中国企业文化战略规划之第三种管理模式

　　中国企业文化战略规划之第三种管理模式

　　中国企业文化战略：企业哲学为道

　　本文为经盛管理咨询即将出版的《第三种管理模式——中国企业文化战略》连载之一。

　　一、 中国特色企业文化模式核心：企业哲学

　　绵延数千年的中国文化，应然在吸纳世界先进管理文化的基础上，以中国特色企业哲学为核心，逐步建立中国式管理模式。“越是民族的，就越是世界的”，严格来说，作为确立企业根本思考模式的企业文化，应当是中国传统文化的延伸;但对于兼容并蓄的当代中国来说，中西合璧，中学为体，西学为用是鸦片战争以来的主要思潮定位。作为国内企业文化的企业哲学主流代表，在我们的企业哲学模型中，结合了西方点性直线型与中国面性横向型思维模式，并以传统哲学来统筹核心理念，宏观与微观、抽象与具象相结合，经纬穿梭，编织中国企业特色文化。

　　我们认为：企业哲学是指导企业经营管理的最高层次的思考模式，是处理企业矛盾的价值观及方法论。企业哲学是企业文化的核心和动力源泉，只有在有足够的能力处理企业发展的内外矛盾的前提下，企业才能确立其核心价值观以及围绕价值观的辨证方法论。核心价值观是处理企业种种矛盾的指导原则，是企业哲学思想的最集中体现。

　　企业哲学是一种存在，而企业文化是一种现象;企业文化是基于企业哲学辨证思考之后确立的基本假设，并由此产生的价值观，以及价值观所指导下的行为模式(这其中包含了行为实施影响下的物化环境);企业文化是企业哲学的外在表达，企业哲学是塑造企业文化的根本。通常，企业会在企业文化的企业理念系统部分，详细地阐述其关于企业哲学的三大命题：那就是“是什么，成为什么”“为什么存在”“如何存在”，也就是愿景、使命及核心价值观三个概念。

　　支撑上述企业文化三大哲学概念的是处理企业矛盾的辨证思维模式，不掌握这样的辨证思维模式，就难以运用企业文化的核心要素来指导企业运作，三大哲学概念最终将成为空中楼阁;不站在这样的哲学高度看问题，就难以突破企业文化研究的瓶颈，要不就是就文化表层而论文化，企业文化永远都只是装饰得非常漂亮而摆设于企业一角的盆花——这样的视觉最大的例子就是仅仅从 CI 企

　　业形象战略来看文化;要不就是陷入组织行为学的怪圈，就行为而论行为，企业文化永远都只是那些缺乏足够支撑的数据模型，只能是拿着西方企业的量化指标对着中国企业往里套;要不就是以点带面的文化实操方式，只局限于价值观、愿景或者学习型组织的研究，这样的方式更无助于真正构建企业文化战略管理的体系，当然，他们可以认为那就是企业文化。

　　企业文化的企业哲学理论对于企业文化业界的最大贡献在于占据了高 度、突破了瓶颈、跳出了文化、构建了体系，并且在哲学的终极核心的指引下整合哲学-文化学-管理学-社会学-经济学等等多个学科的综合学术资源，以综合的视觉和研究方法为企业运行提供借鉴。

　　在中西文化进一步交融的今天，文化融合并不是消灭差异，而是更多地显示个性、发展独立的文化系统。企业文化亦然，我们一贯主张中国本土企业必须在吸收消化西方管理思想的同时，坚持我们博大精深文化命脉的精髓，并运用于企业管理之中，以中国特色的管理思想为主体来吸纳西方优秀的管理制度。

　　二、《企业哲学》表述规范

　　1、《企业哲学》是中国特色企业管理模式的规范性纲领文件

　　国外企业多以使命陈述书的称谓指称企业的战略目标陈述以及任务陈述，这是受到以美国为主的西方战略管理理论的影响。在其战略管理理论中，更关注的是以使命陈述的规范化为战略规划及管理提供基本前提。这是目前国内企业正在不断学习引进的战略管理系统，但其与中国企业或者说与中国文化难以对接的地方在于没有系统的企业哲学表述，而是将经营之道的哲学思辩分散在各个具体操作中。其从根本上反映了中西方企业文化的区别。

　　有的人认为中国的伟大复兴的起点在于中国传统文化及哲学的转变，中国企业的扩张发展更需要以西方管理理念为基础，否则难以成大器。我们并不是这样认为，中西方哲学是存在质的差异的，一个人的存在也好，一个企业的存在也好，不可能脱离它的文化背景来谈它的存在价值。中西方文化的融合也并不等于以丧失自我的主体哲学为代价。比如中国人自有的抽象式思维模式与美国人的具象式思维模式是有区别的，我们不是说中国人就只有抽象式思维模式而没有具象式思维模式，这里有一个主次矛盾的问题。从美国企业的使命陈述就可以看出美国人以点带面的管理理念，但这是否适合中国企业呢?答案是否定的。中国企业正忙于应付生存和拓展，尚未进入到深层次思考企业存在价值的哲学高度，尚处于眼花缭乱地观察着所谓西方优秀管理制度的大把大把的引进，但现在没意识到，并不等于中国人不会有适合自己的中国式企业哲学和管理模式。

　　这是我们以企业哲学为名来统括企业纲领性文件的源起，并不是说美国

　　企业的使命陈述中没有哲学，也并不说中国企业的经营理念没有哲学，真正的企业之道并不是能够用有没有用这样的词汇来表达作为存在的标准的。然而，我们说，形式有时候就是内容，如果连推崇提倡企业哲学的基本形式都没有，更难以

　　体现中国式管理模式的特色。中国的企业管理者们可以以此为一个思考的击发点，一起来探索中国企业文化战略的企业哲学之道。

　　企业文化归根结底是哲学的问题，在西方企业，有的称共同愿景，有的称企业哲学书;在国内企业，则名称更多，如某某企业基本法、某某企业宪章、某某企业之道、某某企业文化纲领等等，但基本上都包含使命、愿景及核心价值观三大哲学命题，不过更重于理念层面的宣扬，较少真正涉及企业运营思维模式的矛盾辨证方法。我们在整合中外优秀企业文化成果的基础上，根据企业哲学的理论框架，开发了中学为体、西学为用的一套企业哲学文本规范，使其更具中国特色，也更适合于中国本土企业。因此在《企业哲学》的内容表述必须清楚地对企业最为上层的思考模式进行固化，其包含愿景、使命、核心价值观以及哲学基本假设，其还强调企业哲学与中国传统哲学结合之道。

　　2、《企业哲学》系统表述的作用l 中国企业自身经验总结的需要

　　目前中国很多能够生存下来并较为稳定发展的企业都面临着战略、文化与 HR 的三大瓶颈，都到了要总结过去，面向未来的阶段。企业必须要深层次地思考自身存在的价值与理由是什么，要深入解决自己为什么存在的命题，这是关乎企业能够可持续发展的关键问题。企业需要一份开宗明义的能够对其基本经营哲学进行系统论述的文件，形成整体公司发展的总体指导思路。旨在说明机构为什么存在、我们的目标和我们存在的目的。它阐明了这家公司的特点和功能。企业哲学对每一个公司都很重要。它有助于公司确定方向和战略，兼顾管理者和员工，使其团结一致为企业目标而努力;并且它整合了一套共有的价值观，这些价值观决定了企业的文化。

　　很多人认为中国许多企业的发展主要在于机遇而非能力。我们并不这样认为，有了机遇而没有能力，同样无法发展;经历了中国市场经济的风风雨雨而生存下来的中国企业，就必然有其对于企业与社会发展的深刻认识和把控能力， 就必然有自身一套经得起考验的经营哲学。这对于企业来说，是难能可贵的;在入世之后，中国企业面临着外来冲击和内部接力等种种挑战，如何将原有经验系统提炼，形成对未来有力的指引是十分必要的。

　　l 承担社会责任的需要

　　在企业发展的不同阶段，企业对于其承担社会责任的认识有所不同，基本上大部分中国企业都是属于不理朝政埋头苦干，更多的民营企业家低调行事。不事宣扬不并意味着中国的企业家没有承担社会责任的使命感或者行为，但将承担社会责任的书面表述公诸于众，并且不再是上市公司的包装文件或者是束之墙阁的口号，这是一个质的飞跃。本身在整理如何表述承担社会责任的过程，就是企业对于自身使命、自身存在价值的一次系统的深入的思考过程。这对于至今仍缠身于微观事务难以解脱的企业管理者而言，不啻是反省总结的好机会。

　　三、 《企业哲学》文案结构

　　企业哲学分为选择价值、创造价值和传递价值三大部分，这是因为价值观的识别与判断是企业哲学的核心，并且其通过企业最可宝贵的“人”来进行传播。

　　选择价值又分为企业哲学及我们的主张。企业哲学主要要解决哲学的根源和辨证思想，立足于体现企业管理的最高境界，这也最具中国哲学特色的地方。同时又在以企业哲学统领使命、愿景与核心价值观。这又是以西方企业管理思想的点性思维模式祢补中式思想过于抽象笼统的特点，使企业哲学的表述层次分 明，一目了然。我们的主张着重运用企业哲学的辨证思维模式，挑出关乎企业管理重大问题的若干矛盾就是价值判断选择，鲜明地主张企业提倡什么、反对什么。

　　创造价值是在企业哲学指导下的以人为本、以仁为本的精神表达，这里的框架设置分为人本精神和制度保障两大模块，主要是体现价值观在人力资源、在制度流程中的各环节的灌输、内化、升华。在人本精神模块中，突出企业文化与人力资源紧密结合的经盛咨询特点。在人力资源愿景的指引下，以“和、贤、能、仁”四个富于中式风格的人才价值观来总括在人力资源管理中的若干矛盾协调原则。在制度保障模块中，突出管理流程 PDCA 中文化价值的体现。

　　传递价值更是涉及到企业哲学能否层层传递、固化传播的重要保证。通过高层领导的强力推动-中层干部的充分传递-文化系统的强势建立-组织结构的灵活适应

　　-员工管理的人本激励五个层面层层渗透，确保价值传递的顺畅高效。就是要进行文化的强力冲击，才能使文化在管理中传承。

　　中国企业凭什么生存?

