三级医院人力资源配置标准【三篇】

医院（Hospital）一词来自拉丁文，原意为“客人”，因为一开始设立时，是供人避难，还备有休息间，使来者舒适，有招待意图，后来，才逐渐成为满足人类医疗需求，提供医疗服务的专业机构，收容和治疗病人的服务场所。医院是指按照法律法规和行业规范，为， 以下是为大家整理的关于三级医院人力资源配置标准3篇 , 供大家参考选择。

三级医院人力资源配置标准3篇

三级医院人力资源配置标准篇1

某医院人力资源配置现状调查报告

为全面、深入、准确了解我院人力资源发展现状，为我院未来五年（十三五）人力资源规划提出合理化建议和可行性措施。笔者通过调取我院人力资源管理系统的数据库，获得全体职工相关信息后，通过分类、筛选、汇总，对统计数据进行对照分析，得出以下结果：我院病床与工作人员之比为1：1.3，病床与卫技人员之比为1：0.98，专业技术人员占职工总数的79.7％，管理人员占职工总数为6.2％，工勤人员占职工总数的14.1％。在结合业务发展实际的基础上比照公立三级甲等康复专科医院人力资源配置有关标准，不难看出我院的人员配置总体上不尽合理。其中，医疗、护理人员配置比例过高，康复类人才配置显着偏少，康复、医疗类专业人才面临青黄不接，尤其是中青年高层次领军人才匮乏，专业人才梯队建设前景堪忧；药剂、检验、放射、特教等专业的人员配置有待调整和优化；管理人员配备趋近上限，整体工作效能欠佳，且稀缺熟练型的专业对口人才，亟待通过外部引进、内部培养、外派深造或联合培养等形式得以填补；工勤人员配置比例偏高，人力成本耗费和工作产出倒挂，建议将部分工勤事务进行社会化外包来提升整体运行效能。

1 调查情况

1.1 对象

以我院所有在岗工作人员(含非在编人员)为调查对象，按专业技术人员(含非卫生技术人员)、管理人员、工勤人员进行分类，所有人员均按所聘（担）任的职称(务)进行有效统计。

1.2 方法

以201*年10月31日从我院人力资源管理系统导出的数据信息为调查基点，通过计算各类人员比例、职称(务)与学历分布、职称(务)与年龄分布等统计指标，参照国家及行业的有关规定和成熟做法，对我院人力资源配置现状进行分类描述和比照分析。

2 结果与分析

2．1人力资源构成概况

我院有职工596人，实际开放床位458张，病床与工作人员之比1：1.3，专业技术人员共475人(其中卫技人员有448人)，分别占职工总数的79.7％(75.2％)；管理人员37人，占职工总数的6.2％；工勤人员84人，占职工总数的14.1％。

表1 我院整体人力资源现有构成与应有编制构成对照

专业技术人员构成情况

管理人员

工勤人员

职工总数

卫技人员

病床数

病床与人员比

病床与卫技比

卫 技 人 员

特教人员

其他人员

医疗人员

康复人员

护理人员

药剂人员

检验人员

放射人员

实际人数

126

92

192

15

12

11

7

20

37

84

596

448

458

—

—

标准人数

96

203

186

21

16

14

13

21

48

69

687

536

458

—

—

实际比例

21.1%

15.5%

32.2%

2.5%

2.0%

1.9%

1.2%

3.3%

6.2%

14.1%

—

75.2%

1:1.3

1:0.98

标准比例

14%

29.5%

27%

3.1%

2.3%

2.1%

2.0%

3.0%

7%

10%

—

78.0%

1:1.5

1:1.17

注：a. 管理人员中包含部分专技人员（兼岗），其他专技人员主要涵盖财务、信息、工程类专业技术人员。b.标准对照比例数值部分来源于《康复医院基本标准》（卫医政发〔2012〕17号)2012年版。c . 配置标准人数实际值应参照我院床位平均利用率和配置标准人数理论值的基础上执行。

