工程总承包epc项目经理证书有用吗集合4篇

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工程总承包epc项目经理证书有用吗4篇

第1篇: 工程总承包epc项目经理证书有用吗

工程总承包项目经理部 工作手册 编制人： 审核人： 审批人： XX项目经理部 XX年XX月XX日

编制依据 1. 《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005） 2. ×××××设计研究院《三标体系文件》 3. 《中华人民共和国建筑法》 4. 《中华人民共和国合同法》 5. 《中华人民共和国招标投标法》项目管理培训 6. 《最新建设项目工程总承包管理规范实施手册》 第一部分 工程总承包项目经理的任职条件和岗位职责 一 工程总承包项目经理的任职条件： 1. 具有注册工程师或注册建造师执业资格，熟悉工程和设计且具有8年以上设计及工程管理工作经历、取得有关部门颁发的项目经理资格证书的高级工程师担任。 2. 具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与业主、相关各方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系。 3. 具备工程总承包项目管理的专业技术，有关项目管理的经济和法律、法规知识。 4. 具有类似项目的管理经验。 5. 具有良好的职业道德。 二 工程总承包项目经理的职责： 1. 项目经理应贯彻执行国家有关的法律、法规、方针、政策和强制性条文，在合同条款、院规章制度规定的范围内，以合同条款为依据，全面负责项目实施的组织领导、协调和控制，对项目的进度、费用、质量、安全全面负责，依法履行院工程承包的义务并维护院的权益。 2. 组建项目组、决定项目组的组织机构和组织形式，选定项目组的主要成员，有效地开展项目工作。 3. 主持制定质量、安全、消防、文明施工达标措施，按工程质量要求制定相应的管理办法，主持制定项目组的各项规章制度及各类技术人员的岗位职责。 4. 组织制定项目进度计划和费用预算，对进度和费用进行全面管理，定期检查，实施有效控制。 5. 组织制定项目设计方案的评审，做好同业主的沟通，跟踪设计变更和设计优化进程。 6. 组织签订施工分包合同及设备、材料采购合同，并根据总承包合同及分包合同，处理与业主、分包单位在执行合同中的变更、纠纷、索赔、仲裁等事宜。 7. 定期向业主、院领导和院有关主管部门汇报工程进展情况和项目实施过程中的重大质量问题，以及问题的处理及解决情况。 组织好工程的竣工交付、考核、竣工结算等工作，办理业主对工程项目8.

的正式验收文件及交付文件。 9. 负责组织处理项目的管理收尾和合同收尾工作。组织好项目文件、资料的整理归档工作，做好竣工备案手续。 10. 项目结束时，对项目组成员提出考核意见，项目经理本身向工程总承包部总经理或主管院长作出述职报告。 第二部分 工程总承包项目经理部工作手册及工作流程 第一章 项目启动程序： 1. 确认总承包合同内容，并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析和有效测算，为公司决策提供重要依据。 2. 为项目经理部组建及人员配备提出条件。 3. 成立项目经理部，确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。 4. 组织项目组成员第一次工作会议。建立工作例会制度。 5. 组织编制项目实施策划文件。项目经理根据工程总承包合同要求编制项目实施计划。内容包括： a) 概述（编制依据、项目范围） b) 项目管理（项目工作分解结构ＷＢＳ、组织结构、项目协调、项目管理软件、合同管理、项目文件资料管理） c) 项目控制（质量、进度、费用、变更） d) 项目实施（设计、采购、施工、开车） e) 风险和对策 f) 其它规定和要求。 g) 在项目实施计划中必须明确以下内容： 明确项目的范围，包括项目可交付成果和项目目标。 明确项目的主要风险，对主要风险进行深入定性和定量分析，并明确应对措施和应对费用。 明确项目工作分解结构（WBS），对每个工作包都有成本估算、计划时间和职责分工。 明确设计、采购、施工、开车工作的原则、设计和采购裕量、分包方案、提前安排的工作计划以及主要控制点的实现日期。 明确与业主的协调程序。 明确项目的变更控制计划。 明确人力资源计划和人选。 明确实行月报告制度。设计、采购、施工、开车经理每月向项目经理提交月报告； 把各项工作分配落实到相关经理。根据工程特点设臵：设计经理、采购经理、施工经理、开车经理等 6. 根据合同总额确定项目部人数和岗位设臵 第二章 项目的批复手续： 需要国家和省审批的基本建设项目，必须经过如下审批手续，即：项目建议

书、可行性研究报告（含招标方案）、初步设计、年度投资计划和开工报告，这五道手续均需要报省发改委或由省发改委审核后转报国家发改委审批。房屋建筑项目、高新技术产业化项目审批手续可适当简化，项目建议书和可行性研究报告两道审批手续可合并为一道手续；此外，列入省重点、大中型项目中长期规划或年度前期工作计划、需要报省审批的基建项目可免予审批项目建议书，直接报批项目可行性研究报告。 一 、建设工程项目报建 1. 所需资料 《***市建设工程报建表》（到市报建处领取） a) 企业法人营业执照及有关证明原件和复印件 b) 项目建议书批文原件及复印件 c) 银行出具的建设资金落实证明（验资报告）d) 《**市建设单位工程技术人员和管理人员核定申报表》（到市报建e) 处领取） 专业技术人员和管理人员技术职称证书原件及复印件f) 《项目配套建设审核申请表》g) 《新开工审核通知单》h) 二、工程项目设计招标办理 1. 所需资料 报建工程项目IC卡（如果有）a) **市建设工程设计招标项目登记表b) 《**市建设工程设计招标文件报批表》（到市招标办领取）c) 《**市建设工程设计评标小组报批表》（到市招标办领取） d) 工程设计任务书 e) 建设用地规划许可证f) 工程项目选址意见批文g) 办理程序 h) 备齐上述资料 i) 到市设计招标办办理 j) 三、设计方案评标会召开及设计单位中标办理 1. 所需资料 a) 项目设计方案、建设用地规划许可证、项目选址意见书、设计任务书、项目建议书批文等若干份 b) 会议通知书 c) 设计方案评标会会议纪要 d) 评委评标意见书 2. 办理程序 备齐上述资料a) 提前三天分送各评委b) 到市招标办召开评标会（会务费×××元） 中标办理c) 四、建设工程规划设计要求的申办

