项目化管理在国家骨干校建设中的运用
Application of Projectized Management in Building the National Backbone School
Sun Huaizhong
（Liaoning Vocational College，Tieling 112001，China）
摘要： 项目化管理是从项目管理的逐步深入中发展起来的。在当前国家骨干校的建设中运用项目化管理能够确保建设目标的如期实现，有利于提高工作效率、降低管理成本，能够充分调动项目团队成员的工作积极性、充分释放人的能量。
Abstract: Projectized management is developed from project management gradually. To use projectized management in the construction of national backbone school can ensure the achievement of construction objectives on schedule, is helpful to improve efficiency and reduce management costs, and can fully mobilize the enthusiasm of the project team members for work and release the person"s energy.
关键词： 项目化管理特性意义过程
Key words: projectized management；properties；significance；process
中图分类号：G46文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）19-0192-01
0引言
项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理理论与管理方法相结合的一门新兴学科,在我国提及项目管理，人们常常会把它理解成工程建设项目管理。其实这只是项目管理在工程建设项目中的运用，而项目管理并不只针对哪个专业领域，是一种通用的管理方法。项目化管理是从项目管理的逐步深入中发展起来的，是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的技术和手段，是目前企业管理的一个创新。
1项目化管理的特性
项目化管理是以项目为对象的系统管理方法。它从具体任务出发通过一个临时性的专门的柔性组织，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理沦，对项目从投资决策到结束验收的全过程进行有效地计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目目标的动态管理过程。①项目化管理是直接面向目标的。实行项目化管理的活动要有具体而又明确的目标，凡涉及到有确定完成期限的、确定预算的活动均可实行项目化管理。项目化管理是直接面向目标的，在项目化管理中，多实行目标管理。②项目化管理更关注资源的整合。项目化管理是一个涉及到跨部门，跨专业合作的活动，是以多项目并行的方式组织工作的一种形式。③项目化管理更强调团队的合作。项目化管理是一种复合管理，需要各方面的人员临时组织成一个团队，团队全体人员要综合运用包括专业技术、经济、法律等多种学科知识，步调一致地进行工作。管理者要具有多种综合管理能力，通过团队整合力量，将现有的知识和经验，创造性地运用于管理实践。
2在骨干校建设中运用项目化管理的意义
当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目。项目就在我们身边，比比皆是：大到长江三峡水利工程，小到办一个晚会都是项目。2010年12月6日，教育部、财政部联合下发文件，公布了100所国家骨干高职院校建设单位名单。我院被确定为国家骨干高职院校建设单位。学院的骨干校建设也是可以作为一个项目来进行项目化管理的。①运用项目化管理能够更有效地保证建设目标的实现。项目化管理最根本的目的是在确保时间、技术、经费和性能指标的条件下，以尽可能高的效率完成预定目标。有利于在确定的时间内解决重大问题、重点问题。骨干校建设作为学院的一项重要工作需要项目化管理来保证完成。②运用项目化管理能够大大地提高管理的执行力降低执行成本。项目化管理所采用的矩阵式组织结构具有更大的灵活性和柔性，能够有效地利用资源，减少部门间工作的冲突，增强部门之间的协调与合作，使管理更加灵活高效，大大提升了管理的执行力。学院的骨干校建设就是需要打破部门之间的壁垒，整合人力、财力、物力和其他相关的资源来完成。③运用项目化管理能够充分调动人的工作积极性释放人的能量。学院的骨干校建设通过项目化管理，实行以项目团队为基础的绩效考评和奖励制度，能够充分调动项目组人员的工作积极性和主动性。可以用较少的人完成较大的活动。
3在骨干校建设中实施项目化管理的过程
在国家骨干校建设中运用项目化管理需要学院领导的高度重视，也需要全体员工的积极参与。实施项目化管理要有一个完整的过程，它包括启动、计划、执行、控制、结束等五个阶段。
①启动阶段。首先由院长、副院长、系（部）主任及相关项目管理专业人员组成项目委员会，项目委员会负责项目的评估、论证、验收及项目经理的任命。接下来要成立项目经理部，项目经理部成员由不同的职能部门工作人员组成。在项目团队中要加入业务专家，工作中专业引领是至关重要的。最后还要建立一套独立的项目化管理的运作体系。②计划阶段。项目经理部负责项目计划的制定。科学的规划是项目成功的前提，各项目部要做出明确而具体的行动方案，方案要思路清晰、计划周详、统筹兼顾、全面部署，把各种资源合理地搭配起来。项目计划应包括：项目团队成员、资源配置、资金预算、工期进度和验收标准等。③执行阶段。项目经理要按照项目管理的程序和文件，将重点指标分解落实到相关部门和岗位，按照专业分工进行目标指标责任管理、成本指标管理与专业管理。同时，院长领导下的项目委员会的常设管理机构项目办公室按照项目管理文件体系和项目部制定的项目计划运用技术工具对项目的实施进行监督和协调，并协助项目经理对各项目进行管理。④控制阶段。各项目部要在项目的执行过程中按照项目管理文件体系和项目计划，对进度、成本、质量、变更等方面实行控制责任制。对进度的控制就是要按时完成建设任务；成本控制要核定详细的经费清单，同时实行积极的激励制度；质量控制主要是监督项目的实施，将项目的结果与事先制定的质量标准进行比较，找出其存在的差距；变更控制就是项目在实施过程中对可能遇到的环境变化有所准备并及时做出必要的应对。⑤结束阶段。项目委员会负责对完成的项目进行验收。项目工作的完成必须达到下面四个要求：即达到预期的绩效、在费用成本和预算约束范围内、必须按时完成、符合既定的工作标准。项目委员会可定期、不定期的举行项目协调会和项目验收会，随时对项目运行过程中遇到的问题进行纠偏，并对项目间的冲突进行调解，优化资源配置。对于验收完成的优秀项目团队应依照相关规定给予奖励。随着时间的推移，项目化管理会在更广泛的领域得到运用。正如英国Rodney Turner教授所言：“到21世纪，基于项目的管理方法将会逐步替代传统的职能型直线式管理理论，几年后所有的组织都将采用扁平的柔性组织架构，以替代旧式的官僚等级结构。”
参考文献：
[1]李文，李丹，蔡金勇.企业项目化管理实践[M].北京：机械工业出版社，2010.
[2]付强，沈川，蒋峰.有效的项目管理[M].北京：中国纺织出版社，2003.
[3]左美云，周彬.实用项目管理与图解[M].北京：清华大学出版社，2002.
上一篇：傅莹：我的对面是你