2020年及以后大趋势助您制定战略

下面是小编为大家整理的2020年及以后大趋势助您制定战略,供大家参考。

　

　 CONTEN T S

　U sing

　megatr ends

　t o

　shape

　y our

　s tr ategy

　 4

　Primar y

　f or c e s

　 12

　P o w ering

　human

　augmen t ation

　 14

　B e y ond

　glob aliz ation

　 16

　Gen

　Z

　rising

　 18

　Exponen tial

　climat e

　imp act s

　 22

　Megatr ends

　 26

　Decarboniz ation

　 28

　T echonomic

　c old

　w ar

　 34

　B eha vioral

　ec onom y

　 40

　S yn the tic

　media

　 46

　F utur e

　o f

　thinking

　 52

　W ork

　and

　lif e

　unbounded

　 58

　Microbiome s

　 64

　S yn the tic

　biology

　 70

　F ut ur e

　w orking

　w orlds

　 78

　Afric a’ s

　ne w

　c en t ury

　 80

　Ne w

　ec onomic

　me tric s

　 86

　Mending

　s ocial

　f abric

　 92

　Endno t e s

　 98

　Ackno wledgmen t s

　 100

　Y our

　E Y

　Megatr ends

　c on t act s

　 104

　 Megatrends

　2020

　and

　be y ond

　 |

　 e y . c om/ megatrends

　 e y . c om/ megatrends

　 |

　 Megatrends

　2020

　and

　be y ond

　 1

　USING ME G A TREN D S T O

　S H A PE

　Y O U R S TR A TE G Y

　 2

　Megatrends

　2020

　and

　be y ond

　 |

　 e y . c om/ megatrends

　 e y . c om/ megatrends

　 |

　 Megatrends

　2020

　and

　be y ond

　 3

　Imagine

　r ebuilding

　a

　F ormula

　One

　c ar

　no t

　in

　pit

　lane ,

　but

　as

　y ou hurtle

　ar ound

　the

　track.

　T hat ’ s

　the

　challenge

　busine ss

　le ader s

　f ac e in

　this

　momen t

　o f

　disruption.

　T he

　r ec en t

　glob al

　p andemic

　and

　it s f allout

　on

　busine ss e s

　has

　been

　the

　gr e at e s t

　glob al

　disrup tion

　in modern

　histor y .

　It

　is

　permanen tly

　changing

　the

　futur e

　o f

　s ocie t y , w ork,

　geopolitic s

　and

　busine ss e s .

　If

　c onducting

　futur e-b ack

　planning b as ed

　on

　megatr ends

　and

　s c enario s

　w as

　impor t an t

　be f or e ,

　it

　is

　no w

　critical.

　T his

　w a y

　o f

　thinking

　and

　r e s e tting

　f or

　the

　futur e

　will de t ermine

　which

　c omp anie s

　e xit

　the

　p andemic

　cy cle

　in

　a

　r enais s anc e and

　which

　will

　bec ome

　irr ele v an t .

　 L e adership

　t e ams

　ha v e

　alw a y s

　f ound

　it

　har d

　t o

　plan

　using

　megatrends

　and

　s c enario s

　de spit e

　the

　be s t

　in t en tions . W h y ?

　B ecaus e

　futur e

　disrup tion

　r ais e s

　challenge s

　and que s tions

　with

　no

　e asy

　ans w er s:

　•

　Fir s t ,

　disrup tion

　c ome s

　fr om

　f ar

　afield.

　It

　c an

　emer ge fr om

　unc on tr ollable

　wildfire s ,

　geopolitical

　po w er

　shift s or

　a

　global

　p andemic

　that

　shut s

　do wn

　s ociet y

　and c ommer c e .

　S ome

　c omp anie s ,

　labeled

　“disruptor s , ” s t ar t

　t o

　build

　busine ss e s

　that

　will

　thriv e

　within

　the disruptiv e

　s c enario s

　and

　oper at e

　on

　a

　dif f er en t

　s e t

　o f v alue

　driver s .

　Y e t ,

　inc umben t

　mark e t

　le ader s

　o ft en

　fi nd

　it

　har d

　t o

　e v en

　imagine

　the

　po t en tial

　imp act

　o f

　s c enario s that

　ma y

　disrupt

　an

　en tir e

　indus try ,

　c ust omer

　needs

　or c omp an y

　r ele v anc e .

　Ho w

　do

　y ou

　mak e

　sur e

　y ou

　don ’t mis s

　the

　ne xt

　disrup tiv e

　shift ?

　Ho w

　do

　y ou

　iden tif y the

　uncer t ain tie s

　or

　tr ends

　y ou’ r e

　afr aid

　t o

　c on fr on t ?

　•

　S ec ond,

　disrupting

　y our s elf

　r equire s

　placing

　long t erm

　be t s

　on

　un t e s t ed

　appr o ache s

　and

　models .

　At the

　s ame

　time ,

　disrup tion

　r e shape s

　the

　c ompe titiv e

　lands c ape ,

　cr e ating

　tr emendous

　uncertaint y

　about

　the as sump tions

　and

　projections

　underlying

　tho s e

　long

　t erm be t s .