1. 所需资料 a) a.**市建设工程规划设计要求申请表（到区规划局领取）1份 b.计划批准文件 1份 b) 土地使用权属证件 1份c) 房屋权属证 1份d) 危房鉴定报告e) 地形图（划出用地范围）2份f) 2．办理程序 a) a.备齐上述资料 b) b.送区规划局规划科办理 五、工程项目设计方案深化、修改，根据规划局批文要求修改设计方案。 六﹑设计方案审定会召开 1. 所需资料 a) 设计方案文本 12份 b) 项目建议书批文，建设用地规划许可证及批文，政府土地文件若干份 c) 邀请专家 2. 申办程序 a) 备齐上述资料 分送至发改委、规划局、防疫站、环保局、消防处、住宅局、园b) 林局等部门 召开方案审定会 c) 七﹑设计方案报送审批 1. 所需资料 a) 选址意见书 b) 规划设计要求通知单 c) 地形图（划出用地范围） d) 设计方案 2份 e) 地名批文 f) 项目建议书批文 2.办理程序 a) 备齐上述资料 b) 到区规划局规划科办理 八﹑可行性研究报告编制与报批 1. 所需资料 a) 用地计划审核意见书 b) 项目建议书批文 c) 用地计划许可证及批文

d) 营业执照 e) 开发资质证书 f) 住宅项目配套条件审核申请表 g) 资本金出资承诺书 h) 设计方案文本 i) 环境影响评价报告（工业项目） j) 其他相关文件 2. 办理程序 a) 备齐上述资料 b) 送投资咨询公司编制并准备一份可行性研究报告申请报批文件（红头文件） c) 送发改委报批 九、扩初会召开 根据方案审定会各职能部门方案会审意见进行扩初设计 1. 所需资料 a) 扩初设计文本若干份 b) 邀请专家 2.申办程序 a) 备齐上述资料 b) 分送至发改委、规划、防疫、环保、消防、住宅（房管）、园林、交通、环卫、供水、燃气、供电、电信、广电等主管部门。 c) 召开扩初会议 扩初意见征询及扩初批复 1.所需资料 a) 扩初会议纪要 b) 根据扩初意见修改后的总平面图及扩初文本 c) 关于要求报批扩初的申请报告（红头文件）由各职能部门签署征询意见的总平面图 2.申办程序 a) 备齐上述资料 b) 分送至发改委、规划、防疫、环保、消防、住宅、园林等部门征询意见 c) 送规划局规划科报批 十、项目配套条件审核报批 1.所需资料 a) 《项目配套建设条件审核报批》 b) 项目建议书或可行性研究报告报告批文 c) 地形图和管线图（划示用地范围） d) 总平面图若干份 e) 建设用地规划许可证及批文 f) 其他相关资料 2.申办程序

a) 备齐上述资料 b) 送建设局总工办办理 十一、勘察招投标与勘察单位的中标办理 1.所需资料 a) **市建设工程勘察招投标项目登记表 b) 《市建设工程勘察招投文件报批表》（到市招标办领取） c) 《市建设工程勘察评标小组报批表》（到市招标办领取） d) 设计中标通知书 2.申办程序 a) 备齐上述资料 b) 到市勘察招标办办理 十二、住宅项目开发计划的办理 1.所需资料 a) 住宅项目新开工申请表 b) 项目配套建设条件审核意见通知书 c) 建设项目立项批准文件 d) 建设用地规划许可证或建设使用地批准书 e) 申请单位现有空臵房情况 f) 住宅建设配套费交纳情况 2.申办程序 a) 备齐上述资料 b) 到建设局办理 十三、建筑工程项目规划许可证办理 1.所需资料 a) 总平面图 10份 b) 建筑图 7套 c) 结构图（基础）2套 d) 给排水图3套 e) 建设项目计划批准文件 f) 土地使用权或用地批准书 g) 应拆房屋权属证明 h) 地形图（划出用地范围及建筑物位臵） 10份 i) 分层面积表 j) 建筑工程预算书 k) 消防、环保、卫生防疫、园林、住宅配套、人防等有关部门审核意见单 2.申办程序 a) 备齐上述资料 b) 分送消防、环保、卫生防疫、园林、住宅配套、人防、交通、建管、土地等部门签署意见 c) 将意见汇总送至规划局

十四、施工招标办理 1．所需资料 a) 市招标办授权管理通知 b) 招标项目登记表 c) 项目建设有关批复 d) 总平面图 e) 报建表 f) 住宅项目新开工计划 g) 住宅项目配套条件审核 h) 设计中标通知书 i) 法人证明或对其代理人的委托书 j) 委托机构招标协议 k) 代理机构资质 l) 资金落实情况证明 m) 监理单位资质 n) 监理合同 o) 建设单位资质 p) 建设单位申请材料 q) 公开招标发布信息 r) 公开招标报名登记表 s) 公开招标入围条件 t) 投标单位资质审核 u) 招标文件报批表 v) 招标文件 w) 工程量清单 x) 招标文件答疑会会议纪要 y) 标底 z) 开标情况汇总表 aa) 询标记录 bb) 评标方法 cc) 评标资料 dd) 决标情况汇总表 ee) 中标通知书 ff) 外地施工企业任务量单 gg) 中标单位投标资料 hh) 未中标单位投标资料 ii) 施工合同 ２．办理程序 申请授权a) 发布招标信息b) 接受施工单位报名c) 初选入围施工单位，发标书d) 招标文件答疑会e)

开标f) 准备（１）项所有资料及工程造价万分之×支票一张g) 办理中标手续h) 十五、施工监理单位甄选 （略比施工招标简单，此处从略） 十六、施工许可证办理 １．所需资料 a) 申请表 b) 建设规划许可证 c) 资金入账凭证 d) 三通一平的有关证明 e) 施工合同副本，廉洁协议 f) 监理合同，住宅项目监理登记证 g) 建设工程项目质量和安全监督申报所需资料 h) 中标通知书 i) 施工图审核意见表 j) 住宅项目建设开工计划 k) 施工组织设计 l) 施工安全措施 m) 城建档案责任书 n) 流动人口计划生育目标责任书（施工方） ２．办理程序 将图纸送质监站审核a) 根据质监站审核意见进行图纸修改b) 备齐所需资料c) 送建管处办理d) 十七、供电规划图设计 1.所需资料 总平面图2份a) 地形图一份b) 2.办理程序 备齐上述资料a) 送供电局b) 设计人员现场查看，设计出图c) 十八、各配套部门外线设计及施工图纸审核 1.所需资料 总平面图若干份a) 水、电、煤气、电视、电话等图纸（根据扩初意见修改后的图纸）b) 若干套 建筑立面图若干套c) 供电规划图（供电外线设计及供电图纸审核需要）d)

2.办理程序 备齐上述资料 a) 送各有关部门审核并请各部门进行外线设计b) 十九、水泵房及变电站手续办理 1.所需资料 a) 总平面图 b) 变电站、水泵房定位图 2.办理程序 a) 备齐上述资料 b) 分送供电局及自来水公司进行电气及供水设计，并签订合同 c) 设计变电站、水泵房土建图 d) 技术交底 e) 工程施工 f) 设备安装、调试 g) 竣工验收 第三章 项目开工程序及条件： 一、工程开工程序： 1.所需资料： 设计图纸a) 建设工程规划许可证b) 建设工程施工许可证c) 施工组织设计d) 开工报告e) 2.办理程序 ： 发放图纸，进行技术交底，规划局定位验线，开工典礼，工程开工。 二、工程开工条件： 1、设计图纸已经审查通过 2、施工单位已落实 3、规划许可证和施工许可已办理完毕 4、施工组织设计经建设监理单位总监批准 5、规划局已定位验线 6、开工报告已批准。 第四章 设计交底及施工图会审管理程序： 一、设计交底 1.负责组织由设计单位向建设单位和施工单位进行的施工图交底，交底地点在建设项目所在地。 2. 在接到详细设计文件后，立即分发给承担工程施工的各个单位，以及使用单位、监理单位、物资供应和质量监督等单位，督促各单位对详细设计进行预审。

