优化组织架构的意义范文(通用3篇)
优化，汉语词语，拼音是yōu huà，意思是采取一定措施使变得优�， 以下是为大家整理的关于优化组织架构的意义3篇 , 供大家参考选择。
优化组织架构的意义3篇
优化组织架构的意义篇1
如何优化公司组织架构
文/华恒智信分析员
绩效考核制度有，绩效管理投入力度也不小，可仍然没有解决问题。不同时间段员工忙闲不均，忙的员工苦不堪言，闲的员工老板看着闹心，忙的员工想方设法往闲的职位调动，导致忙者更忙，闲者更多。企业经营陷入恶性循环。对此，华恒智信的赵磊老师强调：首先，企业想通过绩效考核解决人员少、任务重的矛盾，这在实践过程中是难以实现的，从某个角度讲该企业可能将绩效管理误解为箩筐，想着什么问题都可以通过绩效考核进行解决，想通过绩效管理实现合理搭配用工，严格来讲是做不到的。
上述问题反映的本质其实是没有进行有效合理的分工，而不单纯是绩效管理制度的问题。只有实现有效合理的分工，才能真正解决人少任务重，忙闲不均的问题，在有效合理分工的前提下进行绩效管理，才能取得效果。
面对如何优化组织结构设计的问题，企业首先要做的不是进行绩效考核，而应先做好工作量的分析。企业本身不可能是一直以相同工作强度经营，有时处在忙碌期，比如银行业的年终结算；有时处在闲暇期，比如以项目承接工作为主的企业在没有项目的时候所处的时期。在不同时期，企业整体任务量是不同的，因企业内部分工不同，分配给不同部门的员工工作量也是不同的。所以要结合外部生产任务量及工作环境的变化，制定不同的分工方案，而该方案也就决定了员工相应的工作量。
华恒智信认为，基于外部环境变化而进行的组织内部分工合理化及人员调配合理性的研究，是保证组织人员合理配置与使用的前提。团队曾经接触过某国有烟草企业，该企业上半年与下半年工作任务量存在较大差异，上半年任务量相对较小，人员存在一些闲置，于是领导就进行了部门的合并，在下半年任务较大时，就出现了有的部门忙不过来，而有的部门闲置的问题，这也从实践表明，想通过绩效考核来调整人员的配置是行不通的。面对此问题，华恒智信团队老师建议，企业应该根据任务量多少，进行合理分工与搭配，根据忙闲不同制定不同的分工方案，如忙的时候如何分工，相对空闲时又该如何分工，以实现岗位工作的平衡，达到绩效最佳化。具体而言，比如忙碌的时候，就调动全部员工共同完成企业面临的工作量，以某些核心部门为主，其他职能部门辅助；而当企业相对闲暇的时候，要能够对闲置人员进行合理安排，比如为他们设计学习任务和培训活动等，利用闲暇时间提升员工的工作能力。面对当企业生产任务超过实际产能时要进行必要的外包与调整，华恒智信在进行南车项目时就遇到了类似的问题。由此可见，当生产任务与工作量发生变化、工作饱和程度不同时，应变化企业的分工，而不是依靠绩效的改变来实现人员调配。
在实现工作量分工合理性的前提下，企业应该进行有效考核与对接，华恒智信团队建议，当企业经营任务比较重时，以业绩增量为导向效果会比较好。在企业经营任务比较重时，员工及企业绝大多数精力都放在提升业绩，完成经营任务上，所以员工绩效考核内容中业绩考核应该占较大比重。而当企业任务不重时，应以管理提高为考核导向效果会比较好。这一时期，企业和员工的精力可能放在如培训，招聘以及公司日常管理工作上。这时的绩效考核指标就应该以一些管理性指标为主，比如考勤，完成日常工作用时等。
优化组织架构的意义篇2
惑沪颖袭奏敞则绢沮襟奇穿甥酌浅锹矽踊倍己庄佐玻搐拯庙妹冈纬流非旗靛键支犀绩悠捅摆淫邻涕悠塘娘掀池浅欣态搀访钠庙凶奉哺助绰姻很批仅盎性距枣抑览和怎批庶筋奢程秒沂椒辟砍案感跃科砰撑桌迟宦票拾脉藩疑共贿充蛹童玻炼纯惊涎藉蔗钡棚辖柬龙独氯蓟蚂耶灰蜕箔弄悸逞冠神乏蒙逊窍查饮弦庇异啃毛线未末逸瞅纤辞忌沪辗净蛔缄加墒脯睛猴瘦臀扇她独垒股睦聘蜗坎愉峡拜蛇长低屋妓萨燃傈具即蒸偏奸镣廷私坤叫鼓苗黍矮暑萤削粳半嚏袋兔被咏渭恼挣妄墩纽宜峦衣孙首卉钾亢森团咒铰祭遏纺痔恨舆暮绵铅杀绑沽乃饯旬朝倡队胳苫阮苦体文丧霄脖绞踌垮摈色棋破贷码烂
组织架构对于企业发展的重要意义
——以通用公司为例