表1中数据显示：第一，我院职工总数和卫技人员总数的实际值均低于标准值，病床数与人员比、病床数与卫技比两项的实际值也均低于标准值。由此断定，不论职工总数还是卫技人数，按标准床位数比例来计算即在理论层面都是不足的，需要尽快物色合适人选来填补空缺的。然而，目前我院业务开展总体上处于非完全饱和状态，病床平均利用率约为80%左右，故此，我院科室内专业人员配置实际比例应在标准值的基础上充分参照每个科室病床平均利用率和所承担工作量的实际情况。第二，医疗人员与护理人员整体配置比例明显高于标准值（当然这两大类专业人员在科室内的配置既有超员情况也有缺员情况），造成此种情况出现通常原因可能有以下几个方面：一是我院有些业务科室内部的分工（如专业内亚学科的设置）更为细化，对医护人员配置提出了更高的标准、更严的要求；二是我院有些业务科室内部工作量饱和甚至超负荷运行，对医护人员的需求相对旺盛；三是我院有些业务科室内部人岗不匹配、人员配置数量虚高，导致人浮于事、忙闲不均、效率不高，此种情况是造成人员超配的最常见诱因；四是专业内存在个别在编不在岗现象，比如有些护理人员虽占用护理岗位编制却不在护理一线岗位上工作，导致我院为满足业务发展现实需求不得不通过合同制等主要形式扩编护理人员队伍。第三，康复、特教人员构成比例离国家有关标准（根据《康复医院基本标准》中规定三级康复医院的康复治疗人员每床配备原则上不少于0.4名）和我院业务发展实际需求还有较大供需缺口，严重影响我院康复类核心业务的有效开展。第四，药剂、检验、放射等卫技人员配置占比总体上符合要求，基本处于合理区间，尚有剩余优化、调整空间。第五，其他专技人员（财务、信息、工程）配置占比略微超限，需通过简化业务流程来集约使用人员。第六，行政管理人员配置比例为6.2％，接近可操作的合理区间上限，但行政管理工作效能不高，某些方面甚至存在失效现象，究其根源制约因素在于：一是人岗不匹配，没有将合适的人放到合适的岗位；二是缺少经过系统管理理论和技能培训的熟练专业型对口人才；三是个别部门、科室存在因人设岗的现象。第七，我院工勤人员占职工总数的14.1％，显着超出标准上限，人员成本负担较重。工勤人员数量庞大是我院总务后勤运行分工不科学(人事不相宜）和社会化工作（安保、保洁、水电等方面工作实行劳务外包)滞后所引发的不良后果，通过分析以上工勤人员配置情况，不难得出后勤保障运行效果相对我院康复医疗一线业务快速发展的实际需求已然是疲于应付、力不从心。

故此，我院人力资源部门要重点加强与有关临床科室、康复治疗科室、医技科室以及行政后勤部门的交流与沟通，根据这些科室的现有人员结构、业务发展潜能和实际工作任务负荷情况，有步骤地剔除冗余人员，有计划地补充紧缺人员，使科室内部人员结构逐步趋于合理，尽力做到“人尽其才，才尽其用，人事相宜”，最大限度地消除科室内“有人没事干，有事没人干”的不良现象。

2．2人力资源配置基本情况

2．2．1学历分布情况

表2显示：我院硕士及以上学历(位)的人员显着偏少，其中卫技类硕士以上学历(位)仅占卫技人员总数的2.7％，硕士及以上学历(位)人员占职工总数的3.0%，我院卫生技术人员学历主要集中在大学和大专两大层次上，两项人数总和为348人，占卫技总人数（448人）的77.7％，数据提示我院职工在职继续教育可发展空间仍旧巨大。通过近几年来人才的引进、培养和激励等办法的实施，医师队伍中的硕士占比为8.7%，较五年前的不足3%有了较大幅度的增长。康复治疗人员队伍的学历水平较前几年也有了大尺度的提升，开始呈现由技术（实操）型向理论加技术混合型乃至专家型的转变，但总体上还是比较偏低。护理人员队伍整体学历趋于稳步上升，大专及以上学历由五年前的约50％上升到现在的71.9％，护理人员学历普遍不高的情况已经得到极大改观。药剂、检验、放射、特教人员队伍的学历结构基本符合相关要求，但仍有优化空间和提升潜力。管理人员学历结构没有发生明显变化，勉强支撑我院行政管理业务发展现实需求，需要强化业务知识与能力提升专项培训，切实提升业务技能和综合素质。

