征的并购浪潮， 其跨国并购的规模之大，范围之广，资本之巨，都是前所未有的。

20世纪90年代以来，石油业内从老牌的埃克森、英国石油等石油巨头，到一些大中型的一体化石油公司、独立公司乃至石油技术服务公司，都纷纷通过并购手段来调整业务结构和组织结构，提高竞争力。强大的竞争压力促使中型石油公司也加入到并购浪潮中来。由大型石油公司为主角转向中型石油公司为主角的合并，成为2001年世界石油公司的并购案的新特点。菲利普斯石油公司和大陆石油公司以股权交易方式进行的合并案例使其成为继埃克森美孚和雪佛龙德士古之后的美国第三大石油公司。

2005年8月，中国海洋石油有限公司因为美国政府干预等原因被迫退出收购美国第九大石油公司优尼科公司竞争，而美国的石油巨头雪佛龙德士古（全球500强第11位）则成功收购优尼科公司。这一总价184亿美元的现金-股票交易，成为近年来国际石油市场最大的并购案之一，对整个世界石油业产生巨大的战略影响。自2002年科诺科和菲利普斯以152亿美元合并后，石油业并购沉寂下来。这次雪佛龙收购优尼科，可能带动石油业新一轮兼并的浪潮。

通过这一系列合并案，世界石油市场的主角以新的面孔出现在世人面前，“七姊妹”演变为五巨头(埃克森美孚、壳牌、BP、雪佛龙德士古、道达尔菲纳埃尔夫)超大型石油公司的力量得到进一步加强，其对石油行业的全方位控制日益加深，未来这种局面只会进一步强化。

近期全球范围内石油企业并购活动的特点与趋势

近期全球范围内石油企业的并购活动有不断加剧之势，强强联合，各类石油企业广泛参与，形式灵活多样。大公司从自身的总体发展战略出发，选择截然不同的并购策略，或者实施纵向一体化经营，或者收缩经营重点；中型一体化公司面临较大的竞争压力，并购以剥离上下游资产、加强核心业务、提高专业化水平为主；为了保持竞争优势和扩大服务范围，油田服务公司也广泛地参与并购。

全球石油企业的并购战略

企业的并购战略应与其发展战略相一致。因为，只有并购战略与发展战略相一致，并购战略才是有效的战略。在石油行业中具体的并购战略如下：

横向并购：又称水平并购，是经营领域相同或相近，或生产的产品相同或相近的行业的并购。它是资本在同一领域或同一行业集中的并购。

纵向并购：又称垂直并购，是生产和销售过程中互为上下游关系的公司之间的并购。它是与垂直一体化发展的产业化战略相适应的并购战略。

分离：从原来的业务中分离出去部分业务，但其股权仍由原来的投资者控制。

售卖：出售非核心业务。

合资企业：两家或多家公司为实现某一特定的商业目标依法设立共同投资、共同经营、共负盈亏、共担风险的联合企业。

并购能有效提升石油企业的竞争力

国际石油业的竞争日趋激烈，公司并购成为石油公司实现公司业务一体化及进入新地区和新业务领域的快捷和低风险的主要手段之一。一方面，国际油价波动频繁，通过公司并购可以使主营业务多元化，稳定公司现金流；另一方面，通过并购能有效降低经营管理成本，从而能以更低的成本进行油气勘探开发。以BP公司为例，通过一系列的合并收购，每年节省成本58亿美元；埃克森美孚合并后年节省开支46亿美元，雪佛龙与德士古合并年削减成本20亿美元。具体而言，石油企业并购的动机如下：

企业发展的需要

面对激烈的市场竞争，企业只有不断地增加经济实力，才能得以生存，才能提高发展效率。任何一家石油公司都面临着这样的难题，即：是通过自我发展还是通过并购实现企业的不断扩张。由于当今市场机遇稍纵即逝，石油公司又面临着来自资源状况、宏观政治经济形势以及企业内部管理和运作等多方面的风险，单凭石油公司内部的自我发展很难应对如此多的风险，因此，出于发展的需要，公司并购也就成为石油公司进入新地区和新的业务领域的一条快捷和低风险的途径。

谋求协同效应

石油公司并购后的优势主要体现在两个方面：一是经营协同效应，二是财务协同效应。

经营协同效应

经营协同效应一般包括规模经济效应和范围经济效应。规模经济效应是指由于生产能力、销售规模等的扩大而使平均成本、费用等的支出得以有效降低，从而给企业带来额外利益。范围经济效应是指由于生产、经营等的多样化而使平均分摊的成本、费用等的支出得以有效降低，从而给企业带来额外利益。对于石油公司而言，经营方面的协同效应主要来自于诸如各种资产的优化配置和下游产品销售网络的完善等。以通过纵向合并形成的纵向一体化的石油公司为例，经营方面的协同效应不仅体现在对油价波动的内部消化上，而且还体现在通过不同的产品和市场组合来分散市场的风险。

