企业组织设计实现【完整版】

下面是小编为大家整理的企业组织设计实现【完整版】,供大家参考。

　

　第 15 章

　1. 企业组织设计的实现

　通过本章的学习，应当能够：

　1、 了解组织设计实现的前提条件与重要性；

　2、 掌握组织实现过程中的过程；

　3、 掌握组织设计实现效果的评价方法；

　4、 了解组织设计实现的阻力；

　5、 掌握克制实现阻力的方法；

　 [ [ 本章概述] ]

　 为了生存与开展，许多企业致力于设计与实现创新的组织方案，以提高组织整体绩效与增强组织的反响速度。因此，现在的关键问题不是是否实施新的组织设计方案的问题，而是如何实现的问题。如何将这种新的设计方案成功地应用到组织当中？如何克制组织设计实现过程中的阻力？是本章主要讲述的问题。

　组织设计实现的含义

　组织在设计好组织方案并进展整合之后，所面临的问题是如何将这种新的设计方案应用到组织当中，使之能够起到提高企业绩效的作用。组织在系统思想的指导下将纸上的方案应用到组织当中，促使组

　织发生一些变化，本文将这一转变的过程称作组织设计的实现。

　组织设计的实现所指的“在系统思想指导下发生一些变化〞是说由组织加以指导的这一活动是有方案展开的，而不是随意发生的。具体含义可以从下面两方面来理解：

　第一，组织设计实现所依据的方案应能具体地制定出来。

　第二，要根据组织设计实现的目标确定“方案〞与“实现过程〞的关系。

　 组织设计的实现在一定意义上等同于变革，但又不同于变革。组织设计的实现是变革理论在组织设计领域的应用，是对变革理论的新开展，是将组织的设计方案应用到企业当中的过程。

　组织设计实现的特征

　1. 组织设计的实现具有系统性的特征

　2. 组织设计的实现客观上要求一个变革历程

　3. 组织设计的实现要求不断地学习与变化

　15. .1 1. .3 3 企业组织设计实现的前提条件

　组织设计的实施是组织设计不可缺少的一个环节，是促进企业开展的必经之路。借鉴国内外众多企业组织设计实现成败的经历教训，我们总结出了企业组织设计实现的前提条件，即 3P4S 实施原那么。我们认为，企业组织要成功地将组织方案应用到组织当中，必须要遵循领导带头执行、上级领导支持、全体员工认可、与战略严密相连、

　有效的鼓励机制、有力的执行制度与有效的协调机制等七个原那么。前三项是直接对人的软工作，可以用 3 个 P〔person〕来表示；后三项是保证人员有效工作的制度，是成功实施组织设计方案的根底，可以用 3 个 S〔system〕来表示；最后全部工作都是围绕着正确的战略规划来运作，这是工作的目标与指南，也可以用 S〔strategy〕来表示。为方便记忆，我们将上述七个方面的工作简称为企业组织设计实现的 3P4S 原那么。

　 企业是一个系统整体，任何一项组织设计的实现，都必须有很多其他的子系统的配合，或为前提、或为根底。如果这七个方面的工作不能做好的话，组织设计的实现将困难重重。

　组织设计的实现对企业来说，是极具挑战性的。实现的过程所针对的不仅仅是实现对象本身的硬环境，还要涉及到环境营造、企业价值观重塑、沟通体系重建等方面的辅助工程， 组织设计的实现必须进展全面的规划与管理，制定出科学的程序，一步一步地完成组织设计实现的过程。

　1.1.1 组织设计实现的过程模型

　我们将组织设计的实现过程分为准备、实施与评估三个阶段。

　 在准备阶段，必须创造出组织设计实现的动力，必须在组织成员中创造出一种乐于承受新的组织设计的气氛。

　在实施阶段，组织要领导与管理组织设计的实现的进程，组织设计的实现的推动者需要寻求资源支持；并建立协调机制，确保组织各

　局部尽可能同时发生转变，并确保组织的正常工作与实现活动同时进展。

　在评估阶段，我们要收集有关是实施进展情况与新设计方案的运行情况的信息，分析设计与实施的问题，做出必要的调整。

　 1.1.2 组织设计实现的具体步骤

　1. 准备阶段

　个人与组织一般都倾向于维持现状，只有在对现状十分不满，并确切地了解将要到来的组织设计实现的程度与方向以及为其带来的好处后，组织与个人才会投入精力支持组织设计的实现。因此，产生实现动力的第一步，是员工对现状产生不满意的感觉。另一方面是清楚的表述组织的未来，组织成员提供组织设计实现的正面预期。