3.项目部负责汇总、审查各预审单位提出的问题，并以书面形式送至设计单位。4.施工图交底分装臵（或单项）交底和专业交底两部分内容。原则上按主项分专业集中一次进行，特殊情况下建设单位可要求按施工程序分次进行。 5.详细设计交底的主要任务是：交代设计意图；说明设计文件的组成和查找办法，以及图例符号表达的工程意义，明确设计、施工、验收应遵守的标准、规范，介绍同类工程的经验教训，解答建设单位和施工单位提出的问题。 二、施工图会审 1、在单项工程开工之前，工程项目管理部负责组织设计单位、施工单位、使用单位、监理单位、物资供应单位的技术人员参加施工图会审，根据会审确定事项，编制会审纪要并加盖公章后发放有关单位。 2、有权拒收质量不合格的施工图或责成修改，对由于图纸质量不合格造成的损失，可按建设工程设计合同的相应条款提出处罚意见，对会审中确定的问题要求设计单位修改。 3、经审查确有必要对基础设计进行修改的重大问题，应按规定报设计原审批部门批准。 4、审查是否符合国家有关强制性条文。 5.施工图会审内容：施工图会审内容包括符合性审查、工艺要求会审和施工条件会审三部分内容。 5.1、符合性审查指审查详细设计是否按照批准的基础设计确定的原则和内容进行，有无与基础设计不一致或重大修改。 5.2、工艺要求会审是指详细设计是否具有先进性，能否满足生产工艺要求，确保正常开工投产，安全平稳运行。具体审查内容如下： 工艺流程及物料平衡计算是否正确。a) 设备选型及重要工艺管道的选材、选径及布臵是否正确合理。b) 采用的新技术、新工艺、新设备、新材料是否成熟、可靠、经济c) 合理，有无可行的技术保证和组织措施，尤其要审查有无利用项目进行与工程无关的新技术开发研究的试验等情况。 燃料、水、电、汽、风等辅助系统及原料、产品储运系统是否配d) 套，设计能力是否满足生产正常运行要求，工艺设备是否可靠 是否满足国家和上级公司关于环境保护、工业卫生、节能、抗震、e) 消防安全等有关部门法规的要求。 设计依据的标准是否符合国家和上级公司的规定，有无采用已停f) 止使用的标准规范，有无用错标准。 有无影响开、停工及防冻、防凝等生产的重大问题的设计错项及g) 漏项等 操作适用性会审主要包括：设备布臵、管道走向、阀门位臵、仪h) 表盘位、操作通道等是否合理，便于操作、监控和管理。 5.3、施工条件会审的主要内容： 查对图纸、说明书、相关技术文件、材料表等是否齐全，是否与a) 目录相符，有无遗漏，有无设计漏项；施工图中的技术条件、质量要求及推荐或指定的施工验收规范是否符合国家和行业现行的标准、规范。 设计选材、选型是否合理，是否影响安装，采用的新技术、新工b)

艺、新设备、新材料与国内现阶段施工条件及技术水平是否相适应。 专业图之间，专业图内各图之间，图与表之间的规格、型号、材c) 质、数量、方位、坐标、标高等重要数据是否一致，是否有“错、漏、碰、缺”及不能或不便于施工操作之处。 第五章 施工、安装分承包商的确定程序： 一、对施工、安装分承包商的确定，原则上采用公开招标、邀请招标方式确定。招标由项目经理组织，项目采购经理负责实施。 二、招标文件、合同文本的确认（评价和选择）必须执行院三标体系程序文件的有关规定。 三、施工、安装分承包商合同的评审必须执行院三标体系文件的相关规定。 1.评审方式分为:会议评审和会签评审。 项目a) 会议评审。院长指令性，或采用新工艺、新设备、新材料、新结构形式、技术复杂的大型项目，或业主有特殊要求的项目，采用会议评审方式。院长指令性项目的会议评审由项目管理部组织，大型项目由工程部组织。会议应有记录，工程总承包部整理并填写“招标文件（合同）评审表”。 b) 会签评审。除1.1款外的大型项目和一般项目可采用书面会签评审方式。会签的范围: 主管副部长、工程部部长、项目经理，工程部整理并填写“招标文件（合同）评审表”。 2.合同评审的时机、频次。 a) 评审时机是投标前、签订合同文本前以及接受合同的更改前。 b) 评审频次，如达成共识，评审一次即可；如未达成共识则组织上次参加评审的人员再次进行评审。评审结果及时向主管副院长汇报。如工程有后续合同，应再次评审，方式和内容可简化。 第六章 材料采购及管理程序： 一、项目部的材料管理职责： 1、审批施工单位的材料计划。 2、参与设备材料的招标。 3、组织入场材料的复验。 4、定期召开材料供应协调会，解决施工中出现的材料缺口问题。 5、负责协调不合格材料、设备的退货工作，为材料设备索赔提供必要的依据。二、在材料采购过程中应坚持以下原则： 1、坚持招标采购，由项目经理部和业主代表共同审查供货单位资质，具备条件的，方可参加投标。 2、对于特殊情况不能进行招标采购的材料，按照比质、比价，比运距、比信誉的原则进行订货。 3、订货时应以预算价为依据，原则上不可突破预算，如确实超预算的，由主管副部长批准后方可订货。 4、设计单位原则上不得推荐供货商，对于特殊专用设备、材料需设计单位推荐的供货厂家，应要求其推荐三家以上供货单位供择优选定。

