浅谈国有大型石油石化企业人力资源管理
【摘 要】石油石化行业直接关系到国民经济的命脉，国有大型石油石化企业在我国石油石化行业甚至整个宏观经济中扮演着举足轻重的角色。由于多种原因，国有大型石油石化企业普遍存在着员工队伍数量庞大、素质参差不齐的现象。面对日益激烈的市场竞争，人力资源管理已经成为国有大型石油石化企业面临的重大问题，也是企业想谋求更好的发展的重要课题。本文对国有大型石油石化企业人力资源管理现状进行分析，针对存在的问题提出几点建议和解决措施。
【关键词】石油石化企业；人力资源；管理；措施
国有大型石油石化企业是国家作为出资人、独资控股的超大型企业，承担着油气勘探、原油炼制、化工生产、成品油供应等业务，是国民经济中极为重要的组成部分。近年来，随着石油流通体制改革的不断强化，国有大型石油石化企业纷纷开始调整或转变自身的市场角色，提高企业在市场的竞争力和经营能力，不断改善并提高管理体系和水平。企业管理的最关键因素在人，人力资源管理是企业人力资源配置及优化的关键点，对企业的发展有着至关重要的影响。国有大型石油石化企业在人力资源管理方面虽然在不断改善，但是仍然存在一些问题，因此企业相关领导及管理人员需要对存在的问题进行深入分析，尽快寻求高效的解决办法。
一、国有大型石油石化企业人力资源管理现状
国有大型石油石化企业普遍拥有大量具有高技术、高素质的管理人才和技术人才，并且在技术人才队伍中有大量的博士后、博士、硕士，高级技术人员数以万计，其他各类专业技术人才规模也很庞大。但是与埃克森美孚、壳牌、BP等国际先进石油公司相比，根据市场经济及现代企业制度的要求，国有大型石油石化企业在人力资源管理方面还存在一定的问题。
1.人员冗余情况过于严重
我国现有的国有大型石油石化企业及其所属企业普遍成立于传统的计划经济体制时代，受到计划经济体制的影响，普遍存在着员工冗余情况较为严重、生产效率相对较低的问题。进入二十一世纪以来，各石油石化企业都已经对员工队伍进行优化重组，确实实现了一部分既定目标，精简了员工队伍，但是与西方国家的国有及私营石油石化企业相比，员工人数依然是过于庞大，导致人均创造利润值很低。同时，人才队伍存在结构体制上的缺陷，缺乏应对激烈市场竞争所需要的高级管理人员以及综合性人才，尤其是深度掌握国际市场、金融、经贸、营销策略及法律等专业知识的高精尖人才更加缺乏。
2.人力资源素质偏低
国有大型石油石化企业作为我国多年的民族产业支柱，能有今天的发展规模，是通过几代石油人的艰苦努力而得来的成绩。因此，到目前为止，石油行业职工形态的一个基本特点仍是老少并存，甚至普遍存在一家三代同时效力于石油石化企业的情况。这些人是石油产业的顶梁柱，更是石油人的骄傲，但是这种现象却在客观上对企业造成了不小的影响，老员工的知识容量以及学习能力明显较弱，而新员工对生产经营方面需要很长时间来积累，这就急需改善石油企业人力资源的综合素质问题。
3.薪资分配不合理，激励制度不够完善
摆脱“大锅饭”的口号虽然喊了很久，也喊的很响亮，但是与其他行业的大型国企相类似，国有大型石油石化企业的薪资待遇及奖励分配还是没有能够从传统计划经济时代的“平均分配”制度中脱离出来。目前国有大型石油石化企业普遍采取的是岗位技能薪资制度，处级以上人员采取风险抵押金，与普通员工拉开了一定距离，而企业员工工资基本相同。这种平均薪资的制度导致员工出现“工作做多做少一个样、工作做好做坏一个样”的错误观念，这种薪资制度的设计不仅导致国有大型石油石化企业现有人才的严重流失，而且会使引进人才变得更加困难。
4.人力资源结构不合理
以某国有大型石油石化企业集团的子公司东部某油田为例，直接从事油气勘探开发生产的一线员工人数为五万余人，是总员工人数的24%；二线员工人数也是接近五万人，占据比例为22%；非直接生产人员高达六万余人，占员工总人数的28%。在该油田的正式员工中，内退人员高达三万人，是正式员工总人数的16%；其他近三万人从事多种经营及油田配套服务，占比例13%左右。这种情况概况起来就是：“一线紧、二线臃、三线松，而线外多”。国有大型石油石化企业的这种人力资源结构严重制约了企业的长远发展，但是要即刻调整又十分困难。此外，在国有大型石油石化企业内部还普遍存在“多头管理”的情况，导致管理效率低下，多级组织、多方力量都试图对资源进行分割，人力资源的利用效率因此受到很大的限制。受历史因素的影响，国有大型石油石化企业的所有员工都是由党组织部门、劳动就业部门或行政劳资部门来进行管理，这一管理模式直接导致人力资源分割严重，难以实现对人力资源统一规划、高效使用。