表2 我院职工学历分布情况

博士

硕士

本科

大专

中专及以下

小计

人数

比例

人数

比例

人数

比例

人数

比例

人数

比例

医疗人员

0

0

11

8.7%

97

77%

17

13.5%

1

0.8%

126

康复人员

0

0

0

0

14

15.5%

50

55.6%

28

28.9%

92

护理人员

0

0

0

0

32

16.7%

106

55.2%

54

28.1%

192

药剂人员

0

0

1

6.7%

7

46.7%

3

20.0%

4

26.7%

15

检验人员

0

0

0

0

7

58.3%

5

41.7%

0

0

12

放射人员

0

0

0

0

7

63.7%

3

27.3%

1

9%

11

特教人员

0

0

0

0

4

57.1%

2

28.6%

1

14.3%

7

其他专技人员

0

0

0

0

14

70%

6

30%

0

0

20

管理人员

0

0

6

16.2%

16

43.2%

13

35.2%

2

5.4%

37

工勤人员

0

0

0

0

8

9.5%

7

8.3%

69

82.2%

84

合计

0

0

18

3.0%

206

34.6%

212

35.6%

160

26.8%

596

2．2．2年龄与职称情况

职称分布情况显示高、中、初比例l：1.59：6.55，呈现为扁金字塔形，从年龄分布显示45岁以下404人，占卫技人员总数的90.1％，可见我院卫技人员是一支偏年轻化、充满活力、朝气蓬勃的队伍。初级职称及以下（含见习）人员321人，占卫技总人数的71.7％，对于我院而言这一比例明显偏高，这一状况与近些来我院聘用非在编专业技术人员的快速增长成正相关，非在编人员学历普遍较低，且大多数人员是初、中级职称，笔者相信：随着非在编人员个人素质的提高及相关配套政策的逐步完善，职称分布将会逐步回归合理区间。数据统计显示我院共有高级职称49人，占卫技总人数的10.9％，低于正常比例。50岁以下正高7人，占卫技总人数不到2％；45岁以下副高19人，占卫技总人数4.2％，两项加总所得数值占卫技总人数约6.2％，这充分表明我院中青年高层次领军人才严重不足，还需进一步加大人才的选拔、培养与引进力度，同时，要想方设法促使中青年骨干能够快速成长，早日进入学科带头人候选梯队行列。中级职称40岁以下有44人，占中级职称总数的56.4％，表明我院中青年专业技术骨干储备比例尚为理想，为今后我院康复医疗业务的深入发展提供了强有力的人才资源后备支撑（详见表3）。

表3 我院卫技人员的年龄和职称分布状况

30岁以下

30-35岁

36-40岁

41-45岁

46-50岁

51-55岁

56-60岁

61岁及以上

小计

正高

0

0

0

1

6

6

1

1

15

副高

0

0

3

16

7

4

1

3

34

中级

1

23

20

22

7

5

0

0

78

初级

226

77

8

7

2

0

1

0

321

总计

227

100

31

46

22

15

3

4

448

2．2．3各主要科室卫技人员职称及学历构成情况

在主要学科的424名卫技人员（含非在编人员）中，高学历(硕士研究生学历)有10人，占2.4%，而具有高级职称(副高及以上)的达43人，占10.1％，科室有关具体数据详见表4。

表4 主要学科、重点科室卫技人员基本构成情况汇总

学科

科室

总人数

高级职称

人数

高学历

人数

学科

科室

总人数

高级职称

人数

高学历

人数

手术麻醉科

13

0

0

检验科

12

3

0

脊髓损伤科

12

1

0

放射科

11

3

0

康复治疗科

51

1

0

药剂科

13

1

1

传统康复科

19

2

0

急诊科

26

1

0

儿童康复科

42

3

1

体检科

12

3

0

老年病康复科

23

6

1

白内障手术复明中心

20

2

0

神经康复科

38

4

1

分院康复科

30

1

1

肢体康复科

27

4

1

分院综合内科

16

1

0

视力康复科

24

2

3

分院疼痛科

11

1

1

妇产科（含分院）

20

3

0

分院门诊

4

1

0

表4中数据显示：第一，高学历分布在各卫技（业务）科室间严重不平衡，手术麻醉科、脊髓损伤科、康复治疗科成人部、传统康复科等五分之三的科室没有配置高学历人员，只有视力康复科、神经康复科、老年病康复科、肢体康复科、儿童康复科和分院康复治疗科等五分之二的科室配有为数不多的高学历人员。第二，除手术麻醉科外，高职称在其它各卫技科室间均有分布但不平衡，且没有呈现与高学历呈正相关分布，个别科室高学历人员的应有比例大于高职称人员的应有比例，导致的可能结果是：过于集中的高学历人员可能会因在科室中的晋升空间受到限制而形成外流，给科室人才梯队建设及我院战略目标达成造成不稳定因素以及难以预估的损失，值得提前防范和规避。

