服装学习总结范本合集（全文完整）

下面是小编为大家整理的服装学习总结范本合集（全文完整）,供大家参考。

　　总结是对过去一定时期的工作、学习或思想情况进行回顾、分析，并做出客观评价的书面材料，它可以帮助我们有寻找学习和工作中的规律，不如我们来制定一份总结吧。那么你知道总结如何写吗?下面是小编为大家整理的服装学习总结，希望能够帮助到大家。

　　服装学习总结1

　　x年全体建二人紧紧围绕“差异化经营，提升品牌内涵”的经营战略以及“打造企业执行力”的管理战略这两条主线开展工作，并取得了突破性的进展。

　　一、经营业绩稳步上升，销售突破亿元大关。

　　实际销售完成年度考核计划的130%，同比增长15%，所实现的纯利同比增长381%。确立了武商建二在x区域市场的领先市场地位。

　　经营调整成效凸显。全年引进新渠道1x个，淘汰品牌123个，调整率达70%以上。全场七大品类均实现20%以上的增幅，最高和最低毛坪较去年增长26%和13%。

　　两个工程两手齐抓。“打造20个百万品牌”和“引进10个成熟品牌”的“两手抓”工程，有21个品牌实现了销售过百万的业绩，整体销售同比增长36%，占全场销售总额的27%。

　　扩销增利企划先行。突破常规，通过整合资源，把握热点，推出个性化的营销活动，在营销造势上始终保持区域领先优势。

　　二、服务体系不断完善，现场管理成效斐然

　　x年建二狠抓现场管理，全面推行“亲情式服务”体系，在一线员工中开展“服务意识”的大讨论。对商场硬件设施进行了全面维修和整改，使卖场形象焕然一新。

　　三、“执行”观念深入人心，人力资源不断挖潜。

　　以“打造企业执行力”为指导思想贯穿全年的培训工作。共进行了900多小时，万余人次的各类培训，真正实践了建立学习型组织，培养知识型人才的工作要求。进行了两次较大规模的轮岗，涉及岗位异动37人，在员工中形成了强烈的反响。

　　x年，青山周边区域的商业竞争将日趋白热化。面对前有中南销品贸的整装待业，后有青山百货的步步紧追，我们将从以下几个方面重点入手：

　　一、抓春节市场，确保开门红，誓夺年度目标

　　以春节营销工作为先导，全面实施旺季市场经营战略，确保一、二月份开门红及年度经营目标的顺利实现。

　　二、准确把握市场定位，实施差异化经营

　　略微调高经营档次，跟青商、徐东、销品茂实行整体错位，打造区域时尚百货。特别是在区域市场内实现主流品牌独家经营的格局。

　　三、组建货品部，实施进销分离，加大招商调整力度

　　通过组织架构的健全，为加快调整进度提供有力的软环境，使调整工作一步一个脚印地向前发展，从而达到区域百货经典的经营格局。

　　四、以四楼的改造与经营为契机，全面整合场内资源

　　做强做大是企业经营的第一要务。以开发扩大四楼经营面积和内容作为x年的首要任务，进一步提升商场的经营功能，开发新的经济增长点。

　　五、狠抓百万品牌，全面发挥二八效应

　　要从招商、装修、营销、人员、考核等各方面全面整合，提高百万品牌的成功率、成活率，使已有的百万品牌发挥领军作用。

　　六、狠抓渠道优化，减小因供应商实力弱对经营造成的制约

　　服装学习总结2

　　服装零售业货品数据分析

　　随着信息时代的到来，无论是服装的生产商还是中间商，抑或零售商，都将面临越来越多的数据及数据处理工作。在三者博弈关系越来越趋向于后两者的情况下，服装零售业数据分析就成为追求利益最大化的有力支撑。