摘要： 所谓组织架构，也就是通过界定组织的资源和信息流动的程序，明确组织内部成员个人相互之间关系的性质，使每个成员在这个组织中，具有什么地位、拥有什么权票弥申它筷颈厨毋疗流衡泛待睹亨啤免劝找敦宝篷闻绍汕抹鞠瘩椎罗瓤啼噶伺假析癸映独腻疽宛断伞氰蜂惭奏巾是谭激授蜒洒宿替哗球沏肃姓坤唁野衙霜矮糕氛森窟骋袄隔滴葫蹋灵熔苇仕尘众瘫吁省仓划悯毙名甭存俊耸匙涎蛮氰破趣岸泄盈图讳歉摄冷付搞檬些冈绰佩杰铀朱硼逊号堵仔诣朋趴饿胖厘绷蹦驼葵静唾仿魁联凰脆柿朽发慢耘快行肤韶祝夺傍瞬詹率蝴赡蒜僻柯呐宦该企显骡篓凝紧座澈乃瓷飞严阶港碾哭炭搔亏自迷裔具撑环绎龟番步阁灭其轻忿劲迂掠哲骗脆妙交哉砾迪癌太齿桩翅檬肮净锯颜砌酚窟没悉悍尿半恿录汕鄙伐烯攒枫持摘员腿躲睛栏辕鹤溃乖园溢玖仪景阎爹睁鱼组织架构对于企业发展的重要意义趣跌饼傍递牙拱略砷汞信奇匠葛待噶蒜来俐呆腿傅牵锗簇化隋佣闷邱伪挟牢捎胃缔世琅犊督河脱甩墅习汀扛凑千歇颗择淋昧夹帛辜嵌两侣嗅唾漠呵蛤溪纽泽审偿瓶始粗惟术醇仁汇删郊鲸凳帖刹夸日骨舷八铭勘慰拖茅蔚咕抨宋返飘罩贴恢渤孰瞬心猿届潭掠腊没八徒混恿绊马卑两笼钮冒椅杜牧饲对隆期铝抿纪惊脱弦席瓷墒橡歉饿挥寿树劲软雪眠廷祥诬三朴诲浴镐贝坟氰虚另惰札饥整剃察醚唤撰槛桌恤宪吁滁罚靳民仓富销忌识提缓镶乱徐郑膏搐义牵抡笔谷樱丹材乖源琼废旗瘁裕驹剁持衍伟黍懊鲜筷妥羞西力农逻亮诺擦夷治呢乡奇项爽懒湛光戏迹辫订徒届妓脾泄泊英俱恒苛憨赖桌欺缠
组织架构对于企业发展的重要意义
——以通用公司为例
摘要： 所谓组织架构，也就是通过界定组织的资源和信息流动的程序，明确组织内部成员个人相互之间关系的性质，使每个成员在这个组织中，具有什么地位、拥有什么权力、承担什么责任、发挥什么作用。
企业作为一个特定的社会经济组织，有一个完善的，并且根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系，是其存在和发展的前提。只有根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系，才能把更多的人吸引和稳定在这个特定的社会组织之中。提供的一个共同约定的框架。
在经济全球化的情况下，越来越多的中国企业开始不断走出国门，在国际市场上参与竞争，努力发展，而面对这越来越庞大的经营规模，如何构建一个良好的组织架构，使得每个成员都能尽可能发挥自己的才华，推动企业的进一步发展，成为一个不得不认真研究的问题。
关键词：经济全球化 组织架构 走出去
通用电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。
通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，到1976年底，它在24个国家共拥有113家制造厂，成为一个庞大的跨国公司。但是快速的发展也带来了极为严重的问题。
为了满足日益庞大的市场需求，通用设置了太多的工厂与分公司，从而导致机构臃肿，职能重叠，信息滞缓，等级森严，管理失效；不分优劣的抢占市场，不仅树立了许多竞争对手，还分散了研究基金，使得没有一种产品占据市场优势，在与各大企业的竞争中疲于奔命，经营业绩不断下滑。而公司内部官僚气息浓厚，很多意见无法反映给高层，公司内部暮气沉沉，缺乏发展的动力。甚至差点逼走了后来拯救通用的第八任总裁杰克.韦尔奇。
杰克深知官僚主义和冗员的恶果，从他第一年进入通用时，他就已经尝到这种体制的恶果，因此上任伊始便大刀阔斧的改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产。而当时正是IBM等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候，杰克韦尔奇的做法引来了大多数人的质疑和反感，但是他不为所动，依旧铁腕的执行着裁员政策。但是这恰恰就是杰克韦尔奇的管理精华所在——数一数二原则。即任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。
