谈谈IT项目中沟通管理
下面是小编为大家整理的谈谈IT项目中沟通管理,供大家参考。
谈谈 T IT 项目中的沟通管理
1 前言
在 在 T IT 项目中，要做到一个项目迅速成功的完成，并能达到或者超过预先设计好的效果，是很不容易的，在完成所下达的任务当中，设计好的蓝图跟具体的实诸于实践，既要有规定统一的制定计划，还要有一套适时的监控执行方法，但同时又不能扼杀了整个项目开发中的创造性和自主性，这样，就必须有一个灵活而且容易使用的沟通方法的过程，从而使一些的重要的项目信息时时最新，做到实时同步。
在 在 T IT 项目中，许多专家都认为：对于成功，威胁最大的就是沟通的失败。与 T IT 项目成功的三个主要因素分别为：用户 的积极参与，明确的需求表达，管理层的大力支持。而这三要素全部依赖于良好的沟通技巧，特别是非信息技术人员。
沟通的目标是及时恰当地创建、收集、发送、存储和处理项目信息。标准项目沟通包括四个过程: : 沟通计划、信息传递、实施报告和管理收尾。
本文将谈谈一些本人在沟通管理实践中的一些经验。
2 制定沟通计划
在项目立项后，第一步就要制定《沟通计划》，《沟通计划》应包括以下内容：
文档存储方式: : 在沟通计划中，首先要明确信息存储方式，信息读写权限，用户信函、会议纪要、工作报告、项目文档( ( 需求、设计、 编码、发布程序等) ) 的存储位置。) ) 、辅助文档等。应该定义，以及相应的读写权限。为了收集和保存
不同类型的信息，有必要制定和遵循规定的统一规章制度，并将与项目有关的重要工作归档。
联系方式: : 应有专门的小册子，记录项目管理中所有相关人员的联系方式，如项目组成员、项目组长、行政人员、技术支持人员、座机、手机、职能等。在系统中，哪些应该一一列出，这样才能简洁明了。最好有一些特殊人员的小标志。能够一打开宣传册就能同时知道所有相关人员的信息，就是所谓的 “ 知己知彼 ” 。这样一来，很多平时需要费很大劲的事情，在你养成的好习 惯中就能轻松搞定。
工作汇报方式：明确表达项目组成员对项目经理或项目经理对上级和相干人员的工作汇报方式，明确什么时间，什么形式。比如项目组成员对项目经理通过 L EMAIL 发送周报；项目经理对直接客户和上级按月通过 L EMAIL 发月报的方式；紧急汇报通过电话及时沟通；每两周项目组进行一次当前工作沟通会议；每周同客户和上级进行一次口头汇报等等。
统一的项目文件格式: : 统一的项目文件模板本身是正式管理的一部分，因此需要统一各种文件模板，并提供编制指南。
《沟通计划》维护人：明确本计划在发行变化时，由谁进行修订，并对相 关人员发送。
由于《沟通计划》是同很多人员有相关的，必须保证计划是有相关干系人参于制订，并且保证《沟通计划》是相当人员已经正解接收及理解。计划是用来执行的，而不是为计划而计划束之高阁。
3 信息发送
对于项目管理的信息正确传达到相应的人员，是相当重要并有一定的困难的，经常发生的事情是信息发送人感到自
己把信息正确传达了，但实际的结果却是信息没有传达到或是被错误的理解了。太多的人还是不太习惯成堆的文件或者通篇的 E E- -L MAIL 传送的邮件，如果能利用非正式的方式或者是双方会谈的方式来听取重要的信息，就来得又快 又准确更能让人接受，就象传统里的一纸书信在某些场合还是比任一现代化的联系方式来得好一样，价值取向不同，沟通的方式也就在使用效果上全然不一样了。
我们在沟通中应遵循彼得. . 德鲁克提出的四个基本法则：
沟通是一种感知
沟通是一种期望
沟通产生要求
信息不是沟通
我在学习和结合实践的过程中得到以下感受。
3.1 沟通是一种感知
沟通一定是双向，必须保证信息被接收者接到了。所有的沟通方式，必须有回馈机制，保证接收者接收到。比如：电子邮件进行沟通，无论是接收者简单回 复 “ 已收到、 OK”等，还是电话回答收到，但必须保证接收者收到信息，并回应信息已经接收到
。
信息收到必须保证理解是正确的，很多事情信息收到了，但被错误的理解了，很多信息是传达到了，但却被错误理解了。
比如：A A 项目经理对 B B 项目经理说 “ 今天我要去投标，不过我这边的现在人手少，你那边可否抽些人过来帮我壮壮声势 ” 。
B B 项目经理手中有一些程序员和系统分析员，而当前程序员有些空闲人手，系统分析员今天正好有些紧急工作，但 B B
项目经理错误理解为 A A 项目经理需要的人是系统分析员，到时协助答辩，所以回答 “ 不行，今天正好 有紧急工作，没有办法帮忙 ” 。
A A 项目经理只好另想办法。
这些都是典型的误解。发送方的正确表达和接收方的正确理解非常重要。更简单的方式是，发送者发送信息，接收者理解后再提炼再表达，但这种表达是在确认自己理解的同时转述或执行的结果，而不是重复。