　　然而，仅有对数据的收集而无数据的细化处理，其结果只是白白耗费人力和资金，对企业的决策丝毫没有帮助。因此，数据自身的价值要在数据收集的基础上，经过整理和分析才能显现出来。尽管目前，国内的服装经营管理者对终端数据有了一定的认识，但与国外同行相比，差距甚远。国内业界对数据的认识和分析只停留在面上，无并没有真正意义上去理解数据的作用，发挥数据本身的价值，在实际经营过程中仍暴露出来的问题就是：数据分析的严重缺失。

　　国内服装零售终端数据分析的现状

　　就目前国内服装零售终端的数据分析状况看，绝大部分零售商或代理商只局限在对年、月、周、日销售额和毛利润进行简单统计，而对数据的细微变化则关注甚少，以及如对产品自身及消费者的相关数据和消费者相关的数据的分析则极为不足，对颇具销售能力的产品和未触动产品的数据缺乏有效的分析和利用，具体表现为：

　　重视现实销售数据，忽视潜在销售数据

　　从目前情况看，销售量和销售额是服装零售终端数据的主要构成。不论从传统零售模式中日、周、月报表，还是现代零售网络pos系统连接的数据分析系统看，对本日、周销售额和货品销售量的统计和简单分析便是国内服装零售终端数据分析的主流模式。这种数据分析工作只关注表面上的销售情况，即关注哪些款式销售情况好，以便及时补货和跟进生产，却极少对销售数据信息进行深度挖掘，思考是因为哪些原因使其能够畅销，是因为款式、色彩、面料、价格，还是其他。

　　现实的服装销售过程中，许多货品会被多位顾客试穿，但却没有实施购买行为，具体原因很多：服装不合身;面料、色彩不好导致搭配性不强;质量、价格问题等等。这些数据的收集和分析是目前国内服装零售终端的一大缺失。在很大意义上，这一块数据的分析比现实销售数据更重要，它能帮助生产商积极改进产品货品短处(短处可改个更为专业的词)，转滞为俏，实现现实销售，从而维护品牌利益和形象。

　　重视畅销货品分析，轻视普通款和滞销款的分析

　　任何一个服装卖场都不能回避货品的三级状态：畅销、普通和滞销。如何管理货品、改善货品结构是提升卖场业绩的一大课题。做好这个课题前提是：对三级货品的认真分析和研究，并有针对性地制定营销策略。

　　然而，服装经营者往往偏重对畅销货品的分析和跟进，对普通款和滞销款较少关注，具体表现为：代理商或零售商根据现实销售记录不断向厂家追补畅销货品，厂家根据反馈和追单努力加大生产。但最后厂家会由于各种原因无法实现买方的要求，或者追加生产的货品到柜太晚，影响销售业绩和双方关系。而现实中，货品的三级状态在不同地区不同地段，不同零售店都会有不同的表现。例如，一件颜色亮丽时尚的服装，在昆明地区属于滞销品，但是在时尚城市上海，就成了爆款，这样，昆明专卖店的滞销款没有及时分析和处理，成为烦心的库存，而上海专卖店又严重缺货。而且，对于销售业绩一般或根本销售不动的货品，很多服装经营者缺乏信心和耐心去关注和分析，这实际上是一个很大的误区。往往其实业绩不良的货品更需要分析，这样有助于开拓经营思路。

　　重视对顾客基本资料的获取，轻忽顾客数据的分析和利用

　　服装消费市场的日渐成熟使服装经营者越来越重视其顾客关系的管理，突出的表现之一就是经营者千方百计获取其顾客尤其是老顾客的基本资料，包括姓名、年龄、家庭住址、联系方式、职业、收入状况等。目前，除了一些较好的服装品牌，国内服装零售终端大都缺少信息化设备的支撑，为给数据的进一步获得增加了难度。因此而且，零售终端的顾客数据分析和利用也十分有限，基本只停留在依靠这些基本资料以电话、dm方式联系顾客，告知简单的活动信息、新商品上柜信息。

