我团队沟通方面技巧【完整版】
下面是小编为大家整理的我团队沟通方面技巧【完整版】,供大家参考。
我在团队沟通方面的技巧
软件行业的项目组依赖于大家的沟通。在项目中，如何强调沟通都是不过分的。而事实上，绝大多数问题的出现，我们基本上都可以在沟通上找到一些问题的根源。举一个例子来说，我们很多人在工作中，都有一点感觉，我们之间的工作挂接不那么严丝合缝，似乎总是有一些灰色地带的存在，而正是这些模糊的地方，导致我们工作出现一些不和谐音。可以明确的说一点：这一点将在你的工作中，不断出现; ;而且随着你岗位的提升，责任的提升，这一点将变得越来越多。原因是，至少在现在我看来，任何组织结构都无法定义得如此明晰( ( 因为我 们面对着是变化越来越快的市场的这一个现实) ) ，所以，需要我们加强沟通，依靠沟通能力来弥补一些问题。
首先，团队沟通的成本很高，而且随着以下因素，沟通的成本会越来越高: : 人数的增加，工作场所的分离，缺乏共同的语境平台，价值观或判断标准的不同等等。随着人数的增加，彼此的交流线路越来越多。而且信息的增加并不一定会让你成功，你要对不同种类的信息进行判断，从而让成本越来越高。据此，正是因为这个原因，我们在管理中推荐单头领导( ( 而不是多头领导) ) 。我们赞成用少量高素质的人员来代替大量缺乏经验的人员。也是基于这样的判断。工作 场所的分离也会导致沟通成本的剧增。不知道大家怎么看待这样的团队: : 我们的需求团队在北京，设计团队在上海，开发团队在武汉，测试团队在大连。如果我看到这样的队伍，会让我挠头。而且，只要有可能，我是极其不愿意用这样的团队的，因为场所的分隔，使得沟通的数量和质量远低于直接面对面的沟通。对于一般的开发团队来说，我希望他们不仅在一个
办公室，还希望他们的办公室相邻，这样才能抬起头来交流。
他们会变得更喜欢进行交流。很多项目经理告诉我，我们有 N MSN 进行日常的沟通，我们有电话会议进行项目会议，我们有视频会议来解决面对面沟通 的问题。但是，事实上，这一点远远不够。我们现在有很多手段进行沟通，但是诸位请回答我一个问题，以前你在家的时候，每天和你母亲说多少话? ? 你离开母亲以后，虽然你也同样有各种很方便快捷的联系手段( ( 而且我很多时候也和母亲在 N MSN 上聊天) ) ，但是你每天聊多少句? ? 你们的了解是更多了还是更少了? ? 和母亲之间的沟通尚且如此，那么和一个项目组团队( ( 甚至是你没有见过面的项目组成员) ) ，你们的沟通又是如何? ? 人和人之间的沟通和交流，没有比直接的面对面更加有效的了，我们可以听见对方的话音，看见对方的每一个眼神 …… 更重要的是，我们能够相互之间 触手可及，这是一种鲜活的沟通手段，任何手段都比不上他。所以，除非万不得已，不要把你的团队分成那么多地点。
有一个例子，我们曾经试验过软件工厂( ( 在武汉设立了软件工厂，以至于我看见我们举行会议的时候，总是会有几个武汉的同仁，风尘仆仆地赶到北京) ) ，理想状态下，我们希望在北京做需求、设计和验收测试，在武汉进行开发和测试。而且主要是研发一些独立性很强的产品( ( 比如一个显示报表的工具) ) ，或者一个很简单的功能实现。当时，为了体现软件工厂的有效性，总经理下令，不强求在北京的团队使用武汉的软件工厂。结果几乎没有人使用武汉的 软件工厂，而且即使有人使用了，也是直接把需求和设计人员直接派到武汉，象项目经理一样带这个项目。当时我们很现实，软件工厂是否成功，不是我的事情; ; 但是我的项目失败了，就是最大的问题了。所以，还是请一帮张口闭口软件工厂的兄弟们，至少自己亲手干一干，你会发现，其中的难度是非常高的，你仿佛
一朝之内回到解放前，对于项目的忧虑和风险会急剧上升的。他并不是如同你所想像的那么容易驾驭。当然了，如果你真的能够很轻松地驾驭这方面的团队，我不得不说，你的项目管理能力以及团队管理能力非常出色，是一个国际性的项目管理大牛，但是 …… ，国 内的 98% 以上的小型项目，有必要采用这种方式研发吗? ? 我觉得没有太大的必要。所以还是不要开口闭口的软件工厂，软件工厂的。
我们知道一点，我们现在面临的问题，如同 0 20 年前提出软件工程的时候一样，是软件项目失败率太高，而不是我们已经解决了软件项目失败率问题，那么对于绝大多数项目来说，还是如何保证成功率，如何来做吧。缺乏共同的语境平台，也会导致沟通成本的上升。比如我们希望某一种设计文档，能够按照一个相对固定的格式来做。当然，这种做法不值得走得太过( ( 章节内容完全规定得非常死非常死，就容易引发负面效应了) ) ，但是，这 种做法有效的一点是，他统一了语境平台，大家很清楚，到哪里可以找到你的某一部分内容。举一个通用管理上的例子来说，在联想，我们都清楚 “ 我们把这件事拉一下 ” ，这句话的意思是，我们找个地方，把这件事情好好梳理一下。比如我们看见一个哥们在会议上说话说错了( ( 当然是那种一般的内部性质的会议，可不是很要命的地方、很要命的时间说错话) ) ，我们会善意地笑一下，说 “ 再给他一次机会吧 ” 。因为每一个刚进入联想的兄弟们，都会参加一个一周的 “ 入模培训 ” ，意思是，无论你在社会上是一个什么样子的人，进入联想就必须经过这个模子套一下，然后至少你 们就能拥有相对比较一致的价值观了( ( 这个入模培训基本上可以看成一个优秀传统介绍+ + 联想常用语的潜移默化+ + 简单拓展训练。也许过去 N N 年以后，联想人会忘记很多事情，但是入模培训想来是难以忘记的了，至少我离开联想 2 2年了，口头和做事方式中，还是多多少少带有一些联想的东西) ) 。
“ 给他一次机会吧 ” ，这句话出自每一个入模培训中都
会讲的小故事，说一个某某教练带着 “ 某某学员 ”( 这两个某某都可以换成你想说的人) ) ，去参加文化考试。
老师：0 “9+10 等于多少啊 ?”