　　本文是经盛咨询公司 12 月份即将由机械工业出版社出版的《第三种管理模式

　　-中国企业文化战略》书中的部分内容连载之二，它是经盛管理咨询文库中企业文化实操系列的第二本。本书是国内外第一本论述企业文化战略的专著，它从理论和实践各方面全方位对企业文化战略的定义、流程、规范、实操做了介绍，书中配合经盛咨询公司的许多案例，帮忙读者理解和操作企业文化战略。

　　中国企业凭什么生存?要回答这个问题，首先要问一下我们自己，中国企业有什么竞争优势?可能很多人都认为是廉价劳动力，但如果我们的优势真是廉价劳动力的话，很快就会发现我们这个优势正在失去，其实廉价劳动力只不过是我们短期的一个竞争优势而已，绝对不能也不应该成为我们中国企业的核心竞争力。要培养中国企业的核心竞争力，其根本在于结合中国传统文化优势，创新出中国式的管理模式，因为只有文化才是不能模仿的，只有文化才可能永恒，所以这是我们立足世界的根本。

　　对于中国式管理的探索，中国各界的精英已经做了许多努力，无论学术上还是在实践中，如何建立适合中国文化背景的有效管理模式是所有关心中国企业未来前途的人的共同心愿。我们对于西方管理导入中国而引起的水土不服早有实践经验，这是任何国家经济发展必然要上的一课，以科学管理为主要特征的西方管理碰上烙有五千年文化的中国企业，其文化冲突的现象难于避免，这是很正常的情况。但我们所考虑的是，目前许多中国企业家对于西方管理的盲目崇拜，而对于中国传统文化认识的偏激，让我们担心中国企业界是否会出现崇洋媚外现象，不顾中国企业实际情况而对西方管理技术的追逐。另一方面，现在市场上畅销书基本都是外文管理书籍，这从侧面说明中国企业对于科学管理理论的热衷，我们并不排斥引入西方先进的科学管理理论，但从这个角度分析，对中国式管理进行探索和研究的人士及成果从比例上来说确实相当缺乏。经盛管理咨询在对企业管理咨询中和各界人士进行了许多探讨和研究，总结出自己的一套管理模式，它是以中国传统文化为基础，以战略管理、人力资源战略等科学管理为基础的一套体系。尽管这种研究和探索刚刚起步，但它代表了中国式管理的一个研究方向及课题，而且这套管理模式已经在许多企业进行了行之有效的实践，也就我们所说的经盛"战略-文化-人力资源"三环模型。这个模型的核心是企业文化战略，本书将重点介绍中国企业文化战略的各种定义、运作和相关流程，对于公司战略和人力资源管理的范畴，我们将会在经盛管理文库的其它书籍专门介绍，有兴趣的读者参考一下我们的相关书籍。下面我们将本书的一些主要观念与读者分享一下。

　　中国企业需要建立符合具有自身生命力且中国特色的管理模式，中国企业更需要基于自身文化环境的企业文化战略管理模式，中国管理咨询需要更适合中国企业植根发展的企业文化理论支持以及企业文化战略管理咨询实践技术。

　　中国文化博大精深，生于斯而长于斯的本土企业有着脱离不了的传统历史沉淀，在本土成功企业应用西方管理技术而得到迅速发展时，我们清楚地看到他们在企业运行的基本管理哲学中，无不充盈着中国传统哲学的思辩模式。致力于中学为体，西学为用，实证研究与哲学思辨相结合，企图发展出来适合中国本土企业的企业文化模式是应然的使命。

　　中国企业管理有着天然的后发优势，也就是在强大的政策导向中快速成长，并且面临对西方所有管理思想的尽情应用。大部分企业都在极短的时间里经历了生产竞争、营销竞争以及品牌竞争的阶段，并且已经开始在战略和文化上感到迷茫，甚至在战略规划已经明朗，未来的路已经明确的情况下，仍然为如何凝聚人心而困惑不已。中国企业无须重走西方旧路就可以捕捉到文化竞争的硝烟， 尽管大部分企业可能尚未交班或者正处于第二代领导人的阶段，尽管大部分企业在急剧发展之中尚未完全消化什么是管理，我们仍然坚持中国企业必须将企业文化放到战略管理的高度上进行重视，否则企业文化管理框架无法搭建，只靠战略

　　的执行以及人力资源的激励，难以支撑未来的国内外竞争。

　　基于上述两点，中国本土的管理咨询公司作为本土管理模式的开路先锋， 将承担着研究、发展适合本土企业文化的理论及实践任务。根据目前的企业文化业界，负责任的学者研究仍然侧重于挖掘以西方经济学、组织行为学等理论为基础的研究或者忙于不断深入构建企业文化理论的框架;部分开拓市场者则在尚未具备企业文化理论理解的情况下，试图从人力资源测评的基础上发展企业文化测量，难以有全面及后继解决问题的能力。经盛管理咨询是目前主导的企业文化中的企业哲学流派。

　　中国管理咨询业中战略与文化是高端，只有站在这样的高度才能有足够的底蕴为中国本土企业贡献心力，才能从根本上抓出问题的根源，而不是头痛医头，脚痛医脚。因此我们一直在努力丰富企业管理咨询全方位的综合知识、能力的基础上探求中国特色企业文化模式的创立，并制定中国企业文化管理咨询的规范，指导中国企业文化战略的实操，以使更多的企业重视企业文化，更多的管理者能够运用企业文化管理工具进行企业文化建设。

　　就目前中国企业的企业文化实施流程而言，仅仅是就流程而流程，在导入企业文化管理咨询的公司中，企业文化实操者仍然感到迷茫。我们认为，企业文化战略实施要深入开展，其关键在于思维模式的转变与提升，因此，我们并不仅仅提出我们所独创中国特色的企业文化管理模型、工具、流程、文案，同时也注重于阐释支撑四大模块背后的管理思维，只有思维的提升才能决定企业文化的升华。

　　最新企业文化管理技术的主要结构应然包含概念、工具、规范、文案四

　　大模块。

　　概念主要是为了在讨论问题的时候我们有共同的含义界定，取得共识。中国企业文化领域尚未足以形成强大的研究学科，企业、学界、咨询界、相关部门用的概念各有不同，杂糅而不一，这样的局面难以使学科发展，难以使企业文化界形成合力，同时也为企业文化的推广制造了障碍。因此，我们依据实践经验及理论支撑，形成一套较为权威的概念系统，以概念之珠搭建企业文化研究框架。

　　工具则重于分析。管理咨询的武器在于分析模型及工具，基于其结构化思维模式，基于其对管理规律的系统思考能力。正是工具的使用，使企业文化管理咨询远非企业形象策划可比。其使企业文化从策划真正过渡到了咨询，从感性思维为主过渡到了理性思维为主。正是工具的使用，才能使企业文化从虚入实地进行实证研究，进行量化、进行测评、进行解剖、进行固化。

　　规范主要是解决企业文化管理咨询或企业文化实操过程中不规范或不成熟的操作流程，试图从流程规范的角度保障结果的准确，保障实施的质量。文化并不仅是创意与策划，更多地是固化的制度与行为，文化同样只能通过制度与行为才能得到载体，体现力量。规范能够最大限度地使企业文化咨询脱离策划的阴影，脱离随意。

　　文案是企业文化的载体与媒体，企业文化的思想与情结均通过文案而得到凝结、升华与传播。格式之美框架之严，既充分展示感性思维之美，更体现逻辑分析之

　　美。企业文化虽为外来之物，但应用其神而不用其形。中国本土企业的企业文化文案应当体现中文的特色，体现中国传统文化与现代文化相结合的特色，而不能照搬照抄西方的描述。那只能让中国企业丧失个性。

　　上述是我们书中的一些观念，大部分内容及技术都是经盛咨询的独创， 具有知识产权的保护，例如对中国企业文化战略的定义及运作流程、企业哲学的创新及运用、企业文化与人力资源和战略的协同等等，尽管在我们提出之后也有相关人士的追随，但经盛咨询作为原创及创新者当之无愧。但我们也清楚，这些都是在前人以及同行的基础上发展起来的，没有众多对中国式管理热衷的各界人士的贡献，就没有经盛咨询的研究成果，我们只是众多研究及实践中国式管理中的沧海一粟。

　　人性回归，第三种管理模式

　　文是经盛咨询公司 12 月份即将由机械工业出版社出版的《第三种管理模式-中国企业文化战略》书中的部分内容连载之三，它是经盛管理咨询文库中企业文化实操系列的第二本。本书是国内外第一本论述企业文化战略的专著，它从理论和实践各方面全方位对企业文化战略的定义、流程、规范、实操做了介绍， 书中配合经盛咨询公司的许多案例，帮忙读者理解和操作企业文化战略。

　　什么是管理模式?

　　管理模式，通俗地讲就是一个企业在管理制度上和其它企业不一样的地方，从制度经济学的角度说 包括了正式制度和非正式制度两个方面，也就是企业在管理规章制度和企业文化上最基本的不同特征。一 般来说，不同的国家的企业有不同的管理模式，而且同一企业在不同时期也有不同的管理模式。目前在理 论上比较公认的管理模式有日本管理模式和美国管理模式等。不同管理模式决定其管理特征的差异性，如 美国管理模式的特点是鼓励个人英雄主义及以能力为主要考核特征的模式，它在管理上的主要表现就是规 范管理、制度管理和条例管理，以法制为主体的科学化管理。而日本管理模式的特点则是集体主义为核心 的年功序列制、禀议决策制等为特征，重视人际关系、以集体利益至上、家族主义等情感管理为主的特征。

　　管理由不同的文化所决定

　　什么是管理?“管理就是利用别人将事情办成”，这种定义代表了实用主义的看法，他们将管理看 成是怎么利用别人来替自己办事的一种方法;“管理就是如何指导人，激励人的方法与技术”，这种价值 观基本代表了人本理论的观点，将管理看成是发挥人的积极的方法;“管理就是如何使资源收益最大化”， 这种价值观是典型的效益最大化的代表。从不同人对于管理定义的区别可以看出不同的管理定义其实是不 同信仰和价值观对于管理理解的角度不同所形成的。

　　管理根植于不同的文化、社会、传统、风俗、信念及各种制度中，由于文化背景的差异，决定了不 同国家不同的管理价值观，最明显差别是东西方的管理差别。所以，管理的本质是一种文化。

　　文化管理是管理对人性的回归

　　19 世纪末，西方“管理学之父”泰勒创立的科学管理基本假设是将人当做机器一样看待，他要求人和机器达到一种最佳的匹配，最终使人成为机器流水线的一部分。

　　到 20 世纪 20 年代以后，管理的中心逐渐由物转向人。到了 70 年代，企业管理理论进入三论管理

　　(系统论、信息论与控制论)，管理的重点放在人和机器系统的协调控制上。

　　到了 80 年代，由美国学者开始提出了企业文化理论，强调“企业即人”，认为企业中人、财、物的管理应是一个有机系统，其中人处于管理的中心和主导地位。企业文化更强调企业精神、全体员工共同 的价值取向及在此基础上形成的凝聚力、向心力，因而称其为柔性管理。

　　总结起来，企业管理的发展阶段可以主要分为三大阶段：经验管理阶段、科学管理阶段和文化管 理阶段。这三大阶段反映了人类对于管理认识的侧重点及深化过程，特别是于人性的认识及提升，是管理发展的一项主要课题，所以第三阶段，文化管理阶段其实质是管理发展的必然要求，这无论在东方还是在 西方，管理的本质及重点是围绕人性的管理是不变的主题，从这个角度出发，我们将文化管理的形式称为第三种管理模式，将它与经验管理和科学管理区别分开，以确立文化管理在管理模式进程中的重要地位。

　　在本书中，我们所说的第三种管理模式主要是在中国企业管理范畴上进行讨论，暂时不涉及到其它 国家的管理模式，因此第三种管理模式就是指在中国传统文化基础上，建立中国式的管理模式，这种管理 模式是以企业文化战略为核心的公司战略和人力资源协同管理系统，也就是经盛强调的三环模式。

　　“以我为主，博采众长”：中国式管理模式有没有中国式管理模式?