　B alancing

　the s e

　t w o

　f or c e s

　is

　no t

　impo s sible

　—

　it just

　needs

　the

　righ t

　inno v ation

　appr o ach

　Ho w

　do

　y ou op timally

　in v e s t

　s c ar c e

　r e s our c e s

　in

　a

　multi-horiz on por t f olio ,

　giv en

　this

　uncer t ain t y?

　Ho w

　do

　y ou

　iden tif y which

　models

　and

　appr o ach

　will

　suc c eed?

　 •

　T hird,

　disrup tion

　r equire s

　y ou

　t o

　make

　in v e s tmen t s that

　migh t

　ensur e

　y our

　r ele v anc e

　and

　surviv al

　in

　the long

　term,

　but

　c ould

　hurt

　financial

　performanc e

　in

　the short

　run

　—

　the

　fundamen tal

　t ension

　underpinning

　the

　inno v ator ’ s

　dilemma.

　Ho w

　do

　y ou

　in v e s t

　f or

　long

　t erm

　disrup tion

　while

　c on tinuing

　t o

　win

　in

　the

　shor t run ?

　Ho w

　do

　y ou

　s olv e

　the

　no w ,

　e xplor e

　the

　ne xt

　and imagine

　the

　be y ond?

　T he s e

　challenge s

　ar e

　thorn y ,

　but

　no t

　insurmoun t able

　if y ou

　tak e

　a

　s tructur ed

　and

　deliber at e

　appr o ach.

　W e

　ha v e f ound

　that

　a

　futur e-b ack

　s tr at egy

　de v elopmen t

　proc e ss w ork s

　be s t :

　using

　megatrends

　as

　a

　k e y

　analytical

　t ool

　t o

　en vision

　wher e

　y ou’ll

　be

　in

　the

　futur e ,

　then

　w orking b ack w ar d

　t o

　cr aft

　s tr ategie s

　f or

　t oda y .

　T his

　method fl ip s

　the

　s cript

　on

　the

　s tandar d

　appr o ach

　t o

　de v eloping projections ,

　plans

　and

　s tr at egy ,

　which

　us e s

　the

　c urr en t s tat e

　as

　the

　s t ar ting

　poin t .

　It

　is

　p artic ularly

　suit ed

　t o disruption,

　which

　cr e at e s

　en tirely

　ne w mark e t s

　and

　ec o s y s t ems

　that

　make

　e xtr apolations

　b as ed

　on

　historical tr ends

　me aningle ss .

　F ut ur e-b ack

　thinking

　als o

　br o adens the

　per spectiv e

　o f

　e x ecutiv e s ,

　helping

　t o

　c on fr on t

　the r e alit y

　o f

　po t en tial

　futur e s

　wher e

　the

　c omp an y

　c ould bec ome

　irr ele v ant

　or

　the

　indus try

　it s elf

　t o t ally

　r ede fi ned.

　 Megatr ends

　and

　fut ur e-b ack

　s tr ategy

　A

　major

　s tr at egic

　risk

　c omp anie s

　f ac e

　is

　de v eloping

　plans

　that

　as sume

　t oda y’ s

　indus try

　s tructur e ,

　c ompe titor s and

　pr o fit

　pools

　will

　per sis t

　through

　the

　5-to-10- y e ar planning

　horizon.

　Our

　megatrends

　help

　challenge

　the s e

　as sump tions .

　T he y

　expo s e

　t e ams

　t o

　tr ends

　and

　f or c e s

　f ar out side

　their

　usual

　s c ope

　o f

　analy sis ,

　r educing

　the

　risk

　o f “mis sing

　the

　ne xt

　big

　thing.”

　Her e ’ s

　ho w w e

　r ec ommend

　using

　this

　r epor t :

　S t ar t

　b y

　using

　the

　megatrends

　t o

　en vision

　multiple

　futur e s c enario s ,

　unencumber ed

　b y

　the

　p as t

　and

　uncons tr ained b y

　the

　pr e s en t .

　C ustomiz e

　the

　lis t

　o f

　megatrends

　b as ed on

　f act or s

　such

　as

　y our

　s ector

　and

　channel

　mix.

　Our fr ame w ork

　generat e s

　a

　po t en tially

　c oun tle ss

　c ollection

　o f

　megatrends ,

　sinc e

　the

　e v olution

　o f

　primary

　f or c e s c on tinuously

　cr e at e s

　ne w one s .

　T his

　help s

　y ou

　t o

　iden tif y o ther

　megatrends

　b as ed

　on

　the

　primary

　f or c e s .

　De sign thinking

　and

　de sign-b as ed

　inno v ation

　ar e

　critic al

　t o

　blend cr e ativit y

　and

　analy sis

　in

　this

　proc e ss .