5.员工流动性差、人才无法各尽其能
长期以来，与外企、合资企业、私企员工相比，国企员工的流动性差是十分突出的问题。职工工作是由组织安排，而且采取大批量集中投入的方式为主，对职工爱好、性格、特长考虑较少。在员工上岗后，也基本是一直从属该职位，对职工所学专业不做过多了解，导致职工所学知识无法展示和发挥。国有大型石油石化企业内部员工流动率普遍极低，即使有个别员工通过培训能够达到较高的技术水平，或员工本身就有特长，也经常是无法发挥，没有用武之地。职工对自己的工作单位或岗位没有自由选择的权利，这就在很大程度上影响了职工积极性和个人能力的发挥。
6.缺乏营造企业文化的观念
企业长期的经营观念和管理理念经过沉淀和提升，并经过时间的提炼而形成的成果就是企业文化，企业文化时时刻刻地影响着每位员工。或者说，企业文化的提升和完善对企业的发展影响很大，两者的关系是相辅相成的，企业拥有强大而先进的企业文化才能获取更好更长久的发展。当前国有大型石油石化企业的人事管理部分普遍对企业文化的营造和发展不够重视，这些工作是由企业的群、青、工、妇等部门负责开展和落实，缺乏与人事管理部门的共同协作。企业文化的相关工作也没有纳入到人力资源管理的范畴，导致企业文化没有能够很好地发挥对企业的约束力、凝聚力、导向、融合力及动力等特有功能，也没有从企业人力资源发展的角度对企业文化进行归纳和总结。
对上述问题进行总结，国有大型石油石化企业人力资源主要面临两大难题，第一是人工成本过大，包括薪资、福利及保险等在内的人工成本总额，占企业总成本的近一成，与国外石油石化企业相比高出一倍。虽然经过改造上市、重组改制，有的国有大型石油石化企业已经将该比例降到五个百分点，但是随着员工工资逐年不断提高，这个比例还可能继续攀升，所以就必须进行减员，否则国有大型石油石化企业面临的困难将会更多。第二是分配制度、激励制度不够完善，难以对企业员工进行有效的约束，导致人才流失问题日益严重，目前市场化用人选人的制度还没有完善，无法凭借优越的条件和待遇来留住并吸引人才。知名大学的毕业生很多都会选择去外企、民企或者三资企业，即使选择国有大型石油石化企业，那么一段时间后也很可能会流失掉。
二、提高国有大型石油石化企业人力资源管理效率的措施
1.合理控制员工数量
国有大型石油石化企业与其他行业领域的国企相比，存在的同样问题就是员工冗余情况过于严重，企业由于员工数量过大而承受了巨大的包袱。针对这样的问题，企业就必须转换体制，对员工队伍进行精简，有效控制人员增长，对人力资源配置进行优化，对队伍结构不断改善以提高劳动生产率。企业数量及用工规模是由国家来决定，由于市场经济的发展及科技的进步，企业如果进行重大调整就可能会导致企业就业过剩，导致计划者担负过多的福利保障、失业救济等，这就造成生产效率不断下降，经济效益也不断下降。以某国有大型石油石化企业集团为例，采用了三个阶段三步走的改革方式：第一阶段建立动态考核、末位淘汰的体制，通过竞争让部分员工下岗接受培训，再实行就业；第二阶段实行轮岗制，让员工轮流工作和休息，三个月为一个周期，工资按照原有工资的百分之七十；第三季度执行整个公司岗位定编制度，所有员工可以自由选择岗位，通过竞争和考核进行上岗。该企业集团在减员增效的方面做出了积极努力和探索，投入了大量人力和精力，对生产经营成本及企业所要承受的负担都起到很大的促进和积极作用，但是减员没有从真正意义上解决企业增效的目的。实际上，企业减员还可能对企业产生负面影响，主要表现为减员将会影响企业员工的情绪，甚至对员工的家庭生活等都会产生影响，从而在很大程度上削弱公司的凝聚力，而没有下岗的员工由于面临严峻的下岗制度和事实，自然出现担心和忧虑，使在职员工的心理压力越来越大，最终很大程度的降低工作效率，影响企业发展，因此企业必须制定合理的减员制度。
2.加强企业员工培训力度