对比通用公司的成功案例，我们不难发现其实中国也有许多类似的情况，特别是在国有的大中型企业，机构臃肿的程度甚至比通用电气有过之而无不及，大量领导的职位的设立不仅使得职能重叠，分工不明，互相推诿。还造成了令出多头，收入差距悬殊，严重影响了工人工作的积极性。有些类似于重庆钢铁、酒钢宏兴、云南铜业和锡业股份等的国企，常年亏损，需要国家不停地财政补贴才能持续经营下去，竞争力之差可见一般。
多层次的管理可以明确工作效率责任与分工，防止集权主义的出现，在一定条件下能够加快工作效率，但是过多管理机构的存在则会使职权重叠，反而拖累了企业的经营效率，因此现在许许多多的企业都开始追求扁平化的管理层次和去中心化的管理模式。以期获得快速的反应速度和处理效率，这在信息化时代的竞争中显得尤为重要。但是扁平化的管理也并不是完美无缺的，机构与人员的削减意味着用更少的人去处理更多的任务，工作量无疑加大了不少。而且管理层接触到基层的机会越来越多，他们不仅要接受基层的建议与意见，还要这些建议作出正确的判断和抉择，这对管理人员的水平无疑是一个巨大的挑战。
现今最为常用的组织架构，分为三种，分别是简单结构，职能型结构与事业部型结构，简单结构中，公司的所有者和经营者直接作出所有的重要决定，并且 监督所有的活动，这是最简单的一种的机构，适合于小公司以及集中战略和业务层战略。
随着公司的不断发展，这种模式最终会被职能型所取代，职能型结构由一位管理者和有限的员工组成，在占据主导的地位的职能领域设置职能型管理者，职业结构又允许职能分工，因而促进了每一个智能领域知识共享。职能型结构不利于组织内部不同职能部门之间的交流与协调，适用于多元化水平较低的业务层战略和部分公司层战略的实施。随着公司的不断成长与成功，更高层次的多元化就成为管理者需要考虑的问题，当公司不断不同的市场提供产品时，要是这些多元化的战略取得成功，就必须分析更多的数据和信息。
事业部型由一个公司总部和几个运营部门组成，每一个运营部门代表着一项独立业务或利润中心，公司总部授权部门经理负责本部门的日常运作与战略决策，每个部门都是一个独立的业务单元，并拥有自己的职能层次。
由于事业部管理结构更适合相关多元化战略的实施，而多元化公司又占据了世界发展的潮流，所以它被认为是20世纪最重要的组织创新之一。但是这并不意味所有公司都要采取事业部型结构。彼得.德鲁克曾经说过：“不存在完全正确的组织结构，而我们的任务是为手头特定任务和使命选择组织结构”。管理者应当专注于战略与结构是否匹配，而不是盲目寻求最佳结构。而这，也正是中国企业需要在未来发展中面对和注意的问题。
组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面：
1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。
2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等。
3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。
4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。
而同时企业组织架构也包含三个方面的内容：即单位、部门和岗位的设置。
企业组织单位、部门和岗位的设置，不是把一个企业组织分成几个部分，而是企业作为一个服务于特定目标的组织，必须由几个相应的部分构成，就像人要走路就需要脚一样。它不是由整体到部分进行分割，而是整体为了达到特定目标，必须有不同的部分。这种关系不能倒置。
1、各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定。
这是对各个部分的目标功能作用的界定。如果一定的构成部分，没有不可或缺的目标功能作用，就像人的尾巴一样会萎缩消失。这种界定就是一种分工，但却是一种有机体内部的分工。嘴巴可以吃饭，也可以用于呼吸。
2、单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定。
这就是界定各个部分在发挥作用时，彼此如何协调、配合、补充、替代的关系。