5、施工单位自购的用于工程上的物资，供货商的选择须经项目部批准。 6、物资采购过程中应坚持公正、透明、择优的原则。 7、对于技术要求较高的设备或材料订货，应在合同签订前由工程项目经理部组织公司各有关部门、生产单位、设计单位等与供货商进行技术交流，并签订技术协议，做为订货依据。 三、进行物资采购招标时应坚持优质、优价的原则，并按相应的工作程序进行。 四、项目采购文件由项目经理组织有关人员编制。 五、项目采购文件编制完成应按照院三标体系文件相关规定进行审批。 1.对院长指令性项目，由项目管理部组织项目经理及相关人员编制并经项目管理部审定，主管副院长批准。 2.对大型项目，由工程部组织项目经理及相关人员编制采购文件并由工程部审定，项目管理部批准。 3.对一般项目，由项目经理组织有关人员编制采购文件并有项目经理审定，工程部批准。 第七章 施工过程管理 一、根据国家有关法律、法规，为了进一步加强建设项目总承包的管理工作和确保工程进度、质量、安全，使施工管理更加科学化、规范化，提高经济效益，特制定本程序。 二、项目经理部的主要职责： 1、负责监督、检查、指导工程建设有关单位贯彻执行国家有关工程建设的法律、法规。 2、负责按项目总工期要求组织编制项目总体建设部署和施工网络控制图。 3、组织制定和修改完善企业内部的有关施工管理办法、规章制度和实施细则。项目经理圈子 4、负责对施工单位的资质进行审查工作。 5、负责办理各种有关施工许可证，做好“四通一平”和各项准备工作及外部协调工作。 6、负责单项工程开、竣工报告填写并上报，审批单位工程或独立分部工程的开竣工报告。 7、负责施工总平面管理、文明施工管理工作。 8、对工程的全过程、全方位进行管理，控制施工进度、施工质量、施工阶段投资和施工安全 9、协调设计、施工单位、物资采购部门、生产部门定期或不定期组织召开的施工协调会。 10、组织工程中间交接工作。 11、配合生产部门做好联动试车及投料试车工作。

12、审核施工单位上报的施工资料及竣工图。 三、开工报告审查 1.大型总承包项目的开工报告由项目经理填写上报工程部主管副部长批准。 2.一般项目总承包工程中的单位工程（或分部工程）的开工报告，由施工单位填写（土建、安装由不同的施工单位承包时，也要分别填写），项目经理审批。 3.院长指令项目开工报告由项目经理填写上报院项目管理部审核，主管副院长批准。 4.审查开工报告时，主要检查征地搬迁，“四通一平”是否完成，设计交底是否完成，施工组织设计是否编制并审批完，施工单位的劳动力、施工机具及工程材料是否已到达现场，具备以上条件后方可签发开工报告，准许开工。 四、竣工报告审查 1.大型总承包项目的竣工报告由项目经理填写上报工程部主管副部长批准。 2.一般项目总承包工程中的单位工程（或分部工程）的竣工报告，由施工单位填写（土建、安装由不同的施工单位承包时，也要分别填写），报项目经理审批。 3.院长指令项目竣工报告由项目经理填写上报院项目管理部审核，主管副院长批准。 4．工程项目完工后，施工现场清理、平整完毕，达到生产使用条件，施工单位才能向项目部提交竣工报告，由项目部提请业主，组织设计、施工、监理、生产、质量监督等部门对工程实体和内业资料进行检查，各方均认可后，办理中间交接手续。工业项目在工程投料试生产出合格产品72小时以后，工程项目经理部组织有关单位向生产单位办理工程交工手续或按照总承包合同相关规定办理工程竣工手续。 5.中间交接证书和工程交工证书由施工单位填写，由工程项目经理部、设计、施工、监理、生产等部门签字盖章认可。 五、施工总平面管理 1.施工总平面管理包括对施工单位生活、施工暂设设施布臵的审查，施工现场的“四通一平”的检查，厂区总图、竖向的施工管理，定位测量的管理。 2.施工总平面管理的原则为布臵合理、节约用地、节约材料、节约能源，减少交叉、便于施工。 3.组织落实“四通一平”工作 a) “四通一平”是指施工用的水、电、路、讯通到施工现场，现场场地平整完，这是工程开工的基本条件。 b) 项目部负责“四通一平”的规划、设计实施工作。 c) 工程项目经理协调施工现场和施工暂设内的水、电等设施的使用。 d) 3.4工程正式开工前，协调好拆迁工作 4.审核土方平衡方案 a) 工程开工前，应该对原自然地面标高进行测量，通过施工单位、监理单位、项目部的有关人员共同确认，作为土方量计算的原始凭证，然后结合设计，综合各基础挖方及回填土方量，计算出各装臵需平衡的土方量，制定土方平衡初步方案，交项目部审核后，上报项目经理审批。 5.由于项目施工要求，需要铺设临时路及采取必要的措施所发生的土方拉运不算在竖向整平内，应纳入工程签证，但整个土方量也要考虑在综合平衡内。 六、施工安全管理

1、安全管理制度： 工程施工期间将严格按照以下安全管理制度进行现场安全管理： a) 安全技术交底制； b) 班前检查、班后验收制； c) 周一安全活动制； d) 定期检查与隐患整改制； 七、文明施工管理 1.平面布臵及临设工程管理 a) 施工现场必须有平面布臵图、质量标准、计划工期、安全措施，要统一规划、严格管理、图物相符、对号入座。 b) 施工场区内要有施工单位标牌，要求字迹工整，位臵明显。 c) 搭设的临时设施要规格、整齐，院落平整，内外清洁。工地进出口要设明显标志。 d) 现场内水、气、风等管线要摆放合理，使用方便，严禁发生跑、冒、滴、漏等现象。 e) 现场办公室内的布臵包括以下图表及内容： 组织机构图； 施工总平面布臵图； 施工进度统筹图； 标准化现场责任区分工图； 质量标准、安全措施； 主要材料、预制构件、设备一览表。 f) 生活区暂设严格按经审批后的规划及图纸实施，必须符合环卫、安全、保卫要求。 2.施工过程文明施工 a) 施工现场必须保持平整清洁，材料、物品、设备存放整齐，标识明显，道路畅通。 b) 现场工作人员必须穿工作服、工鞋、戴安全帽。 c) 各工种工序同时施工时，统一规划，严格管理，分清职责，注意安全，做到忙而不乱，秩序井然。 d) 在生产区域施工时，要做到施工区域与生产区域隔离，必须注意保护原有的或已完工的工程或设施。 3.材料堆放管理 a) 大宗材料做到砂石成方，用后清底。 b) 现场水泥要妥善保管，防止受潮、雨淋，其它材料、成品、半成品、构配件、管材、阀门、法兰、弯头等管件，都要区分类别，堆放整齐，标清数量、规格、型号，必要时，做好防雨、防冻、防潮等措施，小件物品要及时入库。 4.设备构件管理 a) 对于未安装好的设备，现场要摆放整齐，不入库的严禁露天存放，有必要时采取防风、防雨措施。 b) 对于已安装的设备，在交叉施工过程中，要采取相应的保护措施，不得损坏和污染。 c) 现场要有严格的成品保护制度，大家负起责任，注意成品保护