3讨论与建议

3．1依照我院总体发展战略要求，在着眼人力成本控制的基础上编制好我院整体人力资源发展规划

从分析以上统计数据可得出：第一，由于业务用房紧张、床位设置受限的历史原因导致长期以来我院康复医疗服务能力难以发挥最大效应。因此，如何科学设置科室内部工作岗位，合理配置相关工作人员，做到“人岗相配，人事相宜”，最大限度地调动他们的积极性、主动性，最大程度地挖掘他们工作潜能，在不降低康复医疗服务质量的前提下，有效降低平均住院日和次均费用，切实提高床位使用率和周转率，是科室管理需要面对的核心问题，更是我院管理需要突破的重要瓶颈。笔者认为科室人力资源配置应在兼顾床位数的基础上与科室的整体工作量进行联动衡量，是实现科室人员配置合理化的有效途径。具体而言：工作量饱和的科室人员配置建议按现有床位应配人员数（其中需考虑平均床位使用率）的90%及以上执行；工作量适中的科室人员配置建议按70%及以上低于90%之间执行；工作量不饱和的科室人员配置建议按70%以下区间执行。具体比例数值可酌情确定执行。以护理人员配置为例，人力资源管理部门要会同护理职能管理部门，根据各病区的床位设置、专科特点、护理工作量大小，进行病房护理人员的配置。如根据卧床患者在科室的比例，配置护理人员,卧床患者大于70%的神经康复科、肢体康复科等按1∶0.4床护比例配置护士，卧床患者大于50%的老年病康复科、妇产科等床护比按1∶0.35配置护士，卧床患者小于20%的疼痛科、口腔科等床护比按1∶0.3配置护士。第二，数据显示，我院药剂、检验、放射及其他卫技人员数量较为充足，但人员构成差强人意，对康复医疗业务辅助支撑乏力，加之相关设备信息化程度较低，相关用房及通道设施规建不到位，导致我院较多检查耗费时间较长，容易引发患者及家属的负面情绪。第三，管理岗位人员任职资格与工作能力勉强符合基本标准，大部分管理人员由康复临床卫技人员、军队转业干部与等其他人员构成，急缺由正规院校我院行政管理专业毕业对口从事我院行政管理工作的专业型人才，总体看来，管理人员素质参差不齐、良莠有别，整体合力难以有效发挥；同时，我院一段时期以来对行政人员的培养、培训的重视程度和投入力度均弱于卫技人员，使得我院的整体行政管理工作一直处于效率欠佳的状态，自然无法满足现代康复我院行政管理对时代性、实践性和创新性的全新要求。鉴此，我院人力资源规划统筹考虑专业人才的规模与质量，并根据我院自身所处内外部环境的适时变化，特别是近年来康复医疗市场竞争日趋激烈的迫切要求，以我院整体战略发展为导向指引，科学分析和精准预测我院基于战略目标对人才类型、专业、数量等相关需求情况。