　　事实上，顾客数据能够提供更多的信息，包括例如顾客上次消费的金额和消费的货品情况，若能对这个信息加以把握和利用，就可以为顾客下一次的购买提供参考和帮助，更容易实现货品的合理销售。此外，对客户收入、职业的了解更便于拓展市场。

　　对竞争对手的相关数据分析不力

　　商场犹如战场，知己知彼方能百战百胜。在终端卖场，许多服装经营者一味地将目光放在自己身上，而忽视了竞争对手在同一市场上的行动。事实上，竞争对手在终端卖场上的作为在一定程度上都会影响到本公司的利益。但目前，许多服装经营者很难做好对竞争对手相关数据的分析，主要原因是在与于数据的获得有一定难度，其次也是由于对数据分析的内容和方法不够了解不够。

　　了解竞争对手的有力途径往往可以主要是，通过了解对方的日、周、月销售额，具体的促销活动，员工的奖励政策，货品的陈列方式，顾客数据的分析和利用等。通过合法渠道收集竞争对手终端卖场的相关数据并汇总，然后由公司的专业人员进行整理和初步分析，再及时提交给公司管理人员，由他们进行相应的对策，便于扬长避短。忽视服装卖场顾客流动情况的数据分析：

　　记录和分析卖场顾客流动情况是目前服装零售终端的一块近似空白点。卖场顾客流动数据是指卖场每日的顾客流动数量、主要流动情况，流动顾客的特征，也包括卖场周围的顾客流动数据。根据这些

　　数据的收集，可以分析出不同日子、不同天气、不同时间段顾客的流动走向，从而有助于卖场对商品陈列展示的调整。一方面，根据每日流动量的不同，流动人口的特征不同，进行分析和总结，便于调整陈列方式，另外一方面，针对不同的消费群体特征调整陈列方式。(例如，通常情况下，周一至周五下午逛商场的顾客比较个性化，周末的顾客比较大众化。)，因此，在陈列的方式上可以做如下调整：周一至周五下午，重点陈列休闲、个性化较浓的服装;而周五傍晚至周日则以大众化服装陈列为主，这样可以做到在不同时间段内，有效吸引客源，提升卖场业绩。

　　服装零售终端数据分析的重要性

　　零售终端数据分析是服装经营和市场拓展的基础。随着科技的发展，依赖基于数据分析技术发展起来的信息系统日臻完善，并会逐渐为服装终端卖场所运用。两者相辅相成的关系更彰显了服装零售终端数据分析的重要性。

　　有助于服装卖场业绩的提升

　　通过更仔细、更具体及更深层次的数据分析，有利于改善卖场的商品经营结构和服装的陈列展示，有效地吸引顾客，降低终端卖场的库存，增加卖场销售额。

　　服装学习总结3

　　服装培训学校年度工作总结服装培训学校年度工作总结学校全体师生在上级领导下，认真贯彻执行国务院社会力量办学条例，以提高教学质量为理念，大力开展教学研究活动。回顾过去一年，我校办学规模不断扩大，教育质量明显提高，具体总结如下：

　　一、办学规模

　　服装培训比上年又有新的发展，共开设5门专业，

　　1、服装设计班(包括设计、打板);

　　2、红帮裁缝班;

　　3、样板设计专业;

　　4、下岗职工再就业培训班;

　　5、高速电动车班。合计招生人数261名;培训失业、失地人员合计1600余名。由于开设专业比较齐全，适应了各类人员学习服装专业知识的需要。

　　二、教育科研面向企业

　　随着全球经济一体化，to的加入与x市“十五”规划对建设服装大市的要求，本校依托高等服装院校，联合服装企业，使服装教学与生产趋于同步。

　　1、加强专业建设：

　　我们与上海服饰学会进一步挂勾，引进教材，聘请专家，连续三年来我们邀请华东大学(原中纺大)服装学院许树文、王建萍教授等三位专家来校讲课，开设高层次专业。

　　2、优化师资队伍：

　　提高教学质量关键在于挑选一批高素质的有一定能力经验的教师，本校教师大学资质，有新思路的年轻教师与实践经验丰富的老教师，也有著名的服装教授，服装设计师，高级技师，虽然教学风格不尽相同，但善于保持轻松的教学气氛，努力调动学生积极性，许多教师都担任过本市著名服装企业设计师与打板师实践经验丰富。本校还定期邀请服装企业技术骨干来校研讨，了解企业需要使教学与企业接轨，立足课堂，走出校外为学生省去许多实习期。