　　这个问题要辩证分析，一方面，从管理科学来看，管理是一门科学，它看得见、摸得着、具体明确， 无论是那一个国家，管理的基本职能无非就是计划、组织、实施、控制，这对于任何一个国家的管理定义 来说基本都是一样的，全世界对物的管理都是一样的，因为都是运用科学的方法去管理，所以从管理科学 角度分析管理在全世界都一样。但另一方面，从管理文化上看不同国家因为文化背景不同又产生了不同的 管理模式，对于同样的管理工具或者说管理模式应用起来就不一样，民族性不一样，管理哲学就不同，因 此表现的的管理行为也就不同。所以我们知道美国企业、德国企业和日本企业的管理模式就不一样，他们 对人的管理就有很大区别，例如用管理美国人和日本人的方法来管理中国人多半行不能。总结起来，我们 认为，从管理工具分析，管理没有什么管理模式之分，从管理思维或者说管理文化分析，管理肯定有管理 模式的区别，也就是我们所说的管理之“术”是一样的，但管理之“道”是不一样的，而管理之“道”决 定了管理之“术”，因此我们认为管理是有管理模式的区别的。也就是说中国企业应该有中国特色的管理 模式。

　　中国式管理模式的根基是中国传统文化，在分析中国式管理模式之前，我们首先要分析中国文化和

　　其它国家文化的差别。从大的方面分析，东西方文化的发展有着各自的轨迹，西方文化是建立在古希腊的传统之上，在思维方式上以亚里士多德的逻辑思维为特征，而以中国为代表的东方文化建立在深受儒教和 道教影响的东方传统之上，在思维方式上以辩证思维为主要特征。

　　中国人的辨证观念包含着三个原理：变化论、矛盾论及中和论。变化论从世界的变化性出发，认为 世界永远处于变化之中，没有永恒的对与错;矛盾论则认为万事万物都是由对立面组成的矛盾统一体，没 有矛盾就没有事物本身;中和论则体现在中庸之道上，认为任何事物存在着适度的合理性。与中国人不同， 美国人则更相信亚里士多德的形式逻辑思维，它强调的是世界的统一性、非矛盾性和排中性。受这种思维 方式的人相信一个命题不可能同时对或错，要么对，要么错，无中间性。对中国人来说，“中庸之道”， 经过数千年的历史积淀，甚至内化成了中国人的性格特征。

　　因此，中国式管理模式未来的特征可能不只是一种表现方式，但其主要表现特征却肯定有上述三个 原理，既：变化论、矛盾论和中和论。这种结论恰好与《基业长青》书中所说的基业长青公司的主要文化 特征高度一致，所以我们说，中国式管理模式必须吸取中国传统文化的菁华， “以我为主，博采众长”是中国企业最终形成竞争优势之道，以西方制度管理为基础，以中国管理哲学为指导，只有文化的差异化， 才是中国企业建立真正差异化竞争优势的根本。

　　第三种管理模式-民族的才是世界的，中国特色的企业文化战略模式

　　本文是经盛咨询公司 12 月份即将由机械工业出版社出版的《第三种管理模式-中国企业文化战略》书中的部分内容连载之四，它是经盛管理咨询文库中企业文化实操系列的第二本。本书是国内外第一本论述企业文化战略的专著，它从理论和实践各方面全方位对企业文化战略的定义、流程、规范、实操做了介绍， 书中配合经盛咨询公司的许多案例，帮忙读者理解和操作企业文化战略。

　　众说纷纭，企业文化是什么

　　在了解中国特色企业文化战略之前，我们要对企业文化的概念做一次厘清。企业是企业文化的物质载体，在企业文化战略的实操中，恰恰这一最简单的概念往往是我们最容易忽视，但又是这一基本概念的重新拿起来审视，我们会得到更为深刻的如何将企业文化持续固化进行、如何运用更为适合的研究方法进行企业

　　文化创新的思考。尽管不同学科的对待企业以及企业文化的视角远不相同，但正如我们在企业文化实操中所一直强调的辨证观点一样，不能简单对某一研究方向进行非此即彼的褒扬或否定，只有从不同学科的研究角度来看企业文化，才能丰富我们对于企业文化的系统思考。而在本节中，我们立足于从目前影响中国企业最多的经济学与未来将更大影响中国企业的管理学的对于企业的视角比对来深入看待企业文化。

　　从经济学角度

　　尽管经济学对于企业存在的经济理性阐释受到了管理学者的质疑甚至批判， 但效用最大化、交易成本分析、有限理性等经济学对于企业的假设仍然深刻地影响着企业管理思想，并且运用经济学的思维模式以及博弈论的方法来分析管理现象是应当予以吸收的。

　　l 利润最大化将使企业文化处于无尽的物质痛苦之中

　　经济理性即“最大化行为”一直是新古典经济学最核心概念。“在新古典经济学的版图中，竞争是充分的，信息是完备的，交易是无摩擦的，企业是抽象化从而非人化的生产函数，所有要素作为自变量被投入这个函数，可以期待的是价格引导下的收益最大化，是各种要素贡献此消彼长后的边际相等。”这是企业存在价值的最基础假设，引出了企业追求利润最大化的目标指向。企业是否应当追求利润最大化的论题在近年随着企业文化的研究深入而成为一个核心论点，但存在于企业投资者或者管理者决策判断深层仍然以此为主。我们认为单纯从经济学角度来考虑企业文化的理论基础，很容易将企业文化视同为减少交易成本的附件工具，而忽略了文化本身精神至上的应有之义。

　　经济学对于中国社会发展的深刻影响是无庸置疑的，它主张最大合理化的配置资源，以期获得最大的投入产出比，这是冲破计划经济的关键性指导思想，因而是中国社会主义市场经济的开路先锋。但经济学内在的缺陷在于其基本假设建

　　立在资源稀缺，因而人们的物质欲望也是无限的基础上，但物质的追求并不仅仅是人类的福音，更是人类的痛苦。这就将使问题回到物质与精神这一对哲学上的根本矛盾上来。西方社会呼吁精神回归的呐喊，中国社会物质文明建设与精神文明建设的失衡，中国企业核心理念的混乱，无不在告戒我们，企业领导者必须澄清企业终极存在的价值这样的基本命题，否则，极易片面地自觉不自觉地运用经济学的观点来主导企业管理，那将使企业文化缺乏终极的价值基础，最后沦落为物质的奴隶而非精神的上帝。

　　l 经济理性思维模式将企业文化拉回到物质与精神的平衡木上

　　但上述的观点并不妨碍我们采用经济学的理性思维方式来分析管理现象。正如张维迎教授所说的：第一点，经济学分析总是从个人出发，换句话说，“经济学总是个人主义”。经济学确是这样的，经济学对任何问题的分析包括组织行为的分析都是建立在个人行为的分析的基础上，即由个人到组织。这一点与社会学不一样，社会学一般是从组织到个人，首先在组织规则下研究社会个人行为。第二点，经济学研究人们的理性选择，它假定每个人都是追求效用最大化的，至于最大化结果是什么要根据他的偏好和约束而定。这种偏好不仅仅是利己主义也可能包括利他主义，例如你高兴我就高兴，最大化你的偏好就是最大化我的偏好(有东西宁可让你吃而不是我自己吃，母亲都有这种特点，孩子高兴所以母亲高兴)。另一方面，任何偏好最大化都是要满足一定条件的。这种约束条件可能是技术决定的，例如在某种情况下，你一天的饭量总是有限的，工作时间也是有限的;也可能是制度决定的，我们后面将更多的谈到这种制度的约束。第三点，均衡分析是重要的经济学分析方法。经济学分析某个人时，最后要落实到某种稳定的状态， 这种状态可能是某个个人所无法改变的，我们称之为均衡。

　　在我们的每一个企业文化管理咨询项目的前期谈判中，每一次都必须经历一番极具经济学色彩观点的质疑，比如高层领导关注的是企业文化与经营绩效之间的关系，企业文化的投入能够为企业带来多少收益?中层干部关注的是企业文化

　　的重塑能够为他们带来多少空间与待遇的提升?而基层员工判断企业文化效果的标准则更为直接地体现在是否能够提升他们的薪水。

　　我们讲吸取经济学的思维方法并非简单地使用算术的加减乘除或者投资收益率的计算，这样的分析企业文化的方法难以得出直接的结论，即使得出了结论也难以具有广泛的普适意义;对于中国企业文化实践更重要的是理性的思考模式，这能够为偏重感性思维的企业文化建设带来新的契机、新的生命力。

　　从制度经济学角度

　　比如西蒙的组织是有限理性的令人满意的解的理论。其认为组织存在的理由是因为有限理性的经济化，从而必然出现组织。组织的实质是因为“同样可能的选择、同样的价值观和同样的知识”，换句话说，“同样可能的选择、同样的价值观和同样的知识”也划定了组织的边界。比如使用博弈论的纳什均衡、承诺博弈、信息等等概念来分析文化的定义(其认为文化是一组人群行为规范的稳定预期以及共同信念。)以及信任的现象。比如非正式的内在制度与正式的内在制度的分析。又比如产权制度与企业文化之间的关系等等。

　　又比如经济学家哈特(O·Hart)、格罗斯曼(S·Grossman)与莫内(J·Moore) 等人与近 10 年来提出并发展起来的“不完全合约”(Incomplete Contracts) 理论方法在西方经济学界愈来愈引人注目。尽管合约是不完全的，但签约者们可能不能说清楚但却可以共同预期到他们间的关系。这就直接引出了隐性合约概念。典型的隐性合约就是人们常说的“企业文化”——他表现为一系列价值观、思维方式及应如何进行工作之信念的共享。“企业文化”是隐性合约的集中表现。这说明了为什么改变企业文化会是相当棘手的事：因为改变企业文化意味着打破旧的合约并以新合约取而代之，而隐性合约并不明确议定其中的隐性原则使得这种改变困难重重。这也解释了当前我国正在进行的资产重组与企业兼并过程中的合作障碍现象。由于隐性合约不可能通过法律来实施。它没有文本，事实上根本

　　没有任何字面性的合约规定条款。因此，隐性合约必须依赖于实施机制，它必然是纳什均衡。

　　从管理学角度

　　管理是一种行为，企业管理的主体组织是企业。企业是管理行为一个载体， 从管理学的角度看企业，本质上是群体围绕目标而进行协作。或者进一步说管理学更多地是把企业看成是人的集合体。这样的视角与经济学的视角是不同的，它更强调从哲学的意义上考虑管理的高度。

　　人的行为终究是要归结到人存在的意义上来的。可能读者扪心自问这样简单的问题：我为了什么而活在世上，我应该怎么活着才有价值，我活着的目标是什么?都会觉得需要不断去澄清。既然企业是人的集合体，那么企业的存在也同样面临这样的发问。

　　因为对于企业是什么的问题没有问答，我们就没有根据来判断企业为了什么目标、什么样的结果对于企业经营更有实际的意义，所以我们才有关于使命、远景的阐述。继而我们所阐述的价值观是为达到使命与远景的生存方式，从这个层面出发的问题又与个体的人对于“怎么样活着更有意义”的认知却有相同之处。

　　1956 年德鲁克写出《管理的实践》的时候，标志了管理学作为一门学科的产生。我们知道古典的管理理论之所以称为理论，而不称为学科，是因为德鲁克站在前人的高度，并且结合社会学、心理学、哲学、经济学、历史学、伦理等多门社会科学以及自然科学已有的研究成功，系统地阐述了管理这个复杂的实务。

　　德鲁克把管理这个复杂的利用其他原有科学比如心理学、经济学、哲学等多门社会科学很难解释与阐述的实务从已有的学科中剥离出来创立管理学，是想从一个全新的角度来诠释已存在的社会现象，是想把组织中已存在的纷繁的具体工作解析得更加清楚，但是剥离并不是原有的目的，管理学仍然交融了原有社会科学的元素，所以研究管理实务时也就不能仅从德鲁克创立的管理学中寻找答案。