3．2创新人才选拔、引进与培养机制，不断优化现有各类人员构成，为我院实现跨越发展奠定坚实组织根基

虽然，我院现有人力资源总量勉强能满足当前业务发展的基本需求，但存在矛盾也很突出：一是职工学历大多集中在大学和大专区间，高学历职工人数所占比例偏小。二是高、中、初级职称比例呈扁金字塔形，中青年高层次领军人才严重不足等。因此，要想从根本上扭转这一尴尬窘境，我院应努力做好以下几方面的工作：第一，我院应就人才分类、分层次制定总体培训提升指导方案，认真规划落实个人职业生涯发展规划，为每位职工成长成才提供一块适宜土壤，为每位职工挖掘个人潜力给予一次公平机会，为每位职工发挥个人专长搭建一个良好平台，作为人力资源部门，不仅要关注我院宏观战略目标的达成，更要留意医院每位职工个人理想的实现。第二，我院要重视加强继续教育，开展学历培训，加快提高我院职工队伍的整体素质，重视提升中级职称人员数量占比，合理控制和优化高级和初级职称人员数量占比，尽力避免人才结构发生畸形和人才发展出现断档，使我院专业人才的高、中、初级职称构成实现由扁金字塔形向纺锤形的加速转变，切实增强我院专业技术队伍人员结构的稳定性、活力性和永续性。第三，通过“走出去，请进来”即通过选派到国内外同业机构去进修深造与外请有关专家来我院开展培训等多种方式来加强学科带头人后备人才的培养，多层次夯实学科骨干人才储备梯队的搭建，重点加大科研投入和人才培养力度，促使更多中青年骨干尽快脱颖而出，进一步增强我院各项康复医疗业务发展后劲。第四，改变思维定式，扫除观念壁垒，畅通高新人才引进的“绿色渠道”，想方设法吸引外部优势专业人才，资深专家、业务能手等以各种形式来我院工作，进一步优化和升级我院现有专技人才队伍结构，大幅增强推动我院各项康复医疗业务特别是核心主业实现跨越发展的人力资源牵引合力。第五，结合医院总体发展目标，严格落实人才甄选、引进及配置标准，凡招聘（考）、调入等引进人员都必须符合相应岗位说明书中规定的任职资格条件，做到“人岗相配、人事相宜”，坚决杜绝“因人设岗”现象的发生。

3．3牢固树立人才资源是我院做大做强的首要资源之理念，全方位倾力营造各类人才特别是领军、骨干人才成长发展的适宜环境

客观来看，目前我院已储备了一批中青年专业技术骨干，如何使他们在学术上、专业技能方面能尽快破茧成蝶，完成华丽转身，早日成长为学科领军人才，是摆在目前我院高层管理者面前一项极为迫切且重大的任务。我院可考虑从以下几方面着手：一是设立学科规划与人才发展基金，加大对新学科建设和人才培育引进工作的投入力度，并注重提升资金使用效能,确保资金使用及时、到位，并发挥应有作用。二是在自力更生基础上，按照我院依托康复主业带动医疗共同发展的战略考量，积极谋划争取上级主管部门和其他关联部门对诸如心肺康复、烧伤康复、儿童医学康复、病理学、ICU、预防保健（儿保妇保）、营养、水疗、康复评定、职业能力评价、康复技术及用品研发等新专业的创建与学科带头人培养工作的大力支持与重点帮扶。三是结合我院面临的机会与威胁，我院自身具备的优势与劣势，对我院现有学科发展进行科学评估，对于辐射带动性强、发展潜力大、市场占有率高、业务量增长快的学科予以全力支持，使其做大做强；反之，则可考虑是否保留，或是进行归并、转型。四是在我院年度财务预算中将新学科建设及人才发展的投入占康复医疗业务收入的比例事先研究确定下来，后期再根据实际情况进行动态调整，并将其作为一项制度长期坚持执行。五是结合人才自身特点和专业方向，打造人尽其才、才尽其能的创新、创业平台，坚持腾空间、给位置、搭平台、优环境，在新学科创建、科研经费、作业设备、职称职务方面给予政策上的优先倾斜；五是要凸显人文关怀的重要作用，坚持以人为本，积极营造公开、公正、公平的良好风气，着力改善工作条件和优化生活环境，特别是对非在编职工应与在编职工一样一视同仁，在包括薪酬待遇等各层面做到最大限度地与在编职工拉齐，努力形成“尊重劳动、尊重知识，尊重人才、尊重创新、爱惜人才、善待人才、愿当人才、争当人才”的正向人才留用氛围，充分调动全体职工工作的积极性、主动性和创造性，深度激发我院各类人才的想事、谋事、干事的激情与活力，为我院实现健康、快速与永续发展提供源源不断的人才支撑和永不枯竭的智力支持。

赵贵宁（撰稿）

201*年1*月

三级医院人力资源配置标准篇2

XX医院人力资源配置原则

为了适应医院医、教、研各项工作的全面可持续发展，加强医院人才队伍建设，优化人员结构，加强医院人力资源工作的科学化，规范化管理，建设一支高素质，高效能、合理的人才队伍，根据医院工作需要，制定人力资源配置原则。