学员：
“20!”
教练：
“ 这种题目都会做错，老师，再给他一次机 会吧 !”
……
老师 “那 那 1 1+1 等于多少啊 ?”
学员：
“2!”
教练：
“ 老师，要不 …… 再，再给他一次机会 ?”
讲得兴起，再多说一点。通常每一期入模培训完毕以后，都是联想内部邮件系统受到很大压力的时候，因为这时候，很多 “ 模友 ”( 进入同一期入门培训的人，称为模友; ; 如果你们有幸被分在一个组内，那就是更亲密的模友了，我们当时组名叫 “VII” ，发音为 V Two ，靠，一个土得掉渣的名字，现在还觉得有点脸红，当时就是老实，不然死也不会让这个名字通过啊。
还有的队叫 “ 大刀队 ” ，呵呵那就更搞笑了，看见那 个m Team 的组长上去，是个小小的瘦子，我还想着：这大刀敢情说的是水果刀? ? 呵呵) ) 。在联想这样一个大型公司中，部门层出不穷，我们在部门之间合作的时候，如果发现你的合作部门接口人是你的模友，那恭喜你了，一般来说，他不会太难为你的，甚至给予你很大的帮助。于是，你会发现，在很多的需要多部门合作的项目中，正式依靠着这种亲密的关系，才使得事情更容易推进。模友们的关系会维持很长的时间，以至于我们会聚在一起，给某个模友过生日; ; 模友离开联想的
时候，也会给我们发一份邮件，告知我们离开联想了。甚至上你的部门，向你当面
道别。这 是一个不错的方式啊。这就是为了建立起来一个共同的语境平台( ( 顺便说一句，程序是一种极其好的，无二义性的语境平台哦，无论是美国人还是中国人写出来的程序，都是我们能够看懂的的程序) ) 。如果缺少这个语境平台，不理解对方所说的话，还是小事，但是他会使得你会象个外人一样，不能融入到整个团队中。不相同的价值观或者判断准则，也会潜在得极大提高沟通成本。因为他会使得一些基本的判断发生偏差，使得管理者倾向于收回所有的判断权和决策权，并且使得团队成员丧失很多的锻炼的机会，。最后变得，团队 r Leader 忙死，下面团队成员闲死( ( 更可能的 是，团队成员也忙死，但是忙得不得其要而已) ) 。管理者会倾向于把做一件事情分解称为各种操作性指令，而总体目标在团队成员脑子里就是一个模糊的东西。这是一件很恐怖的事情。呵呵，讲到这一点，我想开过车的兄弟们都知道，我们总是希望在去某一个地点的时候，脑子里大致有一条路线图，我想很多人会很讨厌，在某一个非常繁忙的地段，然后旁边的哥们不告诉你目的地何在，开始发各种命令：
“ 往左并线 ……” ， “ 并线哪 !” ， “ 唉，唉，跟着那辆大车出去 ” ，“ 那辆，那辆，跟着这辆有啥用处啊 !” 。如果这是一个哥们敢长期这么说，我就会打开车门，让他下车 滚蛋! ! 这至少会让我非常光火，因为我不得不到处寻找他所说的标帜物，而我实际上不知道他到底要干什么。会显得很笨拙，而且很不爽! !我喜欢的指示是：
“ 从桥下左拐，你需要在这里出高速道路 ” 。这我就明白多了，然后即使你再给我各种指示，我也很容易理解了。
举一个现实的例子，一般来说，销售团队和研发团队之间的沟通，总是存在部分的问题。销售团队人员一个好产品，就是一个能够销售出去的产品; ; 而研发团队所谓的一个好
产品，是从技术本身出发所描述的。所以，销售一般不太愿意，为了所谓的框架来花费成本，但是研发总是对此念念不忘。类似的， 提高团队沟通成本的地方还有很多，比如语言的不通( ( 比如一个英语不好的人员和老外沟通) ) ，相互之间背景的不相同( ( 上面的销售和研发的冲突，就是如此) ) ，私下之间的关系属于臭鱼看不上烂虾的那种( ( 当然，非常具备职业素养的人，会很好得平衡工作和私下的关系，但是这毕竟是很少部分人所具备的优秀的职业素养) ) 等等。都会很大的提高沟通成本。以上说了提高沟通成本的一些事情，对于一个沟通如此重要的领域来说，尽可能降低一些沟通的难度和沟通的成本，对于项目来说总是有利的。这会潜在降低很多你的软件成本的。下面说说沟通上面一些需要注意的地方了。