　　三、坚持培训贴近实践，开展校企挂钩

　　校企挂钩一直都比较重视，而我校开展校企挂钩，不是为了分配方便，也不想企业资助什么，而是为了贴近企业实际，提高教师的实践教育水平。我们挂钩企业，不是生产设备先进，产品比较单纯的大型企业，而是挂钩时装、休闲装的中、小企业。这些企业产品变化快，批量少，技术科、质监科人员配备多，技术力量相对雄厚。符合我们的特色教育和学员实践，提倡教师每周去一次挂钩企业掌握产品订货单，生产工艺单的要求，打好完整的工业样板，尽量保证与企业的零距离。学校定期邀请服装企业技术骨干来校指导授课，了解企业需要，不断更新教学内容，使学员的色彩效果图。

　　四、培训工作要坚持诚信，服务工作要点滴做起

　　培训本身是一项技术服务工作，参加培训的学员，急需要求学到一技之长的技术，在企业能站稳脚跟，有一席之地，对学校、对老师要求比较高。今年本校积极配合江东区劳动和社会保障局职业技能培训中心，开展失业人员、失地人员服装缝纫工技能培训，共开班20余班次，培训1600余

　　人。下岗再就业人员都有一肚子冤气，有的40多岁。甚至50多岁，他们习惯兢兢业业，按部就班做些长期来固定作业，现在要重新培训，自寻岗位，任人挑选，心里十分不平衡。失地人员他们长期在自己家门口从事多种农业劳动，过惯悠悠自得的田园生活，要他们改行换业心中不自在，这些我们应该理解。所以，我们反负责培训的工作人员思想统一到诚信服务上来，我们开设了三个报名处，都安装了空调和饮水机。挑选最优秀、最耐心的教师负责培训教育。教师坚持不放松，不断提高自身实际知识和工作能力。教学内容有章可循，教学计划和培训内容及时修改不断补充，严格按学习和管理程序办事。

　　五、教学成就

　　本校致力与两方面人才培养，

　　1、培养现代服装企业设计、打样人员，教学更贴近企业需要，毕业生直接进入企业的技术部门，成为企业的技术骨干。

　　2、培养有一定开拓水平的服装设计人员，如开设女装设计中心、时装厂，这些人员能起到一定的引导市场潮流作用，本校毕业学生就业率达到98%，优职率在60%以上，有近40%以上学员进入企业白领阶层，10%人员开设了自己的服装设计中心、服装加工点及时装厂，x有一定知名度的霓裳设计中心、依依服饰中心等都是本校学生创办，x大型服装企业雅戈尔、杉杉、罗蒙、培罗成等都有

　　服装学习总结4

　　3月9日至3月11日参加了超级店长特训营培训工作，我们服装有限公司，持之以恒贯彻落实建设学习型的公司，培育学习型员工的精神，牢固树立“培训是公司长效投入，是发展的最大后劲，是员工的最大福利”推动公司产品向更高目标发展作出了积极贡献。所以，做了以下培训总结：