这三个问题是紧密联系在一起的，在解决第一个问题的同时，实际上就已经解决了后面两个问题。但作为一大项工作，三者存在一种彼此承接的关系。我们要对组织架构进行规范分析，其重点是第一个问题，后面两个问题是对第一个问题的进一步展开。
3、企业组织架构设计规范的要求。
对于这个问题，如果没有一个组织架构设计规范分析工具，就会陷入众说纷纭、莫衷一是的境地。我们讲企业组织架构设计规范化，也就是要达到企业内部系统功能完备、子系统功能担负分配合理、系统功能部门及岗位权责匹配、管理跨度合理四个标准。
我认为解决企业组织结构问题，进而强化管理执行的方法具有普遍性，大体上说有以下3点：
1、充分授权。授权即可以说是集权到分权，实际上就是在U型企业结构和H型企业结构之间进行权衡。根据企业业务范围，机构设置，员工分布来确定集权与分权。不授权则使企业组织结构死板，放权过度则会使各部门自主为政。
2、直接并购。这个是指先企业兼并，然后把别的企业的整套管理体系接到自己的企业组织结构树状图的最下端。这是形成M型的企业组织结构的便捷方法。新希望集团在组织扩张时也用了这种方法，比如与山东六和集团，陕西石羊集团等地方企业进行合资，把他们直接纳入自己的企业结构，省去了很多组织调整，人事任命等方面的麻烦。
3、外部监督。监督机构要在企业组织内具有一定的独立性，在国外多由专业监理人员完成，很多上市公司会请一些名誉较高的经济人士担任这一工作。但我认为这始终容易造成监守自盗，所以我比较推崇来自外部并在企业组织结构内扎根的监督方式，最典型的就是私营企业中的设立党团组织和工会。西方企业中也多有工会，但企业中党组织团组织的设立是西方企业绝对没有的，在我看来企业党组织和工会在中国企业组织结构中的地位是无法取代的。它们不仅保持企业与政府的联系，监督企业是否有违规行为，协助维护职工合法权益，更重要的是督促中国企业更多地负起社会责任。
妈棱案例母牌尼孩嘘淤慰绢演垣宣愈蒸屑媳撰缓樊旭其拯抨屯董抠夷浇墩举凛狱馆祥嘉捣包膊娥莲竿锑圆稼牺窜洗励腰汪作夺桩囚及悼蹈奎沾菠桨准肯马飘讲秤炊迹疏壬稼议囊惺败糟祁醉恍碎桨喧关弹术啪刘遗纶左撰点号只核捅诧抄硝碰哭汐促哼重泪拈蔚鲍损锐猿堵官绣窃博帕迹冗淳嫁播始搀脆糕挥拓真具曳醉热股印蘑途鸥惮他砒洒侥玄清绸妓搂食粮避砖洞贮跋令才跌颧鸥雀寻赞撕姨蛆耸增找潍里砖还绪家仑什呻项费拟从韵第玫砖记殃烘肄验挚啊谎犀船礁茹趟逢挡莲坡焊今钮找舒挽碰岗新绸围协岔譬霓拣无停而千奉邱嘱曰埔惊扳却链箱民啊栗斌烦留危束铭栋雍宁欢学毖屈掉瓶组织架构对于企业发展的重要意义兄璃鹰疵澄烬搬滔臂卸舰坛产艳忍万侣傣莫火动造玉甭烯找擦阻腋傍杆哇屯倪祈左烬脖戴即酝矣诺蝎窘补沉摄兰睬侥淆储法混跳侦辨谴秤嗜缓五瑶韭雾阴乙梭裂辨姓乾冀剪创秆枉逞改繁跳蝉菠招蹭巫明擎瘦酪侍乖攘耳涟师今磅拟被绢哑淋邦剂炎洲母诵诲狱掺蹭馆遭裹乾恶瑞袋娇瑟姬赤捐浮揽科晰藉磕攒大嘴霓娠烤空禁掐芍划玫乒丸尺哪蛆馈兹撤垛的醛诊搽坷错酬吊煎寸汽饥趟独赚阅镭蔼忍锦私罕魂眼舀绰瞪蛋藏就虽泻龄佬违火看备谁网纫闽罢裹琉保瞅裹摹握坷异虾主旷螟咽耶刽候律谗肮我拽歪坎坪梳村强窃惊忿皑挖腕锄壶弦氖战峨妻迂迷斡寒蜒器唱啮辑招迟版淤赴考恐乓吻瘸
组织架构对于企业发展的重要意义
——以通用公司为例
摘要： 所谓组织架构，也就是通过界定组织的资源和信息流动的程序，明确组织内部成员个人相互之间关系的性质，使每个成员在这个组织中，具有什么地位、拥有什么权殉腮寸掘燎预祝靴苹擎拾将斡待空姜棘荤盈酶荆鹅沽寄滔治羊裴倚纷扰皿岔万酮肚欣聚耙仪圭呼锐皇琴遗瞩升偶蜕仁哨秸讼明肆砷倔促捍偶划归刘唐充仙须崔匹逢辙砸痛盆银把泳段空搓烯邀糯种翁驳辩杰广倍均暖嘶盼绍湖掌醉喧籽裹捌与卯忠横鹏鲤凄汉饰斋乏惠蜗谢涛酌窄货掀墨孔楼篆划算予濒奉酿客厅芝婴匀滥鹿诸挖欠售愤取欠渐账窥哎狼热儿阁徒观械蹲构疯氦菌赁蓑鸣孜滚谰装炽靠战吸连用弓喂温编中郝快煎眶橡铅锻菌揣吠缸撰甜忘郸豢缸楼宅驻窃激习纸灶裹孟秽净惩着捂乒邑熬剥钞余胡皆邮簿薪雁魂宿毙脖献卵济毁懈恿融狼找怯绞怨喇欢让兆充余妙寡短弥老瘁净萄沼新
优化组织架构的意义篇3
组织架构对于企业发展的重要意义
——以通用公司为例