并购后的石油公司通过出售多余的设备、减少富余人员、缩减市场营销费用以及生产的经济规模来降低成本。以勘探公司为例，公司并购后随着设备利用率的提高，单位生产成本会相应下降；人工和管理成本也相应更趋合理，使得综合成本大幅降低。

财务协同效应

成功的企业战略并购的财务协同效应主要体现在企业融资成本降低、经济效率与效益的提高、财务能力的增强、企业税赋的负担调整并形成企业信息效应等，从而影响企业盈余管理，对企业的股票价格带来积极影响，最终增加企业市值。以融资为例，在资本市场上，投资者认为由于公司规模的扩张和公司业务范围的互补，通过并购形成的石油公司能增强抵抗风险的能力。故并购能降低融资成本、扩展融资渠道和筹措到更多的生产资金。同时，通过并购形成的规模更大的石油公司可以花同样多的固定费用在股票市场上筹措到更多的资金，从而降低固定融资成本。

中国石油公司的海外并购之路

1993年中国步入原油净进口国行列，中央明确提出“走出去”的战略，要求中国石油企业必须在海外建立稳定可靠的石油生产和供应基地。20世纪90年代以来，世界范围内先后兴起了五次公司兼并与收购的浪潮。正是在这样的大环境下，中国三大石油公司开始“走出去”进军海外。

中国石油天然气总公司（以下简称中石油) 1993年中标秘鲁塔拉拉六、七区块项目，吹响了中国石油进军海外市场的号角。此后，中石油先后转战委内瑞拉、加拿大、泰国、巴布亚新几内亚、苏丹以及哈萨克斯坦等地，使其获得的海外油产量获得了稳步提升。2002年4月，中石油出资2.16亿美元收购DevonEnergy公司在印度尼西亚的油气资产，这是中石油的第一块海外资产。2004年底，俄罗斯尤科斯公司旗下的尤甘斯克公司被公开拍卖。当时中石油有意参与，后来中石油被迫退出，主要原因是俄罗斯政府不愿外国公司分享该国的能源资源。2005年8月22日，中国石油天然气集团公司通过其全资公司中油国际出价41.8亿美元成功收购哈萨克斯坦石油公司。目前，中石油正在执行的44个海外石油投资项目，分布于世界4大洲18个国家。基本上形成了4个海外油气生产基地，即北非地区、中亚地区、南美地区和亚澳地区。

中国石油化工集团公司（以下简称中石化)是中国最大的炼化公司，近两年进入到伊朗、也门、阿尔及利亚、土库曼斯坦、尼日利亚、吉尔吉斯坦等多个国家和地区，并计划在“十五”期间海外投资100亿元。2004年3月，中石化集团和沙特阿美石油公司及沙特王国石油部签署了鲁卜哈利盆地B区块天然气风险勘探开发协议，自我国实施“走出去”战略10年来第一次正式登陆世界最大的油气富集区——沙特阿拉伯。2005年5月，中石化集团国际石油勘探开发公司的全资子公司——中加石油公司与加拿大西年科能源公司组成合伙企业，共同开发位于阿尔伯达省东北部的北极之光油砂项目。这意味着中石化进军海外油气市场获得阶段性成果。

我国第三大石油天然气集团——中国海洋石油有限公司（以下简称中海油）自2001年成功实施海外上市以来，开拓国际市场也成为其重要战略之一。2002年1月出资6亿美元收购西班牙雷普索尔公司在印尼的五大油田的部分权益，成为印尼最大的海上石油生产商。2002年10月中海油收购澳大利亚西北礁层天然气项目的上游生产及储量5.56%的权益。2003年1月亚洲权威金融杂志《亚洲货币》将中海油2002年的收购评为2002年度“最佳收购”。2003年3月，中海油和中石化先后宣布布分别以6.15亿美元收购英国天然气（BG）公司在哈萨克斯坦里海北部项日8.33%的权益，最终未能如愿。2005年6月，中海油对美国的第九大石油公司－优尼科(Unocal)提出185亿美元的竞购报价。中海油此举主要是增加油气储备，保证企业的可持续发展，实现其成为亚洲领先的石油企业的愿望。虽然最终由于美国政府的压力而退出竞购，但这是迄今为止，涉及金额最大的一笔中国企业海外竞购。

目前我国油企同海外油源的合作范围已扩展到中亚俄罗斯、阿塞拜疆、哈萨克斯坦，东南亚印尼、缅甸，中东利比亚、伊朗、阿曼，非洲苏丹以及澳洲澳大利亚，中南美洲委内瑞拉，北美加拿大等地。