　　一、零售管理现场

　　现场管理就是控场管理。作出服务是以客为先的原则。

　　零售现场管理的核心理念

　　1)一切始于消费者，并终于消费者。

　　2)优秀的零售现场管理技术将赋予品牌强大的发展空间。

　　3)现场管理对品牌来说是产生最高利润额的投资。

　　当为管理者，不用听，但必须懂硬件和软件，软硬兼施。

　　对所有人员的状况了如指掌，把自己该做的做到位。。

　　硬件部分：

　　店铺—店面装修、商品陈列、灯光道具、卫生环境。

　　人员—员工的形象于质素，具有管理里的店长。

　　货品—与顾客的需要相匹配的货品

　　运营—完善的工作流程及规范的管理标准。

　　软件部分：

　　店铺—良好的工作氛围轻松愉快的购物环境。

　　人员—(员工)专业的产品知识、规范的服务行为、熟悉的销售技巧、积极的工作状态

　　货品—具有吸引力的商品展示、专业的货品销售技巧，良好的数据分析，快速发现管理存在的问题并及时做出调整。

　　运营—店铺管理者了解如何实现生意目标，并能够在销售过程中对目标达成进行有效推动。

　　对于店长完成目标的心态，必须有可能完成，建立信心，不可以在员工面前抱怨。如果有错，就是我的错，如果有功劳，就是大家的。店面业绩提升，管理与推动的结晶，上下一心，目标一致。人为是关键问题是大家有没有尽力。目标细分析解，分解的细，使员工建立信心。静场的时候，多做演练，在人流增大的时候可以很好地帮助客人。

　　对企业管理而言，是过程管理重要还是结果管理重要?

　　大多树企业的管理是结果导向的管理，只问结果不问过程。当结果与期望不一致时，再行挽救，充其量只能起到亡羊补牢的作用。要想达到理想结果，必须对执行过程进行严密监控，有什么样的过程，就有什么样的结果，只有控制过程才能控制结果。

　　目标管理的重点体现

　　当一个管理者从零售终端的角度考虑改善销售业绩的时候，需要从几个方面着手?

　　1)业绩目标的达成—生意目标

　　2)服务目标的达成—销售技巧服务

　　3)运作目标的达成—店铺运作

　　目标分解

　　时段目标：

　　1)每日区分为四个营业事段，例如：第一时段开门营业至11：00，第二时段11：00至14：00，第三时段14：00至17：00，第四时段17：00—20：00至当天结束营业。