　〔1〕面对现实

　 ①确定基准

　为了了解当前的现状，组织必须积极地依据顾客的期望、竞争者的优势以及本行业与其他行业的领先者来确定自己的基准，组织可以与之进展比照，发现自己的缺乏之处。

　②分析组织的优势与弱点

　所有的组织都有与特定的绩效状况或系列战略目标相关联的优势与弱点。人们在收集组织运营现状，并与期望的状况进展比照的过程中，可以发现企业已经到了必须进展巨大的改革的程度，这样会产生支持改革的动力。

　〔2〕创造组织愿景

　在准备阶段的第二项工作就是要创造一个组织愿景，传递组织设计实现带来的正面预期。愿景可以由两局部组成：一是组织的核心意识形态，二是一个生动的未来前景。

　①描述组织的核心意识形态

　组织愿景的根底就是组织的核心意识形态，它描述了组织的核心价值观与目的并且在较长时期内是相对稳定的。核心意识形态能够为实施方案选择提供终极目标。

　② 构建可见的将来

　典型可见的未来包括以下的几个根本要素：第一，有价值且鼓舞人心的目标； 第二，渴望的未来状态。此要素以生动的细节具体地描绘新的组织设计方案是如何实现上述大胆的有价值的成果，它从成员的感情方面鼓励他们支持组织设计的实现。

　 2. 实施阶段

　组织设计的实现不会自动发生，需要投入大量的精力与行动。管理者必须清楚需要多少资源来完成组织设计的实施：资金是否充足、能够使用的时间是多少、是否拥有执行新任务的人员。在实施阶段，高层管理人员还要弄清谁掌握着这些资源，以便综合调度使用。另外，组织设计的实现要遵循一定的实施步骤，要按“图纸〞的要求精心组织实施。

　〔1〕获取资源支持

　这一阶段要努力区分关键的利益相关者，并对其进展影响，使其支持组织设计的实施。

　①区分利益相关者

　组织设计实施的推动者应努力发现那些从组织设计的实现中获益或受损的重要个体与团队，获得这些信息能使实施的推动者知道应该对哪些人与哪些集团施加影响，使他们承受并支持新的设计方案。

　② 影响利益相关者

　常用的影响利益相关者的策略有：第一，确定特定利益相关者的需要，并提供新方案给他们带来的好处的信息。第二种策略是与别的有势力的个体与集团形成联盟或联合，直接与关键利益相关者交往，以及通过各种渠道来影响关键利益相关者，使其支持实施活动。

　 〔2〕管理组织设计的实施过程

　① 制定行动方案

　推行组织设计的实施，组织要制定一个行动方案，这个方案应当包括如何帮助企业每个人从自己目前的位置走向目标点的机制，应当涵盖情感、认知及行为等多个维度。

　② 建立协调机制

　实施过程中，除了保证企业运营的各种组织与机制之外，还需要建立协调机制以协调企业各局部同时发生的转变。协调机制的另一个作用是使组织构造方面的调整尽量不要影响正在向客户提供的产品与效劳，否那么，组织设计的实施也就失去了其本意。

　3

　评估阶段

　一旦组织设计方案开场实施，就应对其进展评估，评估不但包括实施完成后对实施效果的评估，还包括实施过程中的评估。

　〔1〕对组织设计实现的结果评价

　组织设计新方案的总体效果是很难全面衡量，我们选择了常用的两种评价方法， 一种是效果的权变评价法，另一种是效果的平衡评价法。

　 ① 效果的权变评价法

　第一种评价方法：目标评价法。效果的目标评价法包括识别组织的产出目标以及测评组织在何种程度上实现了这些目标。

　这种方法的优点是产出目标易于衡量。缺点是组织的目标是多重的，而且，有些是难以定量的主观指标，因此，衡量这些目标完成程度的客观性问题是这一评估方法需要注意的。

　第二种评价方法：资源评价法。通过考察组织获取转换过程所需资源并成功加以整合与管理的能力来衡量组织的效能。

　这种评价方法的优点是当效果从其他方面的评价指标中难以取得时，这种方法就非常有用。缺点是这种方法对组织与外部环境中顾客需要的联系考虑不清，资源评价法最适合在目标达成情况难以衡量时使用。

　第三种评价方法：内部过程评价法。这种方法通过组织内部的安康状况与效率来衡量组织效果。

　这种评价方法的优点是同时考虑资源利用率与内部功能的协调性，缺乏之处是它没有评价总产出与组织与外部环境的关系，另外对

　内部安康与运行状态的评价往往带有主观性。

　② 效果的平衡评价法

　效果的平衡评价法主要有利益相关者评价法与冲突价值观评价法。

　第一种评价方法:利益相关者评价法。这是一种综合考虑组织的各种不同活动的评价方法，把利益相关者的满意程度作为评价组织绩效的尺度。

　 这种评价方法的优点是它能够全面地反映组织的效果，特别是适应性方面。既考虑了组织内部因素也考虑到了环境因素，并且把对社会的责任也考虑了进去；缺乏之处是，有些指标难以衡量，如员工的满足、社区效劳等，只能采取主观方法进展评价，这影响了评价结果的准确性。