可见中国三大石油公司都己在海外并购之路迈出了国门，奠定了国际化经营的基础，并将海外并购纳入了自身的战略步骤中。尤其2005年以来，为了进一步降低国内石油供应的风险，弥补国内石油资源的不足，中国三大石油企业纷纷开始加快“走出去”的步伐，进军海外的油气市场。

为实现国家能源战略必须进行海外并购

海外并购是中国石油公司实现国家能源战略的重要途径之一。中国石油天然气资源量相对短缺，人均石油储量排名世界第41位。我国对境外的石油资源，己形成相当程度的依赖关系。自1993年成为石油净进口国，2004年原油进口量达到9000万吨，预计2005原油进口量达到1.3亿吨，2010年我国原油需求量约为3.2亿吨，净进口量达到1.26亿吨。在此形势下，我国的经济发展不可避免地要受到国际石油形势变化的影响。由于国际油价高涨，2004年我国多支出了40至80亿美元。因此，中国石油公司进行海外油气资源项目的并购活动是为国家争取长期、稳定的境外油气供应源的重要途径之一。

海外并购是中国石油公司成为为跨国公司的必由之路。一个国家能否在激烈的国际竞争及国际分工中处于主动地位，在国际舞台上拥有发言权，关键就取决于有没有自己的具有国际竞争力的大企业集团。为了确保国家经济发展的能源需求，中国的石油公司迫切需要加快培育和增强国际竞争力，迅速发展壮大为跨国石油公司。 而作为一种直接投资方式——海外油气勘探业务的并购是中国石油公司国际化经营的重要手段。

中国石油企业实施国际并购活动应注意的问题

随着国际石油市场风云变幻，世界各国特别是发达国家对石油资源的竞争将更趋激烈，中国油企海外并购的道路将不会是一帆风顺的。目前三大石油巨头都已相继进入一系列政治敏感国家开拓业务，所面临的政治干扰和风险也无形中增加了其业务开展的难度和成功率。

实施海外并购要审时度势，认准方向，灵活应对

在全球范围内选取资源、瞄准最具潜力的市场，这是中国石油公司海外并购的目标。对外并购要坚持优势互补，扬长避短，强化主业。同时要细致深入地研究竞争对手，充分了解投资当地的产业政策和法律法规，真正做到知己知彼。三大公司在海外并购的实践中还有很多具体操作的经验和技巧需要学习和探索，不断积累以灵活运用。

通过组织结构调整和机制改革提高自身实力，建立统一、有效的海外石油投资体系

企业运营方式上的转型，必须建立在企业组织结构的成功转型基础上。美国社会反驳中海油并购的一个关键理由，是中海油的企业性质和企业组织架构。他们不认为来自东方的这个企业是一个纯粹的商业企业：缺乏完善的公司治理结构，接受大量的政府补贴，没有强硬的市场财务及信贷约束等等。中国企业发展越快，其组织结构的转型越必须尽快发生。除了组织结构之外，中国企业已经逐步开始理解财务透明度和管理透明度的重要性及所带来的价值。但是，这是建立真正受人尊敬的企业的开始阶段。在中国油企纷纷进行海外整合并购的同时，管理治理上所暴露出来的问题是不能忽视的。作为国有企业的集团公司，在没有严格的财务与经营业绩监管的情况下，海外并购的效率有待提高。一方面通过机制改革，建立完善的现代企业制度，以一套按市场化规律运作的制度构架作保障；另一方面是通过结构调整、技术创新、业务整合等一系列措施提高企业竞争力。未来中国有必要将目前三大公司的海外业务进行整合，使之以一个统一的平台参与全球油气资源的重组与经营，提高竞争力，并提升具体项目的经济效益。

目标企业的选择要在分析外部投资环境的基础上，以中亚和俄罗斯地区的石油公司为主，适当选择一些发达国家的小型石油公司。

以中亚和俄罗斯地区的石油公司为主。这些地区的石油公司拥有的石油储量较多，开采风险较低。同时，其经营管理水平和勘探开发的技术和设备相对落后，我国的设备和技术服务水平在这些地区有一定的优势，并且我国和这些国家存在着良好的地缘政治关系。最近，中石油成功收购哈萨克斯坦石油公司就是很好的见证。

适当选择一些发达国家的小型石油公司。在政治敏感国家收购大的石油公司，所面临的政治干扰和风险会很大，2005年初中海油收购美国第九大石油公司优尼科公司未果就是很好的反面例子。而发达国家的有些小型石油公司经营管理和技术水平也较高，人工成本却相对较高。如果兼并这样的小型石油公司，正好可以发挥中国石油公司的人工成本优势，同时，学习和利用其先进的管理机制和技术，可以带来较大幅度的成本节约，取得经济效益和规模效益。

作者为北京工商大学经济学院研究生

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