八、施工临时用水 1.施工单位施工临时水管线时，要严格按施工规范进行施工，施工前要进行技术交底，按总体平面图确认坐标点后方可放线施工。管线施工完，必须经甲方联合检查验收合格后，才允许送水。 2.及时缴纳水费。 3 .浇砖和砼养护用水必须有人看管不可造成长流水。 4.施工用水管线或阀门要经常维护，减少跑冒滴漏。 九、施工现场用电管理 1.施工用电来自施工临时供电系统时，一定要正式提交用电申请，包括施工平面布臵及计算所得的用电负荷，并加盖公章，经项目部审核后方可使用。 2.施工单位必须按现场负责人指定回路，将电源接至自己单位的配电箱，严禁将负荷直接接入变压器。 3.当电源、电缆线穿越正式路面时，要加保护管或进行架空，以免造成漏电、伤人事故。 4.施工单位电源箱必须挂明显的指示牌，并派专人管理，遇到紧急情况，必须及时报告上级管理部门，进行妥善解决。 5.施工临设区电源杜绝私拉乱接现象，严禁使用电炉子和200瓦以上的灯泡。任何单位和个人无权无偿地向其它与工程无关的单位及个人用户供电。 6.施工单位临设区院内的变压器及相关的设备和设施，施工单位负责看管，不得损坏。 7.工程结束后，施工单位应通知项目部有关人员，将拆除的施工电源及时收回。 第八章 工程进度款支付、结算及财务管理制度： 一 、总承包工程进度款支付管理制度在工程总承包合同和分承包合同中予以明确，其支付严格按照合同文件规定执行，这里不再论述。 二、项目财务管理 1．一般规定 2．财务的计划管理 3．项目资金管理 a) 项目资金管理应保证收入、节约支出、防范风险和提高经济效。 b) 承包商财务部门应设立项目专用账号进行项目资金的收支预测、统一对外收支与结算。项目经理部负责与项目造价有关的项目流动资金的使用管理。 c) 项目经理部应编制年、季、月度资金收支计划，上报财务二部审批后实施。 d) 项目经理部应按授权配合财务部门及时进行资金计收。 e) 资金计收应符合下列要求: 项目开工前按合同规定收取预付款。 根据合同规定收取工程进度款。如合同为现汇/现金项目，应按月度统计报表编制“工程进度款结算单”，在规定日期内报业主或项目贷款方审批、结算。如业主不能按期支付工程进度款且超过合同支付的最后限期，项目经理部应向业主出具付款违约通知书，并按银行的同期贷款利率计息（视工程实际情况，由项目经理决定）。如合同为延期付款项目，应按合同规定的

期限及时出具结算单。 根据工程变更记录和证明业主违约的材料，及时计算索赔金额，列入工程进度款结算单。 业主委托代购的工程设备或材料，必须签订代购合同，收取设备订货预付款或代购款。 如合同规定给予工程材料价差、汇率变更补偿等应按规定计算，并及时向雇主确认，与进度款一起收取。 工期奖、质量奖、措施奖及索赔款应根据合同规定与工程进度 款同时收取。 工程尾款应根据业主认可的工程结算金额及时回收。 根据项目资金计划及收支情况，及时筹措资金保证项目需要。 项目经理部应按下达的用款计划控制资金的使用，成本费用的支f) 出应符合下列要求： 对成本的控制符合"项目管理目标责任书"规定的范围。 对费用的控制符合承包商企业的财务管理制度。 严格限定不予支付的情况。 项目经理部应按会计制度规定设立财务台账，记录资金收支情况，g) 加强财务核算，及时盘点盈亏。坚持做好项目的资金分析，通过与项目控制部门的配合，进行计划收支与实际收支对比，找出差异，分析原因，改进资金管理。项目竣工后，结合成本核算与分析进行资金收支情况和经济效益总分析，上报企业财务主管部门备案。 三、竣工结算 1. 在项目竣工完成后，项目财务人员应立即启动项目竣工决算工作，保证在合同规定的时间和要求向业主递交工程竣工结算报告及完整的结算资料。 2. 编制竣工结算应依据下列资料: a) 合同； b) 合同价格单； c) 业主变更通知单； d) 工程预算定额、取费定额及调价规定； e) 项目有关技术资料； f) 工程竣工验收报告； g) 其他有关资料。 3. 项目经理部应做好竣工结算基础工作，指定专人对竣工结算书的内容进行检查。 4. 在编制竣工结算报告和结算资料时，应遵循下列原则: a) 以单位工程或合同约定的专业项目为基础，应对原报价单的主要内容进行检查和核对。 b) 发现有漏算、多算或计算误差的，应及时进行调整。 c) 多个单位工程构成的项目，应将各单位工程竣工结算书汇总，编制单项工程竣工综合结算书。 d) 多个单项工程构成的项目，应将各单项工程综合结算书汇总编制项目总结算书，并撰写编制说明。 5.项目竣工结算报告和结算资料，应按规定报相关部门审定，加盖专用章，在项

目性能考核验收合格后，在规定的期限内递交业主审查。合同规定需要会计师事务所审查的，应在送业主审查前完成。 6.工程竣工结算报告和结算资料递交给业主后，项目经理应按照“项目管理目标责任书”规定，督促业主及时办理认定手续并签发项目竣工证书。项目经理部应将业主同意的结算资料送交财务部门，进行工程价款的最终结算和收款，对于延期付款的项目由承包商财务部门指定专人负责收款工作。 7.工程竣工结算后，职能部门应将工程竣工结算报告及完整的结算资料纳入工程竣工资料，及时归档保存。 8.项目非正常终止后，按竣工决算的程序办理工程费用的清算。

第2篇: 工程总承包epc项目经理证书有用吗

所谓“EPC”模式，就是设计、采购、施工一条龙，全部由一家企业总承包。目前，这种国际流行的项目管理方式正显露出无法比拟的优越性。如投资省，甲方可以从工程具体工作中超脱出来。但对总承包方来说，却意味着繁杂的工作和巨大的责任，对上要接受业主、监理的监督管理，对下要为众多分包商创造良好的施工作业环境，试想从工程开始到最后试运行半年，期间该有多少意外和难题。为处理好周边关系，总承包商和业主一起，多次到现场协调，并及时向当地政府汇报，消除阻扰施工的因素，使施工得以顺利进行。由于电力市场供需的变化，设备到货成为制约施工进度的主要因素，为此，总承包商做了大量的协调工作，一方面敦促协调设备厂家按合同要求及时交货；另一方面与业主进行协调，根据电力市场情况，及时向设备厂家注入设备款，保证工程设备到货及时。众多分包商也是工程建设过程中协调管理的重点，多点作业、多专业穿插、多层面立体交叉、紧凑布局、场地狭小给施工组织、指挥、协调提出了新课题，为此，加大协调力度，建立畅通的信息沟通渠道，掌握施工情况，及时了解各分包商在施工过程中的需求和存在的问题，组织设计、施工、业主、监理、材料、设备等相关人员共同研究，采取调剂、调整等协调手段来解决问题，以达到作业面充分利用有限的场地和空间，合理使用有限资源，积极调动人的主观能动性，使工程建设始终处在紧张有序、连续作业、松弛有度的可控状态。

EPC总承包工程管理模式浅析

EPC总承包模式，即由工程总承包商按照合同要求，对工程的设计、采办、施工进行总承包的模式，国际上俗称“交钥匙工程”。它的优势是通过总承包商的有效组织，对工程建设的全过程实施标准化的控制管理和统一的工作程序，最大程度地整合各类资源，达到缩短工期、降低投资、节约成本、保证质量的目的。pYd3vV。