　　要真正思考企业经营之道，把传统的社会学、心理学、哲学以及自然科学的认知与德鲁克的理论结合起来，寻找适合自身的企业经营解决之道，才是德鲁克的理论对于中国民营企业的真正意义。

　　德鲁克也知道要让每个为自己已经添加了所谓的人生意义的个人实体转向以“责任”为主的“奉献”的难度，因为人首先是自利的(管理经济学的 3 大假设之一)，所有作为管理存在的经理人作出的决定大多数是从自身利益出发而考虑的。基于这样的认知，也就使得德鲁克的三大创新实践理论变得非常深邃而耐人寻味。德鲁克在论述创新的第一个难点就是让组织内所有的人都知晓组织的使命时讲到，一个组织仅有使命的陈述和以使命为导向是完全不同的。真正以使命为导向，意味着组织的重大决策应符合使命的要求;以使命为导向，意味着人们可以反对、且必须反对那些他们认为与使命无关的指令;意味着不断思考、不断明晰使命是每一个员工的职责。但相比较之下，多数组织对使命的陈述都只是一些很好的想法，对于某些人可能很有意义，但组织中的多数人对使命了解甚微。在多数组织里，没有一个人敢于向某个根本不符合使命的决策挑战。换句话说， 大多数组织屈从于权势而非使命。这也给了我们一些启示——为什么以使命为导向是这么困难。因为它直接、根本地动摇了权势的中心。从本质而言，以使命为导向意味着当权者并非权势中心。相反，一个组织的指导思想才应是其真正的权威。以使命为导向意味着使命比老板更重要。还没有多少组织有这种能力来进行管理。尽管对我们而言，改变他人生活这或许是个颇为崇高的人生理想，但以此为导向的行事方式是极具挑战性的。而对于企业管理而言，我们都是权力主义者， 对于我们多数人而言，权力是我们所知道的唯一管理方式，它始于我们从前所受的学校教育。而以使命为导向，并以价值为取向，就是我们都要以极高的水准来衡量每个人的行为。此外，从本质上来说，使命是模糊的、抽象的。而基于“数字”、习惯、以及未察觉的潜在的情感因素来决策会更容易些。而以使命为导向则要求每一个人不断地思考。正因为“改变他人生活”作为人生奋斗的目标是一

　　种崇高的理想，并且也是真正的管理者可以实现的一个精神境界，所以企业以使命为导向是可以做到的，而且一旦做到这一点，它便极为有效。

　　什么是企业哲学?

　　本文是经盛咨询公司 12 月份即将由机械工业出版社出版的《第三种管理模式-中国企业文化战略》书中的部分内容连载之五，它是经盛管理咨询文库中企业文化实操系列的第二 本。本书是国内外第一本论述企业文化战略的专著，它从理论和实践各方面全方位对企业文 化战略的定义、流程、规范、实操做了介绍，书中配合经盛咨询公司的许多案例，帮忙读者 理解和操作企业文化战略。

　　什么是企业哲学，我们认为，企业哲学是以企业家文化为主导的企业核心群体对于企业 如何生存和发展的哲理性思维，它是一种人本哲学，是企业解决如何在外部生存以及企业内 部如何共同生活的哲学，是企业对内外部的一种辨证式的哲学思考，这种哲学思考又决定了 企业对于各种事物的偏好，所以企业文化是个性化的，这就是其根本原因所在。

　　企业哲学是企业家文化与企业文化的转化器，是基于两个主要原因：一是企业哲学应该 是一个群体的思维，而不是某一个企业家的思维，它可能包括了企业几任企业家文化的高度 凝炼;二是企业哲学不只是停留在企业家阶层，也包括了企业核心团队的智慧。要深刻理解 这个原因，就必须认真分析企业哲学与企业文化、企业家文化与企业文化之间的关系。

　　企业存在的三大命题，企业哲学结构

　　企业哲学与企业文化之间的关系，我们认为企业哲学是一种存在，而企业文化是一种现象;企业文化是基于企业哲学辨证思考之后确立的基本假设，并由此产生的价值观，以及价值观所指导下的行为模式(这其中包含了行为实施影响下的物化环境);企业文化是企业哲学的外在表达，企业哲学是塑造企业文化的根本。通常，企业会在企业文化的企业理念系统部分，详细地阐述其关于企业哲学的三大命题：那就是“为什么存在”“成为什么”“如何存在”。

　　第一层，即核心层是“企业为什么存在?”。问题是解决企业存在的价值，即“我是谁， who”的问题，就是企业的使命(mission)、企业生存的价值或者说意义。它是跟企业的发展 阶段，企业家的精神密切相关的。这个结论跟马斯洛的需求层次论是相吻合的。当一个企业 刚刚成立时，要更多地考虑企业的生存问题，就是如何去赚钱，即需求层次中最底层的生存 需要;随着企业规模的扩大，企业的生存价值也就慢慢提升，到了最高一层，自我价值的实 现，就是我们这里所讲的企业的哲学境界了。杜拉克认为，创办企业第一问题就是“本企业 是个什么样企业?”这个问题貌似简单，但回答起来就不那么简单。

　　企业哲学的第二层是“企业的发展目标”，就是“成为什么，what”，即愿景的问题。一个公司的愿景(vision)是全体人员为之奋斗的目标，它必须是前瞻性的、挑战性的，而又必须是宏伟的，就是说它具有艰苦性又具备可操作性，也是激励人心的，有“气吞河山”的功效。

　　企业哲学的第三层是“企业如何生存”，即“怎样，how”，即经营理念(motto)的问题，这 一层次涉及的内容最为广泛，它根据企业所处的行业、地域、关注点的不同而不同，大致上 可包括对市场、对客户、对员工、对产品、对管理意识等方面的内容。

　　我们认为：企业哲学是指导企业经营管理的最高层次的思考模式，是处理企业矛盾的价 值观及方法论。企业哲学是企业文化的核心和动力源泉，只有在有足够的能力处理企业发展 的内外矛盾的前提下，企业才能确立其核心价值观以及围绕价值观的辨证方法论。核心价值 观是处理企业种种矛盾的指导原则，是企业哲学思想的最集中体现。

　　企业哲学是一种存在，而企业文化是一种现象;企业文化是基于企业哲学辨证思考之后 确立的基本假设，并由此产生的价值观，以及价值观所指导下的行为模式(这其中包含了行 为实施影响下的物化环境);企业文化是企业哲学的外在表达，企业哲学是塑造企业文化的 根本。通常，企业会在企业文化的企业理念系统部分，详细地阐述其关于企业哲学的三大命 题：那就是“是什么，成为什么”“为什么存在”“如何存在”，也就是愿景、使命及核心价值观三 个概念。

　　支撑上述企业文化三大哲学概念的是处理企业矛盾的辨证思维模式，不掌握这样的辨证 思维模式，就难以运用企业文化的核心要素来指导企业运作，三大哲学概念最终将成为空中 楼阁;不站在这样的哲学高度看问题，就难以突破企业文化研究的瓶颈，要不就是就文化表 层而论文化，企业文化永远都只是装饰得非常漂亮而摆设于企业一角的盆花——这样的视觉 最大的例子就是仅仅从 CI 企业形象战略来看文化;要不就是陷入组织行为学的怪圈，就行为而论行为，企业文化永远都只是那些缺乏足够支撑的数据模型，只能是拿着西方企业的量 化指标对着中国企业往里套;要不就是以点带面的文化实操方式，只局限于价值观、愿景或 者学习型组织的研究，这样的方式更无助于真正构建企业文化战略管理的体系，当然，他们 可以认为那就是企业文化。

　　企业文化的企业哲学理论对于企业文化业界的最大贡献在于占据了高度、突破了瓶颈、 跳出了文化、构建了体系，并且在哲学的终极核心的指引下整合哲学-文化学-管理学-社会学

　　-经济学等等多个学科的综合学术资源，以综合的视觉和研究方法为企业运行提供借鉴。

　　在中西文化进一步交融的今天，文化融合并不是消灭差异，而是更多地显示个性、发展 独立的文化系统。企业文化亦然，我们一贯主张中国本土企业必须在吸收消化西方管理思想 的同时，坚持我们博大精深文化命脉的精髓，并运用于企业管理之中，以中国特色的管理思 想为主体来吸纳西方优秀的管理制度。

　　第三种管理模式-企业文化战略规划实施的七大基本原则

　　本文是经盛咨询公司 12 月份即将由机械工业出版社出版的《第三种管理模式-中国企业文化战略》书中的部分内容连载之六，它是经盛管理咨询文库中企业文化实操系列的第二本。本书是国内外第一本论述企业文化战略的专著，它从理论和实践各方面全方位对企业文化战略的定义、流程、规范、实操做了介绍， 书中配合经盛咨询公司的许多案例，帮忙读者理解和操作企业文化战略。

　　一个支点三条主线原则

　　在经盛企业文化管理咨询实施要点的一个支点三条干线中，企业哲学正是这个重中之重

　　的支点，因为所有的文化实施均来源于这个核心思想，必须紧紧围绕这一支点， 深入理解、融会贯通，才能撬起企业文化实施的三条干线(文化线、战略线、HR 线)，才能不在形形色色的仪式活动中迷失。抓住企业哲学这个要害，要进行什么活动只是打哪张牌的问题了。理念是最重的权重，理念都搞不清楚，下面都没法开展。

　　三条主线中目前最为迫切需要解决的是文化与战略的协同问题。根据战略运行情况，人力资源部应当捕捉时机，适时加大 CC 力度，进行精神激励。同时要按照企业文化战略规划的阶段性任务分配工作。

　　n 前瞻性原则

　　克服急功近利的企业文化建设思想，应充分认识企业文化的系统性、长期性、艰巨性，立足高远，要站在未来看企业文化，而不能站在现在看企业文化。

　　n 感性理性化原则

　　企业文化建设是感性思维与理性思维相结合的过程，在发挥感性思维的同时，必须充分结合战略与 HR 理性思维为主的特点，实现企业文化的理性制度管理，能形成切合实际的量化指标的，能形成切合实际的制度规范，必须进行制度化管理。

　　n 行先于知原则

　　切不能因为企业文化的较为上层的思考而陷入追求理解的迷圈，必须使企业文化不断动起来，必须在实践中体现企业文化。

　　n 层层分解原则

　　不论是可量化指标还是难以量化的指标，都必须落实层层分解的原则;企业文化不是人力资源部一个部门的事情，而是上下一体的工作;必须加大中层管理干部层面的企业文化执行能力的培养、提升与考核。

　　n 表格化原则

　　企业文化运行过程中，必须尽量使用表格与图形，强化理性思维模式。逐步在摸索适合某公司企业文化战略实施办法的同时，建立一整套企业文化战略的管理工具。

　　n 敏锐性原则

　　企业文化战略实施需要实操者应当培养敏锐的视觉，要学会“以小见大”， 细节中见深度的操作能力。这样的敏锐程度的培养，需要企业文化战略实操者应当深刻理解某公司哲学的精髓，并不断挖掘企业的生动案例。

　　企业文化的非正式沟通问题

　　本文是经盛咨询公司 12 月份即将由机械工业出版社出版的《第三种管理模式-中国企业文化战略》书中的部分内容连载之七，它是经盛管理咨询文库中企业文化实操系列的第二本。本书是国内外第一本论述企业文化战略的专著，它从理论和实践各方面全方位对企业文化战略的定义、流程、规范、实操做了介绍， 书中配合经盛咨询公司的许多案例，帮忙读者理解和操作企业文化战略。