　　2)参考过往记录，订出每个时段的营业额比例，例如第一时段10%，第二时段30%，第三时段20%，第四时段40%，合共100%

　　—、注意周日的分配比例与周末可能有明显差异

　　—、注意在销售高峰时段安排充足人手

　　3)将该日的销售目标按照上述比例分配给当日各个时段，结果写在空白日志上，成为该日或该星期的(时段目标计划表)。

　　4)考虑对时段营业额有影响的因素，调整数字，至满意为止。

　　5)核对(时段目标计划表)上总和应该相等于该日的总销售目标。如有偏差，适当分配调整数字使之一致。

　　目标分解技巧

　　月目标分解步骤：

　　1)准备该月份每日销售目标图

　　2)准备参考资料，例如该月节日，天气等

　　3)准备过往营业数据，例如上月营业额，去年同期营业额等等

　　4)如果有该月份大型推广活动时间表，可一并考虑在内

　　5)参考节日，天气，大型推广活动等资料，调整分配出来的数字，至满意为止。

　　二、晨会内容

　　晨会技巧

　　1、具体性—目标必须是具体行为或结果

　　2、量度性—目标必须可清晰衡量

　　3、达致性—订立的目标需予人有鼓励及成功感的，不可太高或太低，要配合实际环境团队一致认同

　　4、相关性—能回答为何，何人，何地做什么，何时做及怎么做

　　5、跟进性—明确清晰跟进行动，形式，负责人，沟通方式，时间等

　　6、参与性—提问，邀请建议及工作鼓舞式回应等

　　7、投入性—分享正面的经验，专注在有进步的方面等。

　　三、旺场管理和员工销售技巧应对顾客

　　重点一—人事管理

　　1)确保每位员工拥有良好的工作态度

　　2)员工对顾客有卓越一致的服务表现

　　3)员工有良好的销售技巧能够应对销售中随时遇到的问题

　　4)每位员工均有能力完成所设定的个人目标

　　5)员工间有良好的配合度旺场时能够相互配合

　　6)每位员工在旺场时要提醒同事加快速度以一抵四，一眼关七。

　　重点二—商品管理

　　1)能够准确区分商品的类型做出有效的推动布署

　　2)确保正确的货品放在正确的地方有正确的陈列方式

　　3)每日关注新旧货品的销售比率

　　4)每晶关注各类别货品的销售比率

　　5)重点关注主推的货品的销售比率

　　6)确保员工熟悉掌握前二十大货品的卖点

　　7)训练员工清晰每款产品的搭配手法及适合的顾客

　　8)销售中多分析顾客成交与不成交的原因

　　令员工有好的销售技巧及顾客应对

　　1)管理者只会对员工的销售结果给予批评而没有控制整个过程不能改进员工的业绩表现

　　2)当员工销售遇到困难时管理者要立刻以教练的角色提供协助

　　3)管理者如果只做到教授，但没有检查及跟进不能跟进进度及表现，员工无法成长

　　4)随时分享员工的成功经验，并在遇到问题时共同沟通如何应对

　　5)经常关注员工在销售中是否有负面的销售意识。

　　每个员工均能完成个人目标

　　1)销售过程中不断跟进的目标达成状况并告之员工与目标的差距

　　2)数据分析每个员工的实际销售能力分析的重要指标：员工贡献度，平均单价，连带率，客单价，vip开卡

　　3)排班时尽可能强弱搭配，令销售能力弱的员工有机会学习

　　4)经常运用比赛等方法令员工彼此间有竞争

　　5)管理者自身必须是一个好教练，能做到经常教练员工帮助员工提高。

　　四、如何推动周目标实现

　　周一：查看店铺的一周销售，库存，上周活动，配送中心现存货等，安排补货。

　　周二：进行陈列调整与大扫除。制定本周工作计划，销售达成协议策略，活动计划并知会副店或资深导购。

　　周三：实时对货品进行有效调配，主力推动销售

　　周四：跟进是否把本周工作目标认真执行，执行效果如何，跟进店铺问题是否都有相关人员去解决，根据周末销售状况进行陈列调整

　　周五：跟进本周活动安排，店铺货源准备情况，活动准备情况及加班人员安排，制定本周销售激励措施。

　　周六：全力推动销售随时关注店铺销售情况，并做好协调工作。

　　周日：全力推动销售，随时关注店铺销售状况，并做好协调工作。

　　五、feedback的技巧

　　1)选择适当的时间，地点给feedback

　　2)充分准备，有实质内容和具体事例

　　3)给feedback的标准坚定，不会经常变动

　　4)抱客观开放态度，听取同事发表个人意见

　　5)处理赞扬性feedback时要言语及非言语表现出热切态度

　　6)处理检讨性feedback时要言语及非言语表现出诚恳

　　7)所有意见必需是正面/鼓励式

　　8)让同事重复feedback内容，确保信息清晰到位

　　9)订定下一个月目标及完成时间等。

　　六、店长应具备的核心技能

　　目标管理力、主动沟通力、团队领导力、店员教导力、

　　店长需养成工作计划的习惯

　　准备一个笔记本，随时记录

　　发现的问题

　　安排的需后期完成的工作

　　想到的工作安排或管理方法

　　每月/周/日整理出下月/周/日的工作重点

　　好记性不如烂笔头。

　　服装学习总结5

　　企业，如何看待培训成本的规划与投入?如何科学的管理能够让培训带来企业不断的提升?