第3篇: 工程总承包epc项目经理证书有用吗

EPC工程总承包项目采购实施要点

（1）采购步骤

选择拟询价商→供货商的资格评审→编制和发送询价(招标)文件→接受报价(投标)文件→初评(技术、商务) →必要的初步谈判和再报价→报价的比选和意向确定→征询建设单位意见→确定供货商→供货商协调会→商签采购合同。

（2）拟询价供货商的选择

对设计部门提供的设备材料清单和施工所需分包的专业工程（如钢结构）进行分类、整理，分成相应的设备材料包；从最初供货商长名单中选择符合要求的3～5个拟询价供货商；重要设备和材料、专业分包工程询价供货商名单要根据采购协调程序规定取得建设单位的认可；根据设计部门要求，向一个新供货商发询价，则要对新供货商做资格预审。必要时应进行考察。

（3）供货商的资格评审

从产品范围、生产能力、技术性能、质量保证、技术和服务信誉等方面对拟询价供货商进行考察，对供货商长名单中的厂商的资格评审可从简。

（4）编制询价(招标)文件

编制设备材料采购的技术询价文件和商务询价文件；

询价文件要求资料齐全，说明确切；

技术询价文件的内容包括：设备材料清单；数据表；技术要求(技术规格)；技术服务、技术保证；询价图纸。

商务询价文件的内容包括：重要商务条款；交货时间和地点；检验要求；包装、运输、保险要求；联系人姓名和地址；报价需知；报价截止日期。

（5）接受报价(投标)文件

发出询价之后，与接受询价的供货商保持联系，了解其工作情况；临近报价截止日期提醒报价供货商，以免超过截止日期；

在报价期间，所有供货商均应获得同等的资料、信息；

对于以密封投标方式接受的报价，应严格保存标书至正式开标日期，按既定程序开启标书；

在发出询价和接受报价过程中，做好询报价的登记保管工作。遇有不参加报价的情况，提交采购经理研究处理意见。

（6）初评

列出初评项目表，对各供货商报价进行逐条审查；

淘汰其中不能接受(或废标)的供货商。形成合格供货商短名单；

对短名单中的供货商进行技术评审。

（7）技术评审

报价的技术评审工作由项目总负责人组织有关专业人员进行；

按照预先编制好的技术报价评审表进行评审；

管理公司设计人员对报价进行技术评审后，写出书面评审意见，供采购小组进行比选。

（8）商务评审

报价的商务评审由项目采购经理负责组织进行；

核查各供货商商务报价的组成和基准是否一致；

审查商务条款；

检查报价中可能增加或扩展的服务人工时或费率；

审查各报价供货商由于具体情况不同而产生的差价；

商务评审采用商务报价评审表的方法。

（9）必要的初步谈判和再报价

对初评合格已列入短名单的各供货商分别进行必要的初步谈判。谈判由项目采购经理主持；

要求供货商解释、澄清或确认技术和商务评审中提出的各种问题；

要求报价供货商在规定的时间内，以书面方式针对所提问题对技术报价进行必要的补充、调整或说明；

依据是否达到采购目标的具体情况，可要求供货商进行第二、第三次报价。

（10）报价的比选和意向确定

报价比选工作由项目合同管理组组织进行。最终选定推荐的中标供货商；

在比较价格时，应将影响费用的潜在和间接因素考虑进去；

推荐供货商；

如果项目采购人员推荐的中标供货商在技术评审中发现有重要缺陷，项目合同管理组必须向项目总负责人报告，未经项目总负责人/施工管理组批准，不得将其推荐为中标供货商。如果经项目总负责人批准，则控制经理应出具“风险备忘录”。

（11）征询建设单位意见

对于合同中规定需要由建设单位确认的重要设备材料，由项目总负责人将拟确定的供货商介绍资料、相关技术资料、技术评审意见提交给建设单位确认；

建设单位确认意见由项目采购经理按规定程序存档；

如建设单位对拟确定供货商的技术评审、技术资料提出异议，应由项目总负责人组织项目设计管理组和项目合同管理组研究所提出的问题或安排进一步的分析查证，供最终确定时参考，并将相关文件由项目合同管理组按规定程序存档。

（12）确定供货商

根据技术评审、商务评审、报价比选和推荐意见以及建设单位确认意见确定供货商；

第4篇: 工程总承包epc项目经理证书有用吗

如何做一个合格的EPC工程总承包项目经理

1引言

EPC(Engineering/Procurement/Construction)工程总承包集工程设计、采购、施工、开车指导和服务于一体。工程公司既要保证设计、采购、施工、开车各个环节的质量，又要按合同规定承包工作范围、内容、约定建设工期和投资限额全面完成合同项目建设任务。实践证明：一个项目的成功与否，依赖于工程公司的整体实力和项目组成员的技术水平，但项目经理工作对于项目的成功与效果起着关键作用。

2 项目经理职责

在项目实施过程中，项目经理在项目矩阵管理中的职责主要体现在以下几个方面。

2.1合同管理，满足合同要求

项目经理在项目初始阶段要研究、熟悉合同文件，必须完全了解合同字面或隐含的内容，研究制订执行合同的策略、重点及注意事项，为顺利实施合同打下坚实的基础。克服目前合同文件研究好像只是商务部门工作，项目经理只忙于完成具体组织设计事务。

2.2与业主/分承包商/设备制造商/材料供应商等外部各有关方的联络和协调

项目经理对外代表工程公司与业主及分承包方进行联系处理与合同有关的一切重大事项。项目的成功不仅仅依靠工程公司的工作，还需要业主、分承包商、设备制造商、材料供应商的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持，项目经理应该充分考虑和协调各方面的合理和潜在的利益，与他们建立良好的关系。有一点需要强调：不要错误地高估客户对你职责和工作程序的了解程度，客户可能不完全了解你所从事的职业职责范围。你应该向客户解释哪些是你的份内工作，哪些不是。

2.3 满足业主及项目的特殊要求

一个项目的成功与否很大程度上取决于业主是否满意。因此成功的项目经理往往是在保证工程公司利益不受损害的前提下，千方百计地满足业主及项目的特殊要求。这也是工程公司赢得信誉和项目经理获得好评的得分点。

2.4 项目进度、费用、质量控制

项目进度、费用和质量是项目的三大目标。为了实现项目三大目标，项目经理必须适时做出项目管理决策，制订项目工作目标、标准和程序，指导设计、采购、施工、开车以及质量管理、财务管理、行政管理等各项工作，运用赢得值原理进行项目的费用/进度综合管理和控制，审查批准项目执行效果基准（BCWS），对项目进度和费用实施情况的赢得值（BCWP）和实耗值（ACWP）进行定期检查，实行有效控制。