　第二种评价方法：冲突价值评价法。它综合考虑了管理人员与研究人员所采用的各种不同的绩效标准，总结出能反映组织中持有相互冲突的管理价值观的人们对效果评价标准的各自不同的侧重。

　 价值观标准的第一个维度是组织的关心点，指的是组织的主导价值观是关注内部因素还是外部因素。价值观标准的第二个维度是组织的构造，指构造设计的主要注重面是稳定性还是灵活性的，构造与关心点这两个维度结合起来，就形成了组织效果评价的 4 种模式。

　这种评价方法的主要奉献是：一是它将效果的几个方面的不同认识有机地结合到一个模式中，它综合了产出目标、资源获取、人力资源开发等思想，把这些作为组织将要力图实现的目标。二是这种方法

　将效果标准提高到了价值观的高度来认识，并说明了各种看似对立的价值观是如何可能并存的。

　〔2〕组织设计实现的过程评价

　仅仅对组织设计实现的结果进展评估是不够的，还需要对改革过程本身进展评估，组织设计实现过程的评估包括两个方面的内容：一是组织设计实现过程是否保持原定规划进展；二是组织设计实现过程的效率与效果。

　 组织设计实现过程中可能出现两类问题：一类是执行偏离原方案，一类是方案与实际脱节，组织设计的实施执行机构应该区分不同的问题，采取不同的方法解决这类问题，

　组织设计的实现过程的效率与效果可以从三个方面进展评估，组织设计的实现的本钱，组织设计的实现的速度、未预料到的行动与事件。

　 〔3〕评估中应注意的问题

　① 要正确对待组织设计实现中的“滞后〞现象。

　② 与高层领导人建立协作关系，共同探讨评价体系。

　③ 要善于发现进步，正确评价进步。

　4 4 、建立有效的反响机制

　在整个组织设计实现的三个阶段当中，为了获得有关实现进程的信息，组织需要建立超越日常经营所需的多种反响机制。这种反响机制能够以一种连续、及时与可靠的方式从高层领导、中层管理人员、

　一线管理人员、雇员以及顾客与主要的利益相关者那里获得设计实现情况的信息。企业应在各个层次设立情报收集中心与信息评审机制，以便对在向目标状态过渡的过程中出现的变化有充分的了解并做出及时的反响。

　 1.1.3 组织设计实现的阻力

　我们将实现的阻力分为个体的阻力与组织的阻力两个方面。

　 1. 个体的阻力

　〔1〕担忧失败的风险性造成的阻力

　组织设计实现的结果常常具有很大的不确定性与风险性。这在客观上造成组织设计的实现阻力的原因之一。

　〔2〕经济因素造成的阻力

　经济收入在人们心目中有着举足轻重的地位，如果组织设计的实现会使个人的直接或间接收入降低的话，必然会受到抵抗。

　〔3〕心理因素造成的阻力

　 组织组织设计的实现首先会打破原有的稳定格局，使现有的东西变得模糊不清与不确定，这意味着组织要打破原有的心理平衡，使他们产生某种程度的不平安感，因而抵抗组织设计的实现。

　 2. 组织的阻力

　〔1〕组织惯性

　 组织的惯性一种是组织构造层面上的惯性行为。另一种组织的思

　维惯性。组织的惯性思维可以帮助组织稳定现状，但对于组织的进一步开展却会产生阻碍。

　〔2〕资源限制

　除了一些组织想保持现状外，有些组织很想进展转变，但是却没有足够资源。另外，现存的根底设施如体系、技术、设备及组织构造等难以支持新的工作方式，企业可能根本无法获得改变所需的大量资金与时间。

　 〔3〕组织文化

　文化支撑着企业的长远开展。企业文化一旦形成传统，就认为员工的行为是理所当然的，一旦进展组织的转变，文化就会在深层左右人们的行为。落后的企业文化会束缚组织前进的脚步，成为阻碍组织设计实现的力量。

　〔4〕组织间的协议

　组织间的协议给人们规定了道义上、法律上的责任，这种协议可以约束人们的行为，所作的变革如涉及到一些其它组织的成员的情绪，那些组织也会通过某种方式进展干预。

　1.1.4 控制阻力的方法

　1. 维尔顿的减少阻力的十二种方式

　美国管理学家维尔顿〔Goodwin Walton〕认为,一个组织如果采用以下十二种方式，那么可减少组织设计的实现阻力。可参见教材第500 页。

　2. 采用力场分析法

　美国的卢因认为当转变遇到阻力时，如果用强硬的手段压下去，可能会一时平息，但是对抗的因素会积聚力量卷土重来。因此，他主张把转变的动力与阻力因素采取图示的方法排队，分析比拟其强弱程度。找出恰当的方法化负面...

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