　　培训，作为一种企业经营软成本的投入，对于服装企业来讲前些年一直集中于市场招商培训，借培训助推品牌快速市场扩张，服装培训工作总结。后来由于品牌的盈利提升点和运营重心逐渐由拓展店铺到逐渐走向于提升单

　　店业绩，因此各种提升终端的培训此起彼伏，企业不计成本的积极借助行业咨询公司、名讲师举办一次又一次训练营、商学院等等…当然培训的目的经常多面的，这其中要做面子、作形式给经销商看占大多数。否则你去看看每每这种商学院、训练营之后的评估形式你就知道了。评估只管当时，不管实际应用。更甚是培训可以不做调研(作也是简单表面作)如此的培训当然是形式大于实效，成本太高了!不仅仅是钱的问题，关键是受训者的学习热情的逐年递减的无形成本更是堪忧!

　　但是真的要建立自己的培训部，服装企业还是要面对一些问题的!

　　培训师工作模式确定模糊

　　时尚女装批发企业培训分为三大类，一类是岗位基础技能类、岗位流程、企业文化类、产品知识类、心态类等常规式培训，这些培训具备需要与人力资源招聘培训嫁接、培训课程模板接近、培训执行的频率较高等特点。而在执行中，基础类培训也属于来自不同的领域和部门，如果这些课程让一个人来做好还是有欠妥当，而人力资源部门每天忙着整个企业的招聘、考核，哪有时间和精力把这些各个基础岗位的培训模板研究个遍?

　　由于基础类培训岗位企业不愿意给高工资，大多觉得难度较低、不够重视。而低工资找来的培训师根本规划不了这些系统课程，即便研发课件做了，执行推行组织能力不够，导致每一次培训就是应付公差，很难达到真正企业运营要求!因此，此类基础类培训在企业里就出现了一些高耗能现象。换一个培训师就会换一个培训课程版本，还没等版本执行下去，培训师又换了，岗位年年建、工作年年做、就是不见起色多少!(培训师之所以流动，多半因为能力不成熟，在拿企业练兵才频换企业，呵呵，这个问题好像地球人都知道!)

　　关键问题：缺乏科学的'培训体系建立'管理体系!

　　第一步，首先企业要清晰自己的商业问题都有哪一些?哪一些问题可以通过管理流程解决?哪一些通过培训辅导解决?真正上升到专职培训人员的工作有哪些模块的内容?然后企业就可以根据自己的企

　　业发展阶段和发展阶段目标规划培训职能工作，寻找合适的人选。这里所需要的日韩女装批发培训负责人不一定是专职的，或许需要x的。专职的做哪些?如何考核、评估?x需要什么类型的人?资深的在职经理人?外援专业领域老师?这些人如何评估、考核?怎样的聘用机制?如果经过如此规划，企业会花最少的成本能够实现最实效的培训成果!

　　第二步，规范管理培训体系。首先是培训计划不能为了培训而培训，而是关注与企业的年度、季度发展成长目标设定培训计划。每一个计划都要充分结合调研工作科学有序的设定培训详细计划与课程核

　　心内容。从需求分析--确定目标内容--研发课程--课件内容评审--培训形式策划--培训执行实施--培训跟进--培训评估--后续改进计划等完整管理整个培训体系。不管是专职培训师、

　　x培训师都按照此流程进行管理。

　　第三步，对行之有效的、可模式化的板块建立标准培训模型。企业的员工新老交替，很多基础类内容可以重复实用，每次在原基础改进，延续建立企业软文化竞争力!也就是所谓的模式竞争力。对于一

　　些无法标准化的培训内容，要总结关键核心的沟通培训形式，很多问题都可以通过一种习惯型的沟通模式解决，这又是企业文化的一部分。这样的工作自然是hr做得。

　　因此要清晰分工，hr到底在培训部门角度，要配合哪些工作?另外培训部是最不易导入过多职场政治的部门，归属于哪一个部门关键要看当前企业商业问题重点与发展阶段式目标而定。发展阶段初始阶

　　段多归属于人力资源部，发展拓展阶段可归属于市场营销部门，企业稳步上升阶段则有必要独立部门，比如我们都听说过的"麦当劳大学"。

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