不说复杂的，就说简单的。
沟通，其实往简单了说，就是 “ 听 ” 和 “ 说 ” 。说出你想说的，听别人想说的。这一点在沟通中极其重要。如果很枯燥地说教，令人也很烦哪，好像是老师在夏日闷闷的教室中，毫无语调地读书，下面学生昏昏欲睡。如果继续如此说下来，我几乎能够听到蝉的叫声了( ( 我最喜欢，在那样的环境下，慢慢地睡着，脸上露出阳光灿烂的笑容，那简直就是一种享受) ) 。我们换一个说法，让我们大家来结合 S BBS 上的论战，来看看 “ 说 ” 和 “ 听 ” 好了。
首先说 “ 听 ” ，一般来说，这一点更难。虽然原则上说，听和说一样困难，但是现在聪明人太 多了，以至于大家都能言善辩，但是，是否能够听到别人所说的，就不好说了。在沟通方面，我们经常犯这样的错误，包括：
我们会经常断章取义，有意无意地把其中某一段话理解成为全部的意思。当然了，这是论坛上一个惯用伎俩。在长篇大论中，总是会抓住一些说得不恰当的话的，然后从这个话题开始猛攻，使得对手离开他已经胜利的领域，从一个很
难受的起点开始出发，这很无聊( ( 更为好用的是，我们一般用引号去引用对方一小段话，如果对方一定要废话更多，引用以前他所写的 3 1/3 的段落，估计很多没有耐性的人也不会看，于是，他的话就成了证据确凿的罪 证了) ) ，不是吗? ? 我们听别人话，也要注意，是否我们顾及了上下文，而不是从中抽取一段出来，发挥和理解。
我们经常带着反驳的态度来看待对方的意见。本来嘛，在 在 S BBS 上，一旦开始掐架了，就必须掐赢，虽然大家口口声声说着，自己为了讨论问题，估计到最后，讨论问题的心情没有了，肾上腺素才是维持我们掐架的由来了。我们经常使用的一个方式就是，带着有色眼镜看着对方的话，然后恶毒地把他往他所支持的观点方向一个劲地猛推，比如，某一个人支持在工作中赞成目标驱动的考核制度，于是大家说他：目标一切啦，只重视目标不重视过程啦，风险大啦， 管理者的 的 g Training 职责啦等等，比如另外一个人赞成过程考核的方式，于是别人开始说他目标不明晰啦，管理者容易做老好人啊，容易导致面子工程啦 …… 等等。于是，大家觉得，对方那简直就是胡扯嘛。但是，实际上，这是因为我们本身就是带着反驳的态度来听别人如何说的。管理是在很多时候，都是一种权衡的艺术，所以，如果你把别人推到如此极端的地步，那么你的观点自然是正确的。
S BBS 上用来这种方式掐架是可以，但是用于现实中，这样“ 听 ” 对方的观点恐怕就不成了。这一点现象非常普遍，所以，在听到这些东西的时候，至少让自己考虑一下， 我是不是也犯了这个毛病了? ? 说对方错，真的很爽啊，不是吗? ? 我们会象看着一个小丑或者一个孩子一样，感觉自己很明智，但是这种状态可不好，用这种方式去听，沟通基本上就不成了。过于敏感，特别对于很多自我感觉非常良好的人来说，他会把任何建议和意见，看成对他个人全部的挑战。还记得大仲马笔下《三个火枪手》中的主人公吗? ? 那是小说，如果现
实中，你也如此的敏感的话，会令别人觉得你很难相处的啊。有的设计人员认为，任何的对设计提出的意见都是对自己的攻击，自己永远是对的。如果是那样的话，你就不是一个 个 Team player 。在工作中很难 和你合作啊。
不尊重人，S BBS 上很常见的一种无礼之举是，没有看完别人的贴子，就开始疯狂批评。不错 “ 尝一口就能够知道的臭鸡蛋，就不用吃完它 ” ，但是( ( 事情往往坏在 “ 但是 ” 上) ) 如果你仅仅想爽一下，可以骂骂人，出出气。但是，如果你想讨论问题，最好还是看看清楚别人到底写了什么东西。这是一种对别人的尊重。不要根据只言片语，按照自己的理解，狠狠说一通，那样价值何在? ? 典型的无效沟通。我们不是为了把人批臭批倒，来证明自己的胜利，我们是为了通过沟通解决问题。...