2.5组织协调、申请评审和确定涉及到多个专业部室综合（设计/施工/吊装/开车）技术方案

对于涉及到多个专业部室的综合技术方案，项目经理必须组织协调、申请评审并最终确定一个能够兼顾各部门意见，且整体最优的技术方案。

2.6项目实施全过程的管理

项目经理管理工作始终贯穿于整个合同项目的实施过程中。这就要求工程公司必须推行项目经理负责制，并建立一系列规章制度保证项目经理负责制的顺利实现。责、权、利的协调一致则是项目经理负责制落到实处根本保证。

3 项目初始阶段工作

项目初始阶段是项目的重要阶段，在本阶段项目经理对项目实施工作进行全面规划和统筹安排，使项目各项工作按计划协调发展。

3.1研究、熟悉合同文件

工程项目从询价、报价、谈判到签约过程中，内容和条件都会发生一些变化，项目经理要组织已经明确的项目组成员仔细阅读项目合同全部文件，深入研究掌握合同内容。根据总包合同内容，研究确定项目管理组织机构和运行方式，根据合同任务范围和性质确定项目组规模、人员编制和参加专业；根据合同计价方式确定费用估算方法；根据合同规定确定业主参与程度和有关协调事项。通过对合同研究，制定执行合同策略、重点及注意事项以及潜在风险的可能性，采取必要预防和合理转移风险措施。

3.2组织好与业主开工会议（Kick ofMeeting）

业主开工会议是工程公司和业主进一步明确双方职责和范围及工程公司工作内容和基础条件，进一步确认合同项目采用标准及项目进度计划，确定双方联系渠道和协调事项。本次会议讨论有关事项均与项目费用、进度、质量紧密相关。对于固定总价合同，会议任何一项决定均会影响项目的费用、进度、质量，会议成功与否决定项目是否处在有序管理状态和工程公司能否获得合理效益。

3.3 确定项目工作分解结构（WBS）和组织分解结构（OBS）

项目经理根据开工会议与业主确定大项工作分解结构，结合工程公司标准工作分解结构进行剪裁，落实专业责任分工，实施项目矩阵管理。项目经理要配合项目管理部做好项目组组建，对项目组的组成人员项目经理有推荐权。组建项目组要使设计经理、施工经理、采购经理、开车经理、专业负责人、审核人等在能力、经验、群体意识、合作精神、语言能力等方面做到优势互补。让项目参加人员明白项目组是一个集体，虽然大家来自不同专业部室，要顾全大局，提倡团队精神。

3.4 编制好项目计划

项目计划是项目经理对项目工作的总体构思和安排，确定项目目标、工作原则、工作重点、工作程序和方法，提出对合同研究后执行意见，项目在技术和商务方面的可靠性和风险，以及项目进度、费用、质量、材料控制原则和方法，是项目管理工作的指导文件。

3.5 编制开工报告，组织好项目开工会议

项目开工会议由项目管理部负责人主持，项目经理做开工报告。项目开工会议是项目经理说明项目的任务、内容、目标、实施原则、质量计划、项目近期工作计划安排及其他有关事项。会前项目经理要按规定编制开工报告，并经公司有关部门审核批准。

3.6发表项目设计数据和开展工艺设计

必须重视项目设计基础数据完整性、准确性和有效性审查，确保设计输入准确无误。

3.7 发表项目协调程序

项目协调程序是对合同条款中尚未具体化内容做出具体规定，项目协调程序经业主审核后是项目实施过程中工程公司与业主之间工作联络的依据。

3.8审核、确定初期控制投资估算

项目经理主要审核确定各工作包费用控制标准，合理选用不可预见费，以确保整个工程项目费用在控制范围内。

3.9 做好初步项目进度计划

项目初步进度计划是项目设计、采购、施工、开车计划编制的依据，是编制设计、采购、施工、开车计划的指导性文件，项目进度计划是否合理对项目目标实现起关键作用。

3.10审核确定设计、采购、施工、开车、质量和财务计划

设计是工程公司主体和优势，设计所产生的文件是项目实施后续几个阶段(采购、施工、开车)的依据。因此对设计计划审核主要考虑设计、采购、施工合理交叉，将采购纳入设计程序，设计工作的范围、原则和标准等。对采购计划审核主要考虑采购工作原则、标准、资金运作和到货时间。一方面关键设备到货时间是项目进程的重要里程碑。另一方面，设备材料到货降低了工程公司风险。对施工计划审核主要是施工工作范围、目标、工程公司与施工分包商关系。对开车计划的审核主要是开车中工程公司的任务、开车的指导原则和方法，工程公司与业主、专利商、制造厂和施工分包单位的分工。对质量计划审核主要是在保证合同规定工程质量的前提下，合理采用设计、制造和施工标准规范、控制工程造价。对财务计划的审核主要考虑项目财务资金管理、工程款结算。

4 项目实施阶段工作

项目实施阶段包括工程设计、设备材料采购供应和施工安装，延续时间长，需要投入大量人力、物资和资金，是项目建设主体阶段，项目经理应抓好下面几方面工作。

4.1合同管理

4.1.1总包合同

工程总包合同是项目经理工作最重要的依据。合同管理的重点是合同履行中的管理和合同纠纷管理，要严格按照合同条款认真做好总包合同履行中的组织和管理工作，当争议纠纷出现时，应从整体、全局利益目标出发，做好合同管理工作，尽可能采取平等协商的方法解决合同纠纷。项目经理要组织研究和审定重大分包合同，加强对分包合同的管理，以确保总包合同任务完成。

4.1.2采购合同

由于设备材料费用在整个项目造价中所占比重较大，搞好采购招标对降低整个工程项目的造价非常重要。不仅要对货物本身价格进行选择比较，还要综合分析一系列与价格有关其他方面因素，根据市场价格、浮动趋势和工程项目施工计划，选择合适的进货时间和进货批量，根据资金周转有效利用、汇率和利率情况，选择合理付款方式。

4.1.3施工分包合同

项目在施工阶段能否顺利完成任务，施工队伍的选择往往是成败的关键。施工分包合同要明确分包范围、设备材料供应、质量标准、合同价款、工程款支付、竣工验收和缺陷责任期等。一定要选择素质比较高，重视工程质量，易于管理，顾全大局的施工分包商，只有这样，施工阶段的总包任务才能保证顺利完成。

4.2项目重大变更管理

在项目实施工程中，对原定任务、范围、技术要求、工程进度、质量和费用一成不变情况是很少的。项目经理的重要工作就是要管理好项目的重大变更，尽量减少项目重大变更发生，对必须的变更也要认真从项目进度和费用角度综合考虑，按规定程序进行管理和控制，避免打乱项目的正常程序。

4.3设计管理

设计工作对项目费用控制、进度控制和工程质量起决定作用，在项目实施全工程起主导作用。全面搞清业主要求，做好设计数据及工程统一规定让全体设计人员明确设计对采购、施工、开车以及最终工程公司经济效益的重要性。推行限额设计，费用工程师将建设投资分解到各专业各主项，设计人员设计不能突破分解的指标，设计人员与费用工程师和采购经理要密切配合，注意所选用产品不仅能满足工艺要求，同时应考虑到产品的价格因素。在设计过程中，各专业要对设计方案反复讨论比较，选择既能满足设计要求，又要节省费用的最优设计方案。严格按照设计进度进行设计工作，避免因设计环节影响整个工程建设进度，在满足设计进度的同时，尽量减少设计原因造成的施工返工。