　　我们并不认同某些西方组织行为学书籍中将非正式沟通渠道等同于小道消息，站在企业文化的高度来考虑这个问题的话，非正式信息沟通渠道是企业文化非常重要的组成部分。如果企业文化的整合提炼是“明修栈道”，而非正式渠道

　　则是“暗渡陈仓”的话，那么企业文化永远也落实不了，执行不下。为什么?因为目标导向不一致，公开场合是一套价值观，私下场合又是一套价值观。

　　非正式沟通有很多渠道方法，我们这里不一一列举，因为企业文化战略实施过程中必须使管理者充分有意识地利用更为适合的场合和渠道来组织企业哲学 的沟通问题，有可能是旁敲侧击，也有可能单刀直入，但必须不能离题千尺，顾左右而言它。所以我们这里主要介绍强调“主题”、“团体”、“非正式例会” 的企业信息沟通渠道。这样的方式为我们揭示了非正式信息沟通渠道如何与企业文化良性互动的纽带。公司哲学通过非利益压迫环境的交流得以“润物细无声”， 而非正式沟通渠道从隐性向显性过渡，向核心价值观靠拢又能使员工在认同企业文化的基础上与企业与伙伴共进退，同进步。

　　主题班会式的非正式沟通方式形式

　　1、报告式主题班会：围绕某个主题，请人做专题报告，报告人可以是企业外的专家学者，也可以是企业内的领导和员工，还可以围绕一个主题让员工自由发言。报告是主题班会的主要形式，报告的内容应是员工关注的问题，只有是员工关心的问题，才能引起他们的兴趣，产生强烈的教育效果。

　　2、学习式主题班会：以学习知识、培养技能为主。主要是组织员工学习某一方面的知识、技能等。

　　如通用电气公司 80 年代的一个普通的称为“在外工作”(work out)的仪式正是这一方法的体现。仅仅是把各个职位及岗位的员工集中在一起——经理、秘书、工程师、生产线工人，有时还有客户和供应商，将他们集中到一个房间来集中讨论一个问题或某个机遇。然后，迅速并果断地对产生的最好的建议做出反映，而不论建议从何而来。这一简单的过程以及对于所散播的好点子的重视，现在成为了通用公司文化的脊髓。这反映在日常营运中通用电气公司业务部门之间及通用电气公司业务部门与其他公司之间持续进行的分享及学习。企业内各部门在良好合作关系基础上而即时非正式召集的“Opening Dialogue”，有如通用的

　　“Work Out”，其看似无形，实则有形，背后蕴涵者企业文化的价值链条，彰显着企业学习创新的核心价值观。

　　又如某律师事务所由一志向远大君统领，好用法学院的本科生。应届毕业生试用期必经的锻炼一是加班至凌晨，二是主题早会讲演。每周一早会，全所员工轮换上台半小时发言，每周主题可事先拟定，也可即兴发挥。新入职者强制性地发言。如是的“主题班会”时而精彩处鸦雀无声，时而妙言处哄堂大笑，当为很好的磨就新人的平台。

　　3 、纪念式主题班会：在公司发展有特殊纪念意义的某些日子，比如公司成立纪念日等，举行纪念活动，结合宣传公司历史，向员工灌输企业文化理念，加深员工对公司的了解，增强公司的凝聚力。很多公司都会在成立纪念日举行大规模的庆祝活动，很多情况下，这种庆祝更注重对外的宣传作用而忽视了内部员工。如果能适时进行公司创业史教育，则更能激发员工的自豪感和使命感。

　　4、形象式主题班会：主要以具体、鲜明的先进人物的先进事迹来启迪教育员工。这种形式容易引起员工共鸣，感召力强。请先进人物做报告或演讲，活动方式要活泼，可让员

　　工们谈谈体会，也可请先进人物为大家签名赠言等。

　　5、展览式主题班会：与员工的业余活动有机结合，将员工的小发明、小制作、集邮、收藏等进行不定期的展览，可活跃员工生活，倡导健康向上的休闲方式，对形成良好的厂风厂貌，也有不小的帮助。

　　策划

　　1 核心价值观/潜在价值观引导

　　别看简简单单的一个非正式小群体会，有热情的你在此企业能开得起来会， 在彼企业就不一定能有人跟你“Dialogue”了。这样的信息渠道的畅通与普及， 并且在企业渐成风气，关键看领导。企业家的潜在价值观是主导企业文化风格的根本动力，没有学习、开放、敢言、纳言的态度，没有“以天下之智虑，则无不知也”的胸怀，必然导致保守封闭的企业环境;员工私下的良好有益的非正式沟

　　通渠道也是“兔子尾巴——长不了”。必须有领导人的提倡及高层的身体力行， 才能使非正式信息沟通渠道成为企业文化网络中不可或缺的一环，甚至是闪光点。

　　联想之所以能有多种多样的组织学习机制，以致于被成为中国第一个学习型组织，原因在于联想集团总裁柳传志有一个很有趣的“鸵鸟理论”：当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小;当你是只火鸡，人家是只小鸡时，你觉得自己大得不得了，而人家才会认为咱俩一样大;只有你是只鸵鸟时，小鸡才会承认你比他大。提出“鸵鸟理论”是为了提醒自己要有自知之明，千万不要把自己的力量估计得过高。你想取得竞争优势，就得比别人有非常明显的优势才行。有了学习态度积极的企业家，企业才能“文化”起来。

　　2 精英团队主导组织

　　A 主管所在的企业，一年前因为有数个多才多艺，爱好文字的网虫中层，局域网的 BBS 热闹的很，常有一帮同仁发表些俏皮而又深邃的帖子。恰逢企业内刊一篇文章让 A 主管感慨万千，油然而挥笔驳得个淋漓尽致，并贴于网上。好家伙， 一下子说出众人的心声，从来没有过的，全公司 80%的同事纷纷上网发贴，对其表示支持，网上的主题班会足足开了一月有余。无奈好景不常，该企业素有不留人的俗风，老板们忙着守住自家一亩田就行，员工放任自流。数月光景，中层走了两三个，一下子 A 反倒无从适从了，公司里仿佛成了一空壳，失落了灵气，埋没了激情，只是生活总得继续……

　　企业文化的实施与执行，重中之重在于企业中层的执行力如何，有了核心思想，没有一帮成气候的精英团队的上传下达、辛勤耕耘，那就好似大树的根须扎不进泥土，盘不牢根基也吸收不了养分。企业里的“主题班会”也好，“深度汇谈”也好，同样的道理，没有干劲十足的乐意主持者，没有思维活跃的激活气氛者，没有心灵相通的坚定支持者，什么会都是“竹篮打水一场空”。这就是为什么有的企业大会小会一起上，员工红红火火，运营顺顺畅畅，而有的企业会开了白开，“赔了金钱又‘晒’时间”。

　　3 总体规划

　　每年的班会都要有总的设计，对组织每次班会都应该有具体的工作计划，包括班会的主题、内容、形式、方法等。实施过程中可依据员工与外界环境的变化进行灵活掌握。

　　4 选择好主题

　　首先，主题要有针对性，组织者必须经常了解员工情况，掌握第一手材料， 做到有的放矢。针对员工思想实际及存在的主要问题，选择那些具有启发性，对员工思想情况起潜移默化作用的主题来组织班会活动，以保证企业精神、员工精神的健康发展。

　　其次，主题要有新意，要反映时代的气息和特色。员工思想敏锐，乐于了解新的信息，喜欢接受新事物，班会主题要适应这些特点。

　　做好准备：要尽可能多地发动员工来进行准备。其中作好准备工作是开好班会的关键。因为准备过程就是教育、锻炼和提高员工的过程。

　　5 会议纪律性及自主性

　　西方的益言将与“智友”的交谈作为多知多识的主要途径，东方的观点同样如此。但交流是需要对等的，主要是沟通者的理解悟性以及对交流规则的把握。尤其是在企业的环境中，我们提倡的是有潜在规则约束的会议模式，否则，无法最大程度地发挥其作用。参会者必须及时界定汇谈的概念、核心问题、主要线索， 并紧贴展开，才能运用这种方式来提高自己。

　　汇谈的实质在于知识共享。公司利益环境中的知识共享有两个容易为人所隐蔽的障碍。首先是“悬挂”假设的障碍。“悬挂”是指在组织交往中，参与者将内心的假设和所想和盘托出，悬挂出来供组织中的其他人进行质疑和探究。悬挂假设是十分不容易的，它或许是学习的首要障碍，其涉及隐藏在内心的个人价值观、信念，以及对他人的看法。可以说是组织交往中的现实阻隔，阻碍了组织内部进行深入和平等的讨论。现实中存在组织的层级体系，如果再加上文化中的距

　　离，领导和一般员工都将自己悬挂起来，那么管理层与全体员工的接触就显得相当的肤浅和无力。

　　其次是出于保护既得利益的心理防卫。为了保护自己或他人避免因说出自己的想法而陷入尴尬或受威胁的境地，人类习惯性地有着心理防卫的习性。如一些工程师或有着专门技术的人员，不愿意与他人进行深入讨论，害怕失去自己曾有的优势地位。另外可能的情况就是组织中的各个部门拒绝进行交流，各个单位只关心自己部门的个体利益，也会损害到知识的流动与分享。

　　很多仍“背着包裹里的那块宝贝”的同仁应该认识到：“以 80/20 法则来看， 一个人所拥有的知识中，20%的关键知识便可以贡献个人 80%的竞争力，你当然有权保留这 20%的关键知识。但若每个人都愿意与人分享其关键知识以外的 80% 的知识，不仅无损分享者的个人竞争力，也正因为这些信息与知识的分享，才能扩大每个人的知识来源渠道和信息量。”

　　所以一定要做好员工的思想发动工作。组织者可采用讲解、谈话等方式，向员工宣传班会的目的、内容、形式和要求，以便使员工对班会活动产生兴趣，并极积投入到准备活动中来。

　　做好班会内容，形式等方面的准备工作，比如认真准备班会内容、精心设计班会形式、精心布置会场、精心挑选主持人等。

　　6 注意结果的反馈

　　班会结束后，组织者要及时研究反馈信息，总结成功经验，吸取失败教训， 为下次班会提供经验。同时，也要了解班会的作用与效果，看是否达到了预期的目的。

　　深度汇谈式的非正式沟通方式

　　希腊语：Dialogue(深度汇谈)，它与我们通常谈的“讨论”有些不同。它的原意是思想“在人们之间自由流动，就像荡漾在两岸之间的水流那般。”深度汇谈的目的是要超过任何个人的见解。深度汇谈是在无拘无束的探索中自由交流

　　自己心中的想法，交流经验教训，反思、探询，相互支持与启发，从而得到超过自我的个人意识。

　　倘若说主题班会更侧重于主持者的单一贯穿的话，那么深度汇谈显然更趋向多边对话的互动效果，并且始终强调的是——如上的企业群体非正式沟通模式仍然需要参与者的高度自律自觉、高度学习精神的维护才能有所教益。“主题班会” 式的非正式讨论中，在主题已经拟定的情况下，适会者有被动的一面，需要主持者灵活应变的牵引方向;而在“深度汇谈”的模式下，更趋于与会者共同的感悟因灵光的一击而奔流倾泻，并且注重于思想的自由流动、无所拘束，因此往往是得出若干个整理出来的结论而非单一，或者是讨论者各从自己的角度自有收获而并非得到一致结论。所以可以说，两者的层次是不同的。

