管理会计视角下某公司财务共享服务的优化设计
学习类指标缺失等等，对工作人员专业岗位培训效率的提高以及职业素养的提升不利。再者，该公司管理人员不重视财务共享绩效考评体系，设定的目标不明确。公司缺乏整合了财务共享服务中心应用需求基础上的绩效目标，导致整体的财务人员都缺乏目标意识。最后是风险控制存在的问题，整个运营管理工作均受风险影响，如财务核算风险、供应商信息风险、变革心理风险等等。
三、管理会计视角下该公司财务共享服务的优化设计措施
（一）组织架构的优化设计对策
公司的组织架构是其内部的有机构成要素间相互作用的形式，需要公司合理进行组织与集中，共同为公司的发展目标而努力。从管理会计的视角来看，无论是组织架构或是人力资源都要进行改变，才能与企业发展的需求相符，发展过程中逐渐过渡到网络化、柔性化及多元化，适应虚拟环境特点，而财务共享服务中心组织架构的优化就要严格遵照管理会计思想加以设计，使其更全面服务于企业的发展。
某公司推广财务共享服务时，可将其服务延伸至核算共享服务及综合共享服务两方面，通过会计共享服务的提供，逐渐向外延伸转变为综合性的服务，在共享服务运营过程达到 一定程度后，其服务体系也将逐渐趋于成熟，这时就可将财务管理工作纳入其中。另外，公司还提供有专业的会计服务、资金结算服务、薪酬管理服务以及税务管理服务等等，这些与基础财务共享的整合共同形成综合共享服务的组织，于是方案的设计得以优化。考虑业务板块财务公司单据审核与核算业务纳入财务共享服务中心的规划，具体作以下划分：
[该公司财务部 本部财务部 财务共享服务中心 融资授信 全面预算 报账中心 结算中心 核算中心 系统维护中心 财务分析决策支持 税务管理
资产管理 单据签收及审核 资金集中管理 分板决核算 系统软硬件维护 会计档案整理与存档 本部业务支付结算 报表合并 用户权限设置及变变更 资金理财与拆借 稽核 ]
由上表可以看出，优化的财务共享服务实施后，会计人员将不再拘泥于日常非常繁琐的各种核算事务以及零散的资金结算与支付工作，还能形成实时的财务状况监督、经营效果检测的效果，这样就极大程度提高了公司对自身财务的管控能力。财务共享服务的专业化程度更高，在数据的管理、挖掘，财务的报告分析及合并工作上，都向着管理化、利润化与专业化转变。
（二）业务流程的优化设计决策
要达到优化公司业务流程的目标，相关人员就必须对公司现有流程加以全面分析基础，进行重新的设计与优化，在ERP系统中强化改造与整合。在管理会计视角下，流程设计要以目标的设定及实时的监控情况为主，及时引入能够激发员工工作积极性与热情的奖罚机制，全面做好相关的协调工作，有计划、有步骤地实施。进行操作时，以公司的具体战略目标为主，积极引入和应用信息化技术，发挥信息自动化优势，对相关标准进行重新筛选。此外，还要完善相关的调研工作，结合整合数据分析与诊断目前财务共享服务中心运行时常出现的问题，找到原因，一一对照引发问题的不适应公司发展的相关流程，逐渐对分散的、复杂的业务按照主次程度进行重新整合，修改流程图。比如员工报销流程，将原来电子扫描、影像传送的形式，拓展为电子化服务的形式，在电子平台上创建直接的报销、凭证操作平台，确保审批工作融于一体，提高便捷性与有效性，扫描导入原始凭证及相关材料，系统再经相关负责人签字，审批后就能通过，实现网上支付。
（三）绩效考评系统的优化设计决策
在管理会计视角下，公司绩效的评定更多参考成本与收益之间的关系，公司以获取利益为主进行经营，在其他条件不变的情况下，可有效控制成本，公司市场获益更多。在全面绩效管理实施中，最基础的组成内容就是收益管理，因此在堅持收益管理模式的情况下对现有业务流程加以优化，以精益业务作为基础与目标，不断增设和强化管理会计系统的功能，凭借管理会计信息支持系统强化收益管理的有效性。该公司财务共享服务中心绩效的考评体系，要从“基于层次分析平衡记分卡”的基础上进行优化，应用BSC层次分析法对关键绩效指标进行提炼，确定具体的评价维度。实际上，财务共享服务中心必须是公司组织机构的一部分，因此要在实践中不断完善绩效评价体系，以运营目标和价值贡献为标准，坚持以价值的增值和成本的减少为指标，前者从服务价值的增值着手，后者则要努力缩减财务部门运营的成本，确保达到财务共享服务中心绩效、客户满意度以及财务维度指标的要求。另外，管理者还要将财务共享服务中心实施与运营作为长期的计划，不断改进和优化。
四、结束语
综上所述，当前我国市场企业的财务共享服务应用与西方很多企业相比均存在差异，因此管理者要结合企业的实际运营情况，不断探索优化企业财务共享服务中心的运行，使其最大程度发挥作用，促进企业更好更稳定地发展。
参考文献：
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[3]罗小苗.基于管理会计思维的企业财务体系转型探讨[J].企业改革与管理，2019，7（5）：68-69.
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