3.2 沟通是一种期望
在项目管理中，不同的利益相关者有不同的沟通需求。
在具体的工作安排中，项目组成员想知道职位是否符合自己的意愿等。上级应该知道接受者的期望，在向下级传达工作安排的同时，他也应该知道他的愿望取向的问题，然后采取相应的措施来调动他在工作中的积极性，从而促进他在工作中的高效努力。在项目管理中，如果下属有逆反心理或工作效率低下，就是一个项目经理沟通不当的失败例子。因此，制定一个协调的沟通计划就更加重要了。
但是项目经理的上级和客户更关心的是进度: : 时间会不会拖，成本会不会加，质量会不会保证等等。对于项目经理来说，需要立即反馈时间，尤其是会出现工期延误、增加项目成 本、出现质量问题迹象等情况时。，而且更需要提前汇报，以便项目经理的上级和客户及时调整工作计划。
3.3 沟通产生要求
沟通是双向的，沟通必须符合接受者的利益，这样才有说服力。这就需要双方有良好的沟通方式，尤其是良好的沟通
可以达到双赢的目的。一致的沟通将有助于组织促进项目更新。
口头的沟通能力同时似乎又是职位提升的关键因素。于是，沟通又必然的产生要求，比如：职位上成功，项目的早日完成，对问题作出恰当的回应，小到假期薪金等等都要沟通来达到目的。
3.4 信息不是沟通
在现在的信息时代，要分清什么 是交流，什么是信息，用于交流的信息一定要清晰、简洁、醒目，以免沉入信息的海洋。
信息也可用于沟通，但信息过于的生搬硬套，一个文字性的文件是并不能起到沟通的作用的，在项目中，项目经理并不是想集中于信息中而是想了解项目里工作的人员，并与之建立起相互信任的关系。而有效的发送信息，只能是依赖于项目经理和项目组成员的良好的沟通技能。
现在我们可以通过以上四条规则进行有效沟通，从而达到保证管理中信息有效沟通的目的。
4 实施情况报告
实施情况报告一般有三种形式：定期报告，阶段审查，紧急报告。
定 期汇报: : 就是向上级汇报特定时间内完成的工作量。在实际的项目管理中，项目人员每周向项目经理汇报，而客户和项目经理的直接上级按阶段或按月汇报进度。从项目管理的角度来看，定期项目报告的主要内容包括: : 现状如何？在什么阶段？进步？目前有什么问题，请上级( ( 用户) ) 帮忙解决？下周( ( 下一阶段或者下个月) ) 有什么计划等等。
阶段评审: : 当项目到达一个重要的阶段或里程碑式的项目开发阶段时，需要进行阶段评审。阶段评审的意义在于评审当前的项目情况，迫使人们对自己的工作负责；评估可以提前发现问题，并在初始阶段解决问题。但阶段审查也是 最容易产生争议的地方，主要针对问题严重性的分级。项目经理或项目管理委员会必须在全面了解项目发展进度的情况下，及时发现问题的关键点，从而切实解决问题的真正症结，进而进行后续项目。
紧急报告: : 如果发生事故，进行紧急报告。紧急报告包括以下内容: : 目前发现的问题、相关影响、如何解决( ( 使用了哪些资源) ) 、问题的紧急程度( ( 何时需要反馈) ) 。
在实际的项目管理过程中，质量管理的质保部还会进行质量审核，分阶段提交质量审核报告。
项目干系人接到实施情况报告后也应即时的进行反馈，明确报告已经成功接收到。并让项目干系人一道 解决执行中的问题。
5 管理收尾
5.1 项目客户验收
项目收尾期间客户将根据合同对项目进行验收，一般是对最终成果《软件系统》，项目文档《操作手册》、《安装手册》、《软件光盘》、《维护计划》或《维护手册》进行验收，双方将产生双方《项目开发总结报告》及《项目总结会议备忘录》不同的人都有不同的见解，这些报告都是极好的资源，对未来项目的平稳运行有很大的帮助。
5.2 过程文件归档
项目组内部将对项目过程中的计划、需求、设计、源代码、变更、会议纪要、客户信件等文档整理归档，为以后的查询及参考作为一定的依 据。项目档案常常在结束多年以后还有用，良好的项目档案能为当前的项目节省时间和金钱，有时还能对组织进行审计等快速提供有价值的信息。
5.3 项目总结
很多项目没有能进行很好的总结，推脱的理由有项目总结时项目人员已经不足/ / 不全、现在有新的项目要接没有时间、写了没人看等等。这些理由全不是正确的，无论如何也要进行总结，只能总结当前，才能提高以后。
项目的成员应当在项目完成后，为取得的经验和教训写一《项目总结报告》，总结在本项目中哪些方法和事情使项目进行的更好、哪些为项目制造了麻烦、以后应在项目中避免什么情况 、那些事情应在后面的项目中坚持等等。为以后的项目人员更好的工作提供一个极好的资源和依据。
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