　　如某管理咨询公司的项目团队，日间因针对企业的某一诊断尚处模糊，晚饭茶余，因某君一语而起，几个人在住处里挂起白板，围绕问题，各抒己见，最终汇聚成章。这里的所谓“脑力震荡”，遵循的是管理咨询行当里的共同游戏规则：
自己不发表倾向性观点;阻止相互间的评价和批评。当然，正式的“头脑风暴法” 就不在阐述范围之内的。非正式地非任务式的深度汇谈，早因咨询顾问的思维惯性而随时随地轻松展开了。

　　基于战略愿景的文化牵引力

　　本文是经盛咨询公司 12 月份即将由机械工业出版社出版的《第三种管理模式-中国企业文化战略》书中的部分内容连载之八，它是经盛管理咨询文库中企业文化实操系列的第二本。本书是国内外第一本论述企业文化战略的专著，它从理论和实践各方面全方位对企业文化战略的定义、流程、规范、实操做了介绍， 书中配合经盛咨询公司的许多案例，帮忙读者理解和操作企业文化战略。

　　愿景领导的基本原理是通过高远的抱负目标来极大地激励企业的强大的追求拉动力，使各级管理者沿着充满野心的、似乎是胆大妄为的理想不断前进。它是基于这样的一种哲学的基本假设：既人的生命是短暂而有限的，职业者应将其

　　个人发展融入到企业发展之中以共同实现社会价值，因此，人的潜能是无限的并且应该以高不可攀的目标来激发这样的潜能。目标设定的艺术决定同样时间内人发挥自身主观能动性所能达到的不同高度。比如今年的战略完成指标是 10 亿，

　　设定明年的企业经营规划指标是 20 亿与 12 亿是有区别的，容易达到的目标使人产生惰性，极富挑战性的目标才能充分激励员工前进。

　　愿景领导本质上是一种哲学思辨模式，是一个思想工具。这样的思维模式是要告诉员工应该从 2 万米的高度，而不是下一个季度销售收入预测(即从 100 米的高度)，来关注企业的战略规划。这是一个远远超脱于生硬照搬战略管理概念及流程的思维模式。大部分中国企业管理人员目前仍停留在愿景、哲学、文化是虚无飘渺的，只相信战略规划本身才是成功的关键，同时认为应当坚持使用战略规划的套路，在月度、季度和年度进行战略评估与调整，以便对战略方向有足够的把握。我们认为战略规划并非不重要，但仅仅停留在对于战略规划的依赖， 只能使高层管理人员的思维束缚于现有问题的解决上，而难以放远眼光掌控全局展望未来。得到普遍认可的传统的战略规划是制定战略决策的主要办法，大家以为一个正式的严密的程序就能够创造战略，但这并非解决问题的最终途径。在研究者调查过的企业中，企业高层带来的战略愿景对每一个企业规划过程至关重

　　要。战略规划并不能独自产生战略愿景，而且，战略规划离开了愿景就毫无价值。这就象我们可以学习推广摩托罗拉中国公司的系统而详尽的年度战略经营规划 方法，但我们不能不首先要理解摩托罗拉强大文化的目标支持，这一点是往往为正热衷于战略管理、执行力的中国企业所忽视的，他们的战略规划里不是没有“愿景”，但看不到任何愿景领导的措施，只是将今年的市场预测转化为经营指标再分解而已。

　　愿景领导是要培养企业管理人员更关注最终目标的方法。建立一个企业，在今天来说好似得从反面来理解传统的龟兔赛跑童话。创立一个企业必须放缓行动的步伐，首先建立一个稳固的基础，整个组织象一个紧密联系的大家庭，不管这种感觉是多么安全舒适，但是，很少有企业能够承受得起这种奢侈。但是，高速

　　增长是极其困难的。忘记书本上那些平滑的曲线图吧!以为超常规的高速发展遵循的是一条不间断的轨道，或者是一系列美妙平滑的、仔细地按比例勾画的振荡曲线。经理一个企业长时期高速增长的过程，很象坐在一个火箭顶端的那个小座舱内，经历火箭从发射台上升空，挣脱地球引力飞进太空的那个过程。地面上的观礼者所看到的那个优雅的曲线弧形完全不是坐在那个密封小座舱内的真正感 受。愿景领导的方法的有利之处在于只是勾勒出战略的主要原则，而具体的细节还留待商榷，这样，高速成长的企业在应对环境的不确定性时便具有足够的灵活度。用另外的话说，大范围的前景展望经过了深思熟虑并得到了清楚有力的陈述， 而具体的操作性战术还有待形成。这样当有什么意料之外的情况发生时，假设企业拥有强有力的愿景，那么它就有能力去适应环境的变化。

　　因此，愿景领导必须高于战略管理，而愿景领导的前提是深层次文化基本假设的反映。企业管理者首要的职责是对经营哲学的思考：如何赋予工作更大意义、更高的价值。这是一个从最高领导人到各级管理者都必须进行自我澄清的思想流程，在企业文化实施中，负责企业文化工作的部门必须善于启发管理者们的愿景思维，并在管理出现障碍或停滞的时候在适当的需要解决问题的场合使用启发的方法来引导管理者们找到共同的方向。

　　中国企业面临着相同的环境：市场蛋糕是巨大的、市场变化是急剧的、市场竞争是无序的、企业管理是未成熟的、人力资源是远远满足不了需求的，在恶补管理课进行制度化管理的同时，仍然觉得是心有余而力不足的，市场与客户变化如此之快，什么才是适应变化增强抵抗力的管理之道?这既复杂而又简单，简单在于企业管理者不妨使用愿景澄清的办法，不停地反思企业哲学的三大命题，从愿景、使命与核心价值观来追溯发展的思路。

　　在我们的企业文化战略报告中，向客户推介了这样的方法：

　　野心激发会

　　l 澄清个人动机：你加入这个团队是为了什么?自己追求的是什么?为了达到追求的目标应采取什么方法，什么是高尚的，什么是低劣的、要反对的。

　　l 团队恳谈会：由最高领导人主持，由其开始，每个人都将自己的追求理想与大家分享。[问题法：子女第一天上班，你对其的要求是什么?]

　　l 澄清集体目标：由最高领导人主持或企业文化部门主持，回顾企业创业动机以及发展历史，回顾团队成员加入企业时的情景，澄清大家走到一起来到底是为什么?[问题法：最难忘的三件事法、五个 W 的方法]得出三年集体奋斗目标。]

　　l 野心激发法：在三年奋斗目标的基础上，进一步分析十年奋斗目标，进一步设想更为长远的愿景追求，要求大家采用野心假想法。[问题法：100 年后企业仍然存在，你认为它的存在价值是什么?它为人类社会提供什么贡献?]

　　l 结论与分析：澄清共同愿景

　　l 备注：该会议形式由中层干部负责组织各部门员工以此形式进行推广， 并切实要求各部门经理在日常管理工作中必须学习采用愿景领导法进行管理，形式可以多种多样，激发员工群体奋发图强之“野心”。

　　基于战略和文化的人力资源管理

　　本文是经盛咨询公司 12 月份即将由机械工业出版社出版的《第三种管理模式-中国企业文化战略》书中的部分内容连载之九，它是经盛管理咨询文库中企业文化实操系列的第二本。本书是国内外第一本论述企业文化战略的专著，它从理论和实践各方面全方位对企业文化战略的定义、流程、规范、实操做了介绍， 书中配合经盛咨询公司的许多案例，帮忙读者理解和操作企业文化战略。

　　战略人力资源管理的提出赋予了人力资源明确的战略导向，使各个模块围绕战略统一规划，然而，其更多地只是给人力资源各模块灌输功利性战略指引。从预测实现战略阶段性目标的人才需求到晋升通道的设计，绩效至上的战略人力资源管理能够短时间内满足企业的发展，但单纯的绩效导向无法支持企业持续经营，走向卓越。

　　基于素质的人力资源管理是战略人力资源管理的进一步深化与延伸，并且希望通过素质模型整合人力资源各个模块及流程，从而为人力资源管理提供导向。然而目前国内的研究尚处于初步开发的阶段，整个素质模型的框架未能跳越战略人力资源管理理论的价值导向，同时其直接的软肋在于缺乏本土自主技术的研 发，也缺乏真正能够围绕素质模型为核心而设计的企业自主测量工具，更无法解决企业文化与员工素质建设之间的关系。

　　让我们重新思考我们的人力资源管理，功利性的价值导向使现代人力资源管理更多地成为了利益分配的有效工具，企业管理者们习惯于通过构建人力资源体系以实现物质激励。以如是价值导向贯穿起来的充塞着模块、程式和表格的人力资源管理能够帮助仅仅中国企业走向强大而优秀吗?回答是否定的。

　　让我们重新思考我们的员工真正的需求和期望是什么。当一个员工在早晨闹钟响起时激灵起床，扫去懒散，挤着让人透不过气来的公车上班的时候，他仅仅是为了赚这份工钱吗?当他全身心投入于工作之中，主动加班加点追求最好的时候，他仅仅是为了完成任务后能得到升迁吗?马斯洛需求理论很容易让人产生这样的错觉：一个人的需要是阶段性发展的，从生理需求、安全需求、社会交往需求、爱的需求到自我实现需求，是不同阶段的体现。这仅仅是错觉，人的需求是一个系统，是立体式的，就如一个员工，事业与赚钱是其需求和期望的两端。这就告诫我们物质激励与精神激励是人力资源管理的一把秤，只有我们加重精神激励的砝码，才能使企业与员工的搏弈保持平衡。

　　这就让我们将话题更为直接地引向解决精神激励的企业文化。人力资源管理的最高境界乃为文化管理。企业文化与人力资源密不可分的特性使得对企业文化

　　难以落地生根摸不着头脑的实践者们应当清醒过来，企业文化建设者必须更为务实地通过人力资源流程贯彻企业精神文化，而人力资源管理者则必须站在更高的高度上认识到文化对于人力资源的牵引作用。

　　基于战略和文化的人力资源管理强调的是在企业战略与企业哲学的高度统 一下的人力资源管理体系。没有目标与方向，就无法激发员工斗志;没有哲学的指引，就无法明晰企业和员工存在的理由;没有核心价值观的制度化，就无法形成共同统一的行为模式。广汇天下良才以成大事，战略与文化不可或缺。这就是基于战略和文化的人力资源管理的根本出发点。战略的背后是基于文化的假设， 人力资源的背后同样如此。企业文化让我们重新思考人力资源管理的得与失，也只有企业文化才能使我们的人力资源管理者超脱于现有的人力资源流程看人力 资源，更为灵活与有效地使人力资源管理工具发挥更大的能量，以文化之道御人力资源之术。

　　当我们尝试着跳出文化而论文化时，每每都会有新鲜的发现和更为高瞻远瞩的视野。企业文化本质上是一种企业哲学，企业哲学就必然建基于对于人性的最为透彻的感悟与符合此种入木三分认识的制度建设。

　　当我们纠缠于文化与战略，文化与人力资源，文化与激励制度、沟通机制等等具体的论题的时候，何妨暂时抛开一切，心境平静地考察人性的需要。它是如此之亲近及贴切，哲学的魅力如斯!所有关于企业文化的争辩噶然而止，“启发员工认识生活的意义，认识生活和工作对他们的期望”“这些认识到人生意义的人们，是有信仰的人，是幸福的人。”企业无非是一群追求共同人着生目标体现活意义的价值趋同者的集合体。