企业之间的竞争在本质上是人才的竞争，国有大型石油石化企业也不例外，在激烈的市场竞争中，企业必须依靠人才才能获取成功，而人才如果不对新知识进行学习则会很快落后，因此人才需要不断的培训。企业想要获取高素质、高水平、高技能的人力资源，可以通过如下两个方式获取：第一，加强招聘力度，吸引外部高水平人才，当企业发展到一定程度而急需某类人才时，可以到社会上聘用相关人才，而对于薪资、待遇、福利及岗位等都需要双方协商后确定；第二，加强对内部员工的培训，培养并提升员工素质和技能水平，不仅促进企业发展，也是对员工的职业生涯发展的规划。随着全球化的不断深化发展，国际竞争更加激烈，企业必须加大对员工的培训力度，培养大量适合各个岗位的人才。加强培训不仅能够降低获取人才的成本，也能够为企业获取稳定可靠的人力资源。同时，采取适当的激励制度对员工的培训成果进行不同程度的奖励，不仅能够加强员工对企业的忠诚度和归属感，还能提高员工自身素质。如今石油石化企业在国际市场中的竞争越来越激烈，因此企业不仅要培养员工具有专业性的理论知识，还要加强实践经验的积累，包括外语培训，尽量让员工具备符合企业并推动企业发展的能力。只有企业对人才培训的重视是不够的，员工自身也要有上进心，争取具备更广泛的知识，在自己的岗位上能够实行更好的发展，获得更高的薪资待遇。
传统企业的管理者认为培训工作不需要专业技术，因此培训在很多企业就成为了形式，虽然组织培训工作的人员很辛苦，但是参加培训的员工却没有多大的积极性。长时间导致领导认为培训是资金浪费，而员工对培训也越来越缺乏热情。发生这种情况主要是企业没有真正重视培训，没有将培训当作一项战略工程，没有采取系统的设计和规划。企业想要实现人才的良性循环，就要加快培训工作的开展和强化速度，借鉴成功企业经验，将原有分散、传统的培训转变为集中、科学的人力资源管理系统，让培训工作更好的促进企业发展。
3.完善绩效考核制度
所有员工都希望自己付出的努力和企业的回报成正比，也同样希望得到企业的认可和肯定，此时健全的绩效考核制度就格外重要。企业拥有一套完整、科学、公正的绩效考核制度，能够保证员工在薪资、福利、升职等方面客观公平，同时与员工受到的尊重程度也有很大关系。国有大型石油石化企业管理人员要对所在地区的生产力情况、物价水平以及同行业薪资福利水平进行了解，再结合企业实际情况制定具有竞争力的福利待遇及工资标准，以激发员工对工作的积极性，同时也提高企业竞争力。企业可以定期组织各种技能比赛，对获胜员工给予物质或待遇上的奖励，充分调动员工工作的热情。
4.树立科学的人力资源战略观
国有大型石油石化企业想要提高人力资源管理水平，就要根据企业经营模式、战略调整、市场现状及行业发展形势进行分析，站在长远的角度对人力资源管理进行预测和规划。加大引进高端专业人才、紧缺人才的力度，重视人才储备的作用，尤其是对石油领域钻研和开发的专家、学术性硕士或博士毕业生的引进，同时对于熟悉国际产业经营经验、较高外语水平的人才更应该及时引进、做好储备，保证人才能够发挥自身潜力，同时保证二级单位用工自主权，对一线主要技术工种实现有序接替。
5.改善人力资源管理模式
国有大型石油石化企业可以采取柔性化的人力资源管理模式，柔性化是指在当今时代，劳动者素质不断提高，领导者和被领导者之间的知识差距不断减小，劳动力市场由原来的单向选择转变为双向选择，劳动关系也变成劳资双方，即组织者和受聘者的关系，而契约型关系也转变为盟约关系。传统的金字塔管理模式逐渐转变为柔性化管理，而上下级关系严重的命令形式也变为民主合作形式。管理思想要对内在更加重视，强调肯定重于否定、心理重于物理、激励重于控制。对于国有大型石油石化企业，一定还存在串通的行政管理方式，如领导一言九鼎、决策权没有强调民主性，这就造成投资屡屡受挫，资金浪费越来越严重。这种现象对人才的积极性和创新力有很大的限制，极易导致较为严重的人才流失。因此采取管理柔性化是国有大型石油石化企业人力资源管理未来的发展趋势。
6.加强建立企业文化
企业文化建设能够提升员工主人翁意识，企业人力资源管理人员要学会通过心理沟通和感情交流来留住优秀人才，维护员工价值观，工作方面必须依照法律保障员工应有的权益，在生活上关心职工，更要尊重职工，定期对员工的生活和工作情况进行了解，尽可能的为员工排忧解难，只有让员工完全抛开心理负担、家庭负担及生活烦恼，才能更好的为企业奋斗，也能够感受到企业的温暖。不断培养和提高员工价值观和企业精神，为员工讲授企业前景和发展目标及规划，以此提高员工工作的热情，同时感受到企业文化及团队概念，促使员工自发、自觉、自愿与企业共同成长和发展。
总之，国有大型石油石化企业员工数量很多，人力资源管理工作的困难也很多，虽然国有大型石油石化企业近年来普遍实现了快速发展，但是不可否认在人力资源管理方面还存在一定的问题，因此国有大型石油石化企业需要对人力资源管理方面存在的问题进行剖析，尽量从根本上解决问题。
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