　Envir onmen t s

　built on

　the s e

　principle s ,

　such

　as

　E Y

　w a v e sp ac e™

　f acilitie s , allo w e x ecutiv e s

　t o

　e xperienc e

　the

　ar t

　o f

　the

　po s sible

　in

　an immer siv e

　w a y .

　W ith

　y our

　futur e

　s c enario s

　as

　a

　s t ar ting

　poin t ,

　cr e at e a

　multi-horiz on

　s tr at egic

　map

　that

　bridge s

　fr om

　the futur e

　b ack

　t o

　t oda y .

　T he

　map

　t arge t s

　a

　cle ar

　purpo s e

　and

　vision

　o f

　the

　futur e

　with

　a

　por t f olio

　o f

　initiativ e s

　that pr o vide

　immediate

　imp act

　—

　as

　w ell

　as

　the

　op tionalit y

　t o

　t e s t

　and

　mo v e

　in t o

　emer ging

　or

　futur e

　mark e t s

　o v er time .

　Y ou’ll

　als o

　w ant

　t o

　as s e ss

　whe ther

　y ou

　ha v e

　the c apabilitie s

　needed

　f or

　futur e

　busine ss

　models .

　T his

　s t ar t s

　b y

　e x amining

　the

　c or e

　busine ss

　model

　and

　busine ss pr actic e s ,

　and

　e xpanding

　t o

　y our

　e xt ernal

　ec o s y s t em

　o f

　p ar tner s

　and

　o ther

　s tak eholder s .

　T his

　c an

　include analy sis

　t o

　de t ermine

　which

　op tions

　t o

　prioritiz e ,

　in f orm in v e s tmen t

　decisions

　and

　align

　tr ans f ormation

　e ff ort s .

　W hat

　about

　the

　t ension

　be t w een

　long

　t erm

　in v e s tmen t s and

　short

　t erm

　e arnings

　pr e s sur e ?

　T o

　addre ss

　this , de v elop

　a

　t w o-speed

　model,

　looking

　t o

　cr e at e

　immediate v alue

　e v en

　as

　y ou

　iden tif y

　and

　prioritiz e

　initiativ e s

　that la y

　the

　f oundation

　f or

　longer -term

　s tr ategie s .

　In

　a

　r apidly

　changing

　w orld,

　de v eloping

　s tr at egic

　op tions is

　no t

　a

　one-o ff

　proc e ss .

　It

　should

　be

　p ar t

　o f

　an

　iterativ e journe y

　o f

　c on tinual

　monit oring,

　experimen tation, e v aluation,

　e x ec ution

　and

　le arning.

　Her e

　again,

　the

　E Y Megatr ends

　fr ame w ork

　c an

　help .

　It

　distinguishe s

　be t w een dif f er en t

　type s

　o f

　f or c e s ,

　allowing

　y ou

　t o

　prioritiz e

　tho s e that

　ar e

　r elatively

　ne ar -t erm,

　while

　monit oring

　o ther s that

　ar e

　further

　out

　( such

　as

　w e ak

　f or c e s).

　T his

　enable s y ou

　t o

　in v e s t

　r e s our c e s

　more

　e f ficien tly ,

　while

　k eeping

　a w atchful

　e y e

　on

　tr ends

　that

　migh t

　r equire

　in v e s tmen t

　at

　a futur e

　date .

　e y . c om/ megatrends

　 |

　 Megatrends

　2020

　and

　be y ond

　 5

　 T he

　E Y

　Megatr ends

　fr ame w ork

　T he

　E Y

　Megatr ends

　fr ame w ork

　iden tifi e s

　f our

　type s

　o f

　f or c e s:

　 Primary

　f or c e s

　•

　Primary

　f or c e s

　ar e

　the

　r oo t

　c aus e s

　o f

　disrup tion: t echnology ,

　glob aliz ation,

　demogr aphic s

　and en vir onmen t .

　•

　T he s e

　f or c e s

　ar en ’t

　ne w .

　B ut

　the y

　e v olv e

　in

　w a v e s; e ach

　ne w w a v e

　is

　disruptiv e

　in

　dif f er en t

　w a y s .

　F or instanc e ,

　w e

　ha v e

　s een

　s e v eral

　w a v e s

　o f

　technology in

　r ec en t

　y e ar s ,

　including

　per s onal

　c omput er s , mobile ,

　s ocial

　and

　In ternet

　o f

　T hings .

　•

　In

　this

　r epor t ,

　w e

　highlight

　f our

　e x ample s

　o f

　the

　lat e s t

　w a v e s

　oc c urring

　in

　the

　primary

　f or c e s:

　•

　P o w ering

　human

　augmen t ation

　( technology )

　•

　B e y ond

　glob aliz ation

　( glob aliz ation )

　•

　Gen

　Z

　rising

　( demogr aphic s )

　•

　Exponen tial

　climat e

　imp act s

　( en vir onmen t )

　 Megatr ends

　•

　T he

　in teraction

　be t w een

　the

　w a v e s

　o f

　primary

　f or c e s

　cr e at e s

　ne w megatrends .

　•

　Our

　lis t

　o f

　megatrends...

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