　　企业文化指导下选才思维的转变

　　本文是经盛咨询公司 12 月份即将由机械工业出版社出版的《第三种管理模式-中国企业文化战略》书中的部分内容连载之十，它是经盛管理咨询文库中企业文化实操系列的第二

　　本。本书是国内外第一本论述企业文化战略的专著，它从理论和实践各方面全方位对企业文 化战略的定义、流程、规范、实操做了介绍，书中配合经盛咨询公司的许多案例，帮忙读者 理解和操作企业文化战略。

　　l 从战术到战略的转变

　　要把招聘工作从以往的战术层面提升到战略层面。这意味着，需要支持企业总体战略的 实现，需要与公司的长期人力资源规划配套，例如，通过内部招聘系统来培养接班人、增强公司凝聚力，发现企业新一代的经理人员。招聘是人力资源的“源头活水”，是取天下之人才资源为所用第一关。

　　l 从被动到主动的转变

　　要将招聘的思维从被动地依据工作岗位缺口等待应聘者，向积极主动地通过各种渠道途径进行对人才的主动争夺。在日益激烈的企业竞争环境中，优秀人才倾向于向优秀企业集中， 而优秀企业依靠优秀的企业文化吸引优秀人才。在企业与人才的双向选择中，高明的企业总是以平等、尊重、合作的态度来取得人才的加盟。

　　l 从应急到储备的转变

　　面对战略规划阶段性目标形成的态势，人力资源输出存在严重的问题，如果不能抓紧储 备、培训、锻炼、培养人才，将随时面临捉襟见肘的困境。人力资源管理者必须有站得高望 得远的眼界，清楚地认识和解决“先有人才后有业务还是先有业务后有人才”的人力资源悖 论，不能再停留在出现缺口再来应急的低层次人才运作上，要高度重视内部复合型人才、重 点培训人才的内部选拔，也要重视从外部提前引进战略性人才、管理型人才进行储备。

　　l 从外聘到内聘的转变

　　自创业至今，通过外聘部分管理型、技术型中高层干部使企业在短时间内取得较大的发 展。但与大多数中国企业一样，都面临着中层基层干部人力资源状况极需大力提升的局面。

这不能单纯把问题归结到人力资源素质上，我们要真正解决外聘员工的优秀经验是否得到传 播和内部人力资源开发是否充分两个问题。因此不能过分依赖外聘人才，而是既要发挥外聘 人才的积极作用，又要拓展内聘渠道。没有职业生涯规划的完善，没有内聘机制的系统化、 制度化，内部人才更加缺乏提升的平台，那将使内部人才的发展陷入恶性循环。但内部人才

　　提升机制的完善必须依靠年轻有潜力的新员工栽培和培训开发战略的持续进行。

　　l 从唯经验型人才到吸收应届毕业生的转变

　　经验型人才可以解决企业的燃眉之急，但由于其年龄、经验、阅历等原因可能更多地形 成了思维定势和固执的价值观念，难以改弦更张，进行塑造;而应届毕业的大学生往往年轻 气盛，思维活跃敏捷，又受过多年正规系统的教育，掌握了较深的专业知识，对公司的未来具有重要意义。并且“应届毕业生就像一张洁白的纸，更容易涂上美丽的色彩”，其可塑性使他们能够成为企业文化的传承者、推动者、创新者。

　　l 从规划性招聘到天天招聘的转变

　　面对市场竞争的压力，以及十年愿景的挑战，必须使内部人力资源处于持续激活的状态， 以保持最可宝贵的人力资源永远充满活力，毫不懈怠，因此，内部人力资源的市场化意识必须强化。要从阶段性招聘、零碎招聘的状态上转变思维，树立 “我们永远在雇人!”的观念， 建立确保天天都在招聘的内部募集制度，使能者上，庸者下。

　　l 从 HR 部门的事情到公司层面的事情的转变

　　招聘体系必须确立以人力资源部为主要组织协调者以部门经理、高层领导为主体的模 式，以此规范人力资源流程，并提升中高层领导的人力资源管理能力。

　　l 从强调忠诚度到与协作式人才合作的转变

　　整合天下人才资源为所用的态度就意味着企业与人才之间的合作形式更广泛的拓展，这也是战略发展的现实需要。这在哲学中体现为德与才的矛盾辨证。在风险可控的情况下应当积极转变观念，可以开展与外部人才协作式的合作。在“用人不疑，疑人不用”的大前提下， 辨证地看待“疑人也用，用人也疑”。

　　l 从法律契约到心理契约的转变

　　人力资源管理者应当在招聘中将员工关系从法律契约提升到心理契约的高度，在强势的 文化指导下，强化哲学和核心价值观在招聘环节中的制度体现。既在招聘环节中传播文 化，更重要的是在招聘的双向选择上进行企业与人才的价值观碰撞，选择认可、接受和 适合文化的人才。

　　l 从只培训新员工到向新员工学习的转变

　　旧有的人力资源理念中只注重新员工的培训以及同化导向，但却忽略了新员工会带来不 同的价值观和新知识、新观点、新思路、新方法。比如外募优秀的技术人才、营销专家和管理专家，他们将带给组织“技术知识”“客户群体”和“管理技能”，往往都是无法从书本上直接学到的巨大财富。再比如从其它优秀公司过来的新员工，其能够带来优秀公司的经营思 路、企业文化、管理制度等等值得学习的东西。因此，在招聘中人力资源管理者应当有这样 的意识多了解信息、汇集应聘者的好建议。

　　l 从专业技能到综合素质的转变

　　哲学中通才与专才的人力资源决策观为招聘提供了直接的指导思想，人力资源管理者应 当切实将这一思想落实到招聘制度中，在招聘各个岗位人才的时候不能停留在只注重专业技 能上，而应更多地关注应聘者是否具备良好的综合素质与能力，应更多地关注那些通过一定 时间的培养能够成为技术、管理、业务复合型人才，要综合判断应聘者的潜力。如果在招聘 的进口都没有解决潜力的问题，把握好人才的可培养程度，那么将极大地给其他人力资源流 程的管理带来

　　态度决定一切

　　本文是经盛咨询公司 12 月份即将由机械工业出版社出版的《第三种管理模式-中国企业文化战略》书中的部分内容连载之十一，它是经盛管理咨询文库中企业文化实操系列的第二本。本书是国内外第一本论述企业文化战略的专著，它从理论和实践各方面全方位对企业文化战略的定义、流程、规范、实操做了介绍， 书中配合经盛咨询公司的许多案例，帮忙读者理解和操作企

　　业文化战略。

　　行为规范，也即通常所讲的 BI 部分，在国内企业的企业文化实施中是相当粗糙的，都是以员工手册为主的通用版本的千篇一律地套用，并没有较好地与主

　　要指导行为的核心价值观紧密联系起来，形成一条完整的价值链。在跨国公司或世界 500 强公司中，这一点就做得比较好。

　　我们认为，在企业之中，在愿景、使命以及企业哲学基本假设的指引下形成核心价值观，再由核心价值观指导形成共同的行为模式，这就是企业文化。因此， 企业文化的无形胜有形在于核心价值观得到大部分员工的认可与接受，并通过制度使员工逐步形成共同的行为规范。第一上述强调了是大部分员工接受，而不是全部员工，有可能一小部分员工会持保留意见，但其仍然必须按照共同行为规范的要求行为，否则，将不被接纳;第二，上述强调了是共同的行为规范，也就是说不是也不能使员工的所有行为都得到规范，只是依据核心价值观分解而应当固化于制度的行为规范。

　　行为的规范与固化必然来自于思维的同化，思维的同化又来源于价值观的牵引，这就是我们在企业文化战略行为规范实施部分应该牢记并执行的规则。在我们一个大型石材行业咨询客户的上海分公司总经理的办公室里，我们见到了他用于指导自身工作以及分公司员工行为的挂在墙上的几句话：“观念改变则行为改变，行为改变则习惯改变，习惯改变则业绩改变，业绩改变则命运改变。”正是在这样理念的指导下，上海分公司在生产办公总面积排上海同行业 100 位之后却做出了业绩排名前四五位的成绩。

　　并且在如何突出企业文化个性方面，共同的行为规范是能够较好地体现个性表征的方法。也就是通过核心价值观的分解，在行为规范上作出特别的规定，比如麦当劳的 QSCV。有比如 P&G。PVP 可说是 P&G 一切运作的源头与指导方针，是该公司能够顺利运作的重要基础，是 P&G 基于本身的需要所提出的。因此，该公司非常认真地看待 PVP，并花了很多心血在推动与落实上，让每个员工都通能在这个共识架构下合作，并将 PVP 内化为个人行为的参考方针。这种心口如一，说到做到的踏实作风，的确是该公司非常与众不同的特色，与许多人所熟悉的商场作风相去甚远。

　　例如宝洁公司根据核心价值观在营销操作上延伸出若干原则，并为营销人员与广告公司、相关协办厂商所奉行不渝。如广告片要上档前一定要先测试，并且测试值超越标杆值才能播出，上片之后也要进行测试。

　　又比如在宝洁公司“主人翁精神”的核心价值观之下，宝洁给予员工高度的信任与自由度，不仅让员工自行安排工作内容与优先顺序，也不必打卡一切由员工自我管理，并赋予员工自主权与决策空间。因为宝洁相信员工会对公司整体最有利的方式进行规划，这种信任员工、尊重员工的信念，也是主人翁精神核心价值观能够有效落实的关键之一。

　　再比如联邦快递公司的以人为本的价值观落实，在制度上有所保证，如联邦快递公司设有“员工公平对待条例”，员工受到处分如觉得不合理，可以在 7

　　天以内投诉到他上司的上司，他上司的上司要在 7 天内开一个“法庭”来判定员工对还是经理对，如果员工还是不满意，还可以继续往上告，确保员工得到公平的对待。很多原先管理阶层的决定都是通过这个“法庭”推翻的，在公司里没有人可以一手遮天。

　　理念手册，让客户从思维上接受你

　　本文是经盛咨询公司 12 月份即将由机械工业出版社出版的《第三种管理模式-中国企业文化战略》书中的部分内容连载之十二，它是经盛管理咨询文库中企业文化实操系列的第二本。本书是国内外第一本论述企业文化战略的专著，它从理论和实践各方面全方位对企业文化战略的定义、流程、规范、实操做了介绍， 书中配合经盛咨询公司的许多案例，帮忙读者理解和操作企业文化战略。

　　制作企业理念手册的意义一方面在于抽取企业哲学的精髓部分以方便传播使用，另一方面也在于以更为独立的空间来详细阐释企业核心价值观以及以之为核心的共同价值观系统。

　　企业哲学因涉及公司运营的重大问题的价值判断指导，可下发至部门经理以上干部。而企业理念手册重点围绕价值观体系的描述，可作为重点广泛传播的用途。同时，可由企业文化负责部门将企业哲学、使命、愿景及核心价值观四大命题印制卡片式或其他袖珍型式员工人手一件，以时时学习。

　　企业理念手册以核心价值观为主体，这是因为在日常公司工作中，其最为直接地指导员工行为。核心价值观的分解分为两大部分，第一部分是核心价值观自身的分解，例如下例中的 C 之道，从否定创新的主旨出发，分解成能力文化与勇气文化。这样更有利于理解核心价值观，以及根据不同的层面进行实际操作;而第二部分则是职能文化，也即是围绕核心价值观制定的指导管理职能部门、市场职能部门及服务职能部门的价值观体系。在经盛的企业文化战略管理咨询体系中，将企业文化分为主流文化与亚文化两个层次，核心价值观的强势模式主要覆盖公司层文化及职能层文化，而亚文化则是允许在核心价值观的统一下形成更为独立的亚价值观体系。