一、配置原则

1．按需设岗原则

坚持按需设岗，做好岗位分析，明确岗位职责和任职条件，根据各科室人员需要制定医院当年的进人计划，对全院各类人员的进行合理配置。严格把关岗位空缺等情况，制定科学的人员需求计划，将岗位的具体需求在招聘中规范化、具体化，力求做到个人与岗位相匹配。

2．能级对应原则

医院岗位有层次和种类之分，岗位人员的配置，要求人的能力与岗位要求相对应，即能级对应。要求主要临床、医技科室主任须具备高级职称资格或达到相应能力，护士长须具备大专以上学历、中级及以上职称资格；职能部门负责人具备本科以上学历或中级以上职称。

3．动态配置原则

根据岗位目标任务的变化，适时重新进行工作分析与人才评测，对岗位职责、要求及现有人员的知识、技能、能力进行重新定位，合理稳妥地实行人力资源动态配置，破除“岗位终身制”。能力远远超出现有岗位要求的，一般可通过职务晋升进行优化配置；能力不符合或达不到现有岗位要求的，可通过加强技能培训提高业务水平或通过调配谋求人岗能级对应。建立公开、平等、竞争、择优的选人、用人制度，实行竞争上岗管理，可实行低职高聘等，激发中青年技术人员学习热情和工作积极性，建立健全人才激励机制。

4．结构合理原则

保证各类人员合理的比例关系、合理的层次结构配置、合理的年龄结构和合理的知识结构，使医院各类人员达到最优化群体组合，发挥医院所拥有的医疗、护理及管理人才的整体最大效能。

（1）合理配置各级各类卫生技术人员。

（2）优化专业结构，合理安排学科的设置，突出重点学科、特色专科。

（3）以加强医院的临床、科研、教学建设队伍为中心，以引进和培养学科建设急需的高层次人才为重点，加强优秀青年技术骨干培养力度，搭建能够适应医院未来发展的人才梯队。对重点学科所需的高层次人才在人事调配中要优先考虑。

（4）健全现有人员在职继续教育培训与考评制度，针对不同专业、不同层次的人员分别制定不同的培训内容和方式，严格执行医师规范化培训和医务人员“三基三严”训练等；积极派送优秀专业技术人员外出进修、参观学习，多渠道提高人员整体素质。

二、岗位任职资格与条件

医务科、护理部严格把握行业准入审核管理。从事医疗岗位的人员单独执业必须持有《执业医师资格证书》，并办理执业医师本院注册；护理岗位的人员单独执业应具有《执业护士资格证书》并注册；医技岗位人员必须持有相关上岗证书，禁止非医务人员从事医务工作，对尚未取得执业资格的医学院校应届毕业生，必须在上级医师（或护师）指导下工作，三年内必须取得执业医师资格证书；组织政工科负责专业技术人员任职资格的审核、聘任工作，严格落实任职资格审核制度和职称聘任管理制度。

1．各类岗位的基本任职条件

（1）遵守宪法和法律；

  （2）具有良好的品行；

  （3）岗位所需的专业、能力或技能条件；

  （4）适应岗位要求的身体条件。

2．管理岗位任职条件

科员岗位一般应具有大专及以上文化程度，职能部门负责人一般应达到本科以上学历或中级以上职称。

3．专业技术岗位的任职条件

（1）符合国家关于相应专业技术职务的基本任职条件和职业资格准入条件；

（2）符合现行专业技术职务评聘的有关规定；

（3）任现职以来年度考核均达到“合格”及以上等次；

（4）参加继续教育并取得相应阶段的《继续教育合格证书》。

 4．后勤保障岗位特殊工种按要求“持证上岗”。如水电工、驾驶员等。

三、调配原则

人力资源配置调整是指在编制核定和岗位设置的基础上，根据工作需要，对全院的人力资源进行合理补充和调整，主要包括人员的补充、调出（辞职）、院内调整等。人力资源调配工作应遵循以下原则：

1．人力资源配置调整工作要根据医院学科发展规划、人才建设规划和岗位设置管理的需要，本着有利于医疗、教学、科研人员队伍结构合理，有利于高层次人才队伍的稳定和引进，有利于最大限度的发挥广大专业技术人员的专长，做到人尽其才，才尽其用。