4.4 工程设计方案

工程设计方案合理与否直接影响设备材料采购和施工费用高低。此问题也是制约工程项目进度、影响费用控制的大问题，项目经理要亲自抓工程设计方案。

5采购管理

对于石油化工装置，设备材料费用约占项目总投资的50%～60 %，搞好设备材料采购工作，对节约项目投资起重要作用。设备材料交货进度直接影响项目的建设进度，设备材料到货是工程公司资金最大的回笼；设备材料质量直接影响项目的费用和进度，并将决定项目建成后连续、稳定和安全运转。将采购纳入设计程序，是国际工程公司项目管理的普遍做法。

5.1选择合格供货厂商

要对公司过去总承包及工程设计项目中，经过实践证实产品质量、企业信誉和售后服务最佳的供货厂商作为合格供货厂商名单提交业主考核批准。

5.2 重视中间监造和阶段检验中间监造和阶段检验对保证设备质量非常重要

特别是要对非标设备和动设备加强检验力度，以保证供货商按照设计图纸及有关标准进行制造。在监造过程中，要求检验人员对每台设备材质、性能指标都要严格检验，只有这样，才能将问题解决在出厂前，避免产品运到施工现场后，尽管问题很小，由于现场手段有限而延误工期。

5.3 关键设备供货期限控制

一般总包合同中对关键设备均有供货期限，如果超过供货期限，将有数量非常可观的罚款规定。根据项目总体进度计划的要求，按照动设备、静设备、仪表、电气、配管等大项分别制定采购计划，对关键设备（如反应器、塔、锅炉等）制定单项采购进度计划，安排专人进行质量及进度管理，定期组织人员到制造厂进行进度检查，提前发现问题。

5.4加强费用控制

做好直接费用的估算工作，逐项分解费用控制指标，定好标底，货比三家，不得任意突破。认真确认采购裕量，避免过剩或大量补充订购。

6 施工管理

6.1编制好施工三月滚动计划，严格工程质量管理

要求施工分包商依据三月滚动计划编制三周滚动计划，以三周滚动计划保证三月滚动计划的按期完成。在保证安全和质量的前提下，组织深度交叉施工，从而争取时间和缩短工期，做好各项工作的衔接，避免停工、窝工损失或不必要赶工费用。严格工程质量管理，减少返工浪费。例如大型设备吊装可在土建（结构）施工高潮时穿插进行。所有防腐工作可和安装工程交错或平行作业。

6.2组织管道工厂化预制

为了保证工期，在土建高峰时期就积极创造条件促使施工分包商开始管道预制准备，在现场还不具备安装条件的情况下，开始管道工厂化预制，特别是高压管道、夹套管预制深度如能达70% 以上，这样既保证了质量，又减少了安装作业时间，使施工分包商人员、机具得到充分利用，从而保证了工期要求。

7 HSE 管理和文明施工

在 HSE管理和文明施工方面，国际工程总承包项目业主都有一套HSE管理手册，这套制度较国内施工安全规程要求更严格，同时，业主是要强行执行的。按照这套制度规定，安全工程师对现场施工安全装备、安全用电、高空作业、脚手架、吊装工作、施工设备、动火作业、现场保卫、文明施工、衣着条规、紧急情况、职业保健卫生、周围环境等做出了详尽的规定。国内绝大部分工程公司对HSE管理和文明施工都比较欠缺。

8项目费用/进度管理和控制

项目经理必须采用费用/进度综合控制技术，以获得合理的最佳效益为目标。项目经理要抓好执行效果测量基准的建立，执行效果测量基准是运用赢得值原理进行费用/进度综合控制最重要的一个步骤，及时审查费用及进度执行情况，必要时调整制定新的执行效果测量基准。

9 项目结束阶段工作

项目结束阶段是全面检查、考核合同项目实施工作成果的重要阶段，中间交接、投料试车、考核验收是本阶段的重要工作。项目经理应主要抓好以下几方面工作。

1）中间交接

组织办理好工程机械竣工后的中间交接，将建成工程移交给业主负责保管、使用和维护是工程公司完成总承包合同主体内容的重要标志。一般工程项目机械竣工后硬件的交付没有什么问题，主要是软件（竣工图纸和交工资料）交付存在较多问题，项目经理要高度重视软件整理交付工作，确保工程项目按时机械竣工。

2）投料试车和考核验收

考核验收是否成功和工程公司经济效益密切相关，同时也影响合同项目验收证书的签署。项目经理主要抓好确定投料试车组织、审定试车方案、操作手册和培训服务计划，千方百计确保投料试车一次成功。通过工程项目装置考核验收是项目目标实现的最终体现，也是工程公司项目建设工作结束的标志，项目经理主要是监督检查考核验收程序、考核验收计算方法是否符合合同或合同所指标准的规定。目前国内大多数EPC总承包工程公司完成机械竣工后，一般由业主组织实施联动试车和化工投料试车。

3）项目关闭

项目化工投料试车成功以后，对外项目经理要及时组织工程结算，对内及时组织项目组的主要成员，认真总结工作中成功的经验、存在问题和今后工作中需要注意的事项等，为工程公司改善项目管理和提高总承包效益积累经验。

10 几点经验

社会对项目经理的知识结构、能力和素质的要求越来越高，甚至达到相当苛刻的程度。实践证明，纯工程技术人员是不能胜任项目经理工作的。项目经理是一种复合型的具备项目管理关键技能的高智能专门管理人才。

1）工作方法

项目经理的工作方法因人而异，根据本人经验总结为：了解自己的工作——先计划好工作——主动而非被动采取预防性措施——了解工作的危险性和不可预见性——时刻检查进度、质量、安全和费用事项——遵守安全和质量法规——随时向主管汇报和请示工作——虚心听取意见不断改进工作。

2）现场争端解决

项目进展任何时候都不会一帆风顺，施工现场经常出现各种争端，根据本人多年现场经验：在出现问题保持冷静、立即报告情况；坚持不停地寻求变通解决办法；多沟通；记录并拍照；尽力同其他有关方协商解决争端；如果直接谈判失败，再请第三方调解。

3）与客户沟通

很多客户有着丰富项目管理经验，而且，很多项目还有其他各方面专家的参与及合作，项目经理必须磨练交流技巧，学会财务管理、签订合同、索赔谈判和保险管理。尽管项目经理不一定要完美无缺，但应维持并达到职业专业标准水平。

11 结束语

通过有关项目实践证明，在 EPC 工程总承包项目执行过程中，项目经理如能按照以上所述的原则和方法进行工作，就一定能够圆满完成合同规定的项目建设任务，使业主满意，同时为工程公司赢得良好信誉和合理效益。