　　一个公司如何看待自己的企业哲学往往反映在它向顾客、员工、股东和普遍公众展示其企业哲学的方式。换句话说，形式确实意味着一切。有些陈述主要刊印在公司的年度报告中(其中许多都直接标注在封面上)。另一些除年报外还出现在其他形式的公司出版物上，可以作为公司形象的宣传品而传播、推广并广获认可。

　　适于装裱

　　有些公司将其使命陈述印刷在 8.5*11 英寸的优质纸上，这样非常方便装裱。最早的美国公司陈述是西北互助人寿保险公司(Northwestern Mutual Life)撰写于 1888 年的。为显示这一宝贵遗产的尊严，该公司将使命陈述印刷在 8.5*11 英寸的卡片上，并且采用了手写的书法字体。

　　各种装裱或未装裱的使命陈述应展示在哪里?走廊上?每个员工的办公室中?午餐室或饭厅里?这都要取决于具体公司的特有文化传统。利维-斯特劳斯

　　(Levi Strauss)的用纸呈蓝色牛仔布风格。威斯丁酒店(Westin Hotels)的

　　远景陈述格式为横向印在 8.5*6 英寸纸上的漂亮手写体。霍尼维尔(Honeywell) 的远景、使命、价值观和目标印在了 11*17 英寸的海报上。

　　给使命插上翅膀

　　许多公司都把自己的使命、远景、价值观、目标和宗旨制成大面版和小卡片两种规格，后者更便于员工随身携带在钱包中。Total System Services，Inc. 是一家专营信用卡加工的公司，猜猜看他们的使命陈述印在哪里——一张塑料信用卡上。虽然并不是所有的公司都把自己的陈述印在如信用卡尺寸重量的卡片 上，但许多公司确实采取了袖珍形式。如巴特勒(Butler Manufacturing Company) 和罗林斯(Rollins Inc.)都将使命印在其雇员名片的背面。内陆纸板包装公司

　　(Inland Paperboard & Packaging)的使命、价值观、远景和宗旨印在一张 3*5 英寸的镀膜卡片上，既方便携带又经久耐用。美国家庭保险集团(American Family Insurance Group)将使命印在一块 3*4 英寸的磁铁上，可以随意吸附在任何金属表面。

　　为了使使命陈述更广为人知、更具可信度，许多公司除年度报告外还刊印大小格式各异的指南、宣传册和手册。

　　并购，文化先行

　　本文是经盛咨询公司 12 月份即将由机械工业出版社出版的《第三种管理模式-中国企业文化战略》书中的部分内容连载之十三，它是经盛管理咨询文库中企业文化实操系列的第二本。本书是国内外第一本论述企业文化战略的专著，它从理论和实践各方面全方位对企业文化战略的定义、流程、规范、实操做了介绍， 书中配合经盛咨询公司的许多案例，帮忙读者理解和操作企业文化战略。

　　[案例]：现任思科主席兼 CEO 约翰·钱伯斯可以称得上是一个收购专家， 在收购过程中除了考察目标企业的技术因素，更要看能否消化吸收这个公司的科

　　研人才。其中最重要的一点是这个公司的文化与思科有多大差异，由此来判断该公司的人才是否适合思科的人才需要。所以每次收购，钱伯斯都要带领一个“文化考察团”——由人力资源部成员参与的收购班子，对收购公司进行大量的定量分析。经过许多次收购，思科的文化也渐渐发生融合，形成了今天兼收并蓄的文化特色，很容易融合来自不同文化背景的人才。这样思科将那些购并进来的公司变成思科的一分子，并且保留买过来的技术和人才，这就是思科公司快速成功的一个条件。

　　企业致力于建立基于与战略、HR 协同的强势企业文化模式，重点培养忠诚于企业哲学，并能够系统思考、发展和实操的具有领导才能的人才。

　　企业建立以企业文化为核心的标杆管理，着重培植可转移性强的文化模式， 树立企业品牌影响力，使之在扩张发展中，文化先行，沟通融合。

　　在对收购兼并的企业管理中，移植企业文化，派出能够较好把握企业文化精神的管理人才，以强势文化解决文化冲突，形成统一价值观管理。

　　可采取模式具体操作方案吸纳式文化整合模式

　　被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文 化，使并购方获得完全的企业控制权。鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀， 能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很弱的情况。海尔集团文化整合为例。

　　渗透式文化整合模式

　　指并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整。这种文化整合模式适合于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。

　　分离式文化整合模式

　　在这种模式中被并购方的原有文化基本无改动，在文化上保持独立。运用这种模式的前提是并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿文化有所改变，同时，并购后双方接触机会不多，不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。

　　文化消亡式整合模式

　　被并购方既不接纳并购企业的文化，又放弃了自己原有文化，从而处于文化迷茫的整合情况。这种模式有时是并购方有意选择的，其目的是为了将目标企业揉成一盘散沙以便于控制，有时却可能是文化整合失败导致的结果。无论是何种情况，其前提是被并购企业甚至是并购企业拥有很弱的劣质文化。

　　文化整合模式具有多样性，并购企业如何选择适合自己的文化整合模式呢? 一般来讲，并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。

　　企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选择并购对象等。并购目标直接影响文化整合模式的选择。例如以追求企业在财务、经营和管理上的协同效应为目标的企业并购，在文化整合时显然与仅仅以财务协同为目标的兼并不同。在前一种战略目标下，并购方会更多地干预被兼并企业，并且对它进行更多的调整。并购战略类型对文化整合模式有影响力。在横向兼并战略中 ，并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被兼并企业以寻求经营协同效应;而在纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略下，兼并方对被兼并方的干涉大为减少。因此，在横向兼并时，兼并方常常会选择吸纳式或渗透式文化整合模式，而在纵向兼并和多元化兼并时，选择分离式的可能性较大。

　　企业原有文化对于文化整合模式选择的影响主要表现在并购方对多元文化 的容忍度。根据企业对于文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种类型。单一文化的企业力求文化的统一性。多元文化的企业不但容许多元文化存在，还对此十分赞同，甚至加以鼓励与培养。因此，一个多元文化的并购企业视多元文化为企业的一项财富，往往允许被并购者保留其自身文化;与之相反，

　　单一文化企业强调目标、战略和管理经营的统一性，不愿意被并购企业拥有与之不同的文化。

　　危机管理：考验企业生存哲学

　　本文是经盛咨询公司 12 月份即将由机械工业出版社出版的《第三种管理模式-中国企业文化战略》书中的部分内容连载之十四，它是经盛管理咨询文库中企业文化实操系列的第二本。本书是国内外第一本论述企业文化战略的专著，它从理论和实践各方面全方位对企业文化战略的定义、流程、规范、实操做了介绍， 书中配合经盛咨询公司的许多案例，帮忙读者理解和操作企业文化战略。

　　经营企业一定意义上讲是在经营风险，就象航行不可能不遇风浪，在风险中突破，在不平衡中取得动态平衡是管理的要义。中国企业面临的多为成长性问题， 成长就必有动力和阻力，卓越的企业往往能够在正确把握战略思维的基础上从容面对危机的阻力。

　　转“危”为“机”是真正的能耐

　　很多人认为中国许多企业的发展主要在于机遇而非能力。我们并不这样认为，有了机遇而没有能力，同样无法发展;经历了中国市场经济的风风雨雨而生存下来的中国企业，就必然有

　　其对于企业与社会发展的深刻认识和把控能力，就必然有自身一套经得起考验的经营哲学。从这个角度上来说，承受危机承受压力是任何一个组织修炼超越的必经过程，并且问题的关键在于能够获得未雨绸缪应对危机的能力。

　　管理哲学永恒的亮点在于：把面前的每一事件均视为一种机会。我国古代《兵经一百》里说：“目前为机，转瞬为机;乘之为机，失之无机。”“危机”两字， 着力在“机”字，能够转“危”为“机”，力挽狂澜，扭转局面，方显沧海本色， 才是真英雄的气度;在动态中在不平衡中取得平衡，在逆境中变劣势为优势，才

　　是真本事。所以我们说战略思维很重要的体现在于面对突发多变的内外因素变化，如何进行决策。

　　东南亚金融危机时，海尔在印尼和马来西亚都建有企业，都不景气。海尔经过分析发现，东南亚国际的家电消费是持币待购，是因为发生了金融危机才不消费，并不是说家里不需要。于是，海尔便不失时机地在这些国家做了许多的广告， 而且都在非常好的广告位置，广告的价钱还没有金融危机前的三分之一。金融危机过去之后，需求量一下子就上来了。在管理哲学中，就叫做管理机缘论。危机时刻体现方向感、责任感和管理哲学思维，真正有能耐是在对待危机的态度和将风险化为机会。

　　生存哲学决定危机应对的价值判断

　　重大事件关头的价值分析和最终抉择是企业哲学的反映，是企业是否具备核心价值观并坚持之的反映。同样是跨国公司受贿事件，郎讯选择自曝家丑，而沃尔玛则是回避掩盖。同样是面临非典事件，罗氏制药公司想发国难财，蓄意制造谣言以促进其药品的销售，使自身商业诚信和社会良知受到公众质疑，其形象一落千丈;而香雪制药则是和相关政府部门合作，通过免费赠药、制作防非典宣传资料等等及时措施，树立自己的正面形象。当企业利益与社会利益发生严重冲突的时候，在极短的时间里企业危机应变的态度和行为，将最直接体现一家企业长期的生存哲学。

　　使命是指企业存在的价值、存在的理由或者说要解决企业为什么能够存在的问题。这本身可以分解为两个问题，第一是企业自身存在的意义，第二是企业存在对于社会的意义。具言之，企业使命关键要解决企业、股东、员工、客户、合作伙伴、社会等若干利益相关方的价值定位以及企业与它们的关系如何处理。在国外企业的表述中，有称之为使命、宗旨、任务陈述、信条、信念等等。

　　下面是 Johnson & Johnson 强生公司的使命表述摘要

　　“我们认为自己对于医生、护士、病人、父母们和其他使用我们产品和服务的客户负有第一责任。

　　为了满足他们的每一个要求，我们必须高质量地完成工作。我们必须持之以恒地努力削减成本以保持合理的价格。

　　我们必须及时而准确地满足顾客的要求。

　　我们的供应商和销售商必须有合理的赢利空间。我们要对员工负责。

　　……

　　我们对于自身所居住和工作的社区，以及全世界的社区都负有责任。

　　我们必须树立良好的公司形象，支持慈善事业和友善的活动，并承担应有的税赋。

　　我们鼓励公民的发展以及更好的健康和教育。

　　我们必须合理地使用所拥有的财产，保护环境和资源。我们对我们的股东负有终极责任。

　　……

　　当我们根据以上这些原则进行经营的时候，必须为股东提供合理的回报。”

　　美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情， 在危机管理历史中被传为佳话。1982 年 9 月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有 94%的消费者知道泰诺中毒事件。事件发生后，强生公司迅速采取了一系列有效措施。按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花 50 万美元向有关的医生 、医院和经销商发出警报。泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。强生处理这一

　　危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。强生公司的危机案例极好地反映了企业文化与危机管理的终极联系。