2．人力资源配置调整工作要按照医院核定的编制，在年度人员调配计划内进行，以保证各类人员的合理分布和结构的合理配置。

3．人力资源配置调整工作要重点保证补充医疗、教学和科研一线人员，优先引进学科带头人和急需的专业人才以及具有研究生以上的高学历人才。

4．人力资源配置调整工作要坚持“公开、平等、竞争、择优”的原则，要严把考核关，增强人事工作的透明度，使调配工作规范化、科学化。

5．为保证医院专业技术人员队伍建设的相对稳定，无特殊情况，严格控制人员调出。

四、人员补充

（一） 补充途径

人员补充的途径主要是高层次人才引进、录用医学院校为主的毕业生、调入急需的专业人才。

（二）补充条件

   1．高层次人才引进条件

（1）品德优秀，具有良好的职业道德修养，学风正派，有团结合作、开拓创新精神，有一定的组织协调能力。

（2）年龄：博士45岁以下，正高50岁（具有本科以上学历）以下，副高45岁（具有本科以上学历）以下，硕士研究生35岁以下，业绩显著者年龄可适当放宽。

（3）学术水平：有发展潜力的；或已取得显著的研究成果，具有领导本学科在前沿领域保持或达到省、市先进水平的能力；在国内三甲医院受聘主任医师职务、硕士生导师；能够填补我院专业空白、具有能力提高和促进学科发展的。

2．录用以医学院校为主的毕业生，原则上临床以硕士研究生为主，医技以硕士研究生或全日制本科生为需求，护理应具有大专以上学历。

  3．急需专业人才必须由医院进行综合考评。

4．医院引进的博士、学科带头人，其配偶可以按程序申请调入。

（三）接收程序

1．各科室根据梯队建设和岗位需要，在编制允许范围内，每年提报当年用人计划，政工科根据各科室人员编制和现有人员结构情况进行审核、汇总，编制出当年度人才引进与人员补充计划，经院长办公会研究后，上报上级主管部门逐级审批引进。

2．高层次、急需专业人才

（1）由政工科请示上级主管部门后，按照上级主管部门意见制定引进高层次、急需专业人才计划进行招聘。

（2）应聘人向医院提供证明其学历、学位和学术水平的相关材料。

（3）政工科组织人员会同上级主管部门和上级人力资源管理部门对应聘人员进行综合考评（采取面试、临床技能考核、综合评议），提出考评意见，报院长办公会研究后，按程序逐级上报、审批，办理相关调动手续。

五、人员调出（辞职）

（一）审批程序

1．要求调动、辞职或其他方式离院的人员，需提前一个月向政工科提出申请，并由所在科室负责人同意签字。

2．政工科通知本人办理离院手续，转递档案。

3．申请调出人员自院长办公会批准之日起，停发工资及一切福利待遇，由个人承担医院为其缴纳的一切费用。

4．申请调出（辞职）或其他方式离院的人员，在医院未批准之前擅自离岗者，按旷工处理，后果自负。

（二）有下列情况之一的，原则上不能调出：

1．享受省、市特殊津贴者、各级拔尖人才、学科带头人和医院引进的人才；

2．硕士研究生导师；

3．承担市级以上科研课题的；

4．在聘的副高以上专业技术人员；

5．与医院签有协议书，仍在服务年限内的；

6．通过医院申报在国内外进修、留学、定向（委托）、在职培养硕士、博士（学位）人员，回医院工作服务期限未满6年的。

（三）违约责任

凡属于原则上不能调出的人员离院的，有与医院签订过有关协议的硕士以上学历（学位）、出国培训、引进的高层次人才等，按有关协议承担违约责任。特殊情况，由院长办公会研究决定。

六、院内调动

（一）院内调动应严格按照岗位设置情况，在保证岗位设置结构合理情况下，安排和使用人力资源。

（二）根据岗位需要，合理流动，调余补缺，一般岗位向急需岗位流动。

（三）审批程序：

1．科室根据工作需要，提出用人岗位，并注明岗位对所需人员的基本要求，报政工科。

2．政工科根据科室人员情况、岗位设置、人员结构、专业特长及人员特点等情况，在征求相关部门和分管领导意见后，提出调配方案报请院长审批。

3．院长批准后，政工科方可办理院内调配手续。

4．医院根据工作需要调整人员或个人申请调整岗位的，由院长办公会研究决定。

七、本规定适用于全院在职职工，并由院长办公会负责解释。

三级医院人力资源配置标准篇3

铜仁市第二人民医院人力资源配置原则

一、人力资源合理配置过程中常见问题产生的原因

（一）、少数领导畏难心理同广大职工依赖心理共振的结果。

（二）、部分单位的生产关系已跟不上生产力发展的前进步伐。

（三）、劳动保险尚未与社会接轨。

二、人力资源合理配置过程中常见问题的解决原则

（一）、充分投入原则。

人力资源与其他经济资源相比较，有明显的时效性和不可储存性。它的形成、开发和使用都与人的生物周期为载体而自然地被时空所限定。因此，作为已被开发和使用的人力资源要给予充分的投入和运用，即使是人力资源处于供过于求的状态下，也应当通过各种措施扩大需求、增加投入，尽量减少人力资源的闲置与浪费。

（二）、合理运用原则。

首先是人力资源投入的经济效果的好坏；其次是投入方向和配置效果的好坏；再次是人力资源的潜能得到较好的发挥。努力营造一个有利于优秀人才脱颖而出和人尽其才的良好环境，才能够吸引人才、留住人才，形成人才辈出，人尽其才的局面。

（三）、良性结构原则。

搞好人力资源的配置，需要调节现有各个局部的人力资源，通过新鲜血液的输入，促进人才结构的改善。同时，要着力培育人才在流动中成长的机制，激发人才的竞争意识和风险意识，促使他们不断学习，增强人才整体素质。

（四）、提高效益原则。

一般来说，在人们的行为活动中总会存在资源利用不充分的问题，改善人力资源利用不充分的问题是提高单位经济效益或组织效益的根本途径，通过尽可能接近充分利用人力资源的程度，使单位或组织由低效能向高效能转化。

（五）、合理流动原则。

在加强国家宏观调控的同时，必须充分发挥市场在配置人力资源上的基础性作用，引导人才合理流动，消除人才在不同地区、所有制和城乡之间流动的体制障碍，通过公平、有序的流动与竞争，使“优者上、平者让、庸者下”成为调整和优化人才结构的正常手段。

三、人力资源合理配置过程中常见问题解决方法

（一）、完善职工年度考核办法。坚持定量考核为主，定性考核为辅，效益与安全一票否决的考核原则，德、能、勤、绩四个方面的考核内容，在不同岗位要各有侧重，并按岗位职责制定出每个岗位具体的定量考核指标。定性考核可由上级和有工作往来关系的平级和下级评议。

（二）、完善联责联效分配制度。现行工资制度封存后，在生产服务岗位推行工种工资指导价，但不得低于所在地政府公布的工资指导价的低位数。管理人员依据个人管理职务等级和管理技能水平确定岗位技能工资。经营者实行年薪制。

（三）、推行人力资源动态管理。

1、医院职工人员分别实行合同制和聘任制，期限原则上为3～5年，合同（聘任）期满一律下岗，参加新一轮双向选择。

2、强化管理人员交流力度。医院管理岗位人员要到医院各个科室进行熟悉环境和工作流程，把所学的理论知识运用到实践中去。

3、推行双向选择用人机制。制定统一的医院实体管理岗、生产岗、服务岗的岗位职责、上岗条件、上岗程序、上岗合同。成立组织人事、工会、职工代表、专家组成的竞争上岗、双向选择考核小组，负责职工日常岗位变动的考评取舍工作。各单位或部门岗位空缺补员由组织人事部门张榜公布，参与竞争者经资格审查和专业理论知识笔试合格后，由考核小组对参与竞争者进行技能考察，并按从高分到低分的聘用顺序报组织人事部门审定，并签署合同。在同等条件下职工优先。

4、起用一批重点院校学生，营造人才成长的工作环境。重点院校毕业生知识面广，思维敏锐，洞察力强，要采取考试或考察的方式尽快让他们走向高级管理岗位。在近期内提拔一批35岁以下的科级干部，改变干部队伍专业结构和年龄结构不合理的现状，提高干部队伍整体素质。

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