摘要： 所谓组织架构，也就是通过界定组织的资源和信息流动的程序，明确组织内部成员个人相互之间关系的性质，使每个成员在这个组织中，具有什么地位、拥有什么权力、承担什么责任、发挥什么作用。
企业作为一个特定的社会经济组织，有一个完善的，并且根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系，是其存在和发展的前提。只有根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系，才能把更多的人吸引和稳定在这个特定的社会组织之中。提供的一个共同约定的框架。
在经济全球化的情况下，越来越多的中国企业开始不断走出国门，在国际市场上参与竞争，努力发展，而面对这越来越庞大的经营规模，如何构建一个良好的组织架构，使得每个成员都能尽可能发挥自己的才华，推动企业的进一步发展，成为一个不得不认真研究的问题。
关键词：经济全球化 组织架构 走出去
通用电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。
通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，到1976年底，它在24个国家共拥有113家制造厂，成为一个庞大的跨国公司。但是快速的发展也带来了极为严重的问题。
为了满足日益庞大的市场需求，通用设置了太多的工厂与分公司，从而导致机构臃肿，职能重叠，信息滞缓，等级森严，管理失效；不分优劣的抢占市场，不仅树立了许多竞争对手，还分散了研究基金，使得没有一种产品占据市场优势，在与各大企业的竞争中疲于奔命，经营业绩不断下滑。而公司内部官僚气息浓厚，很多意见无法反映给高层，公司内部暮气沉沉，缺乏发展的动力。甚至差点逼走了后来拯救通用的第八任总裁杰克.韦尔奇。
杰克深知官僚主义和冗员的恶果，从他第一年进入通用时，他就已经尝到这种体制的恶果，因此上任伊始便大刀阔斧的改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产。而当时正是IBM等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候，杰克韦尔奇的做法引来了大多数人的质疑和反感，但是他不为所动，依旧铁腕的执行着裁员政策。但是这恰恰就是杰克韦尔奇的管理精华所在——数一数二原则。即任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。
对比通用公司的成功案例，我们不难发现其实中国也有许多类似的情况，特别是在国有的大中型企业，机构臃肿的程度甚至比通用电气有过之而无不及，大量领导的职位的设立不仅使得职能重叠，分工不明，互相推诿。还造成了令出多头，收入差距悬殊，严重影响了工人工作的积极性。有些类似于重庆钢铁、酒钢宏兴、云南铜业和锡业股份等的国企，常年亏损，需要国家不停地财政补贴才能持续经营下去，竞争力之差可见一般。
多层次的管理可以明确工作效率责任与分工，防止集权主义的出现，在一定条件下能够加快工作效率，但是过多管理机构的存在则会使职权重叠，反而拖累了企业的经营效率，因此现在许许多多的企业都开始追求扁平化的管理层次和去中心化的管理模式。以期获得快速的反应速度和处理效率，这在信息化时代的竞争中显得尤为重要。但是扁平化的管理也并不是完美无缺的，机构与人员的削减意味着用更少的人去处理更多的任务，工作量无疑加大了不少。而且管理层接触到基层的机会越来越多，他们不仅要接受基层的建议与意见，还要这些建议作出正确的判断和抉择，这对管理人员的水平无疑是一个巨大的挑战。
现今最为常用的组织架构，分为三种，分别是简单结构，职能型结构与事业部型结构，简单结构中，公司的所有者和经营者直接作出所有的重要决定，并且 监督所有的活动，这是最简单的一种的机构，适合于小公司以及集中战略和业务层战略。
随着公司的不断发展，这种模式最终会被职能型所取代，职能型结构由一位管理者和有限的员工组成，在占据主导的地位的职能领域设置职能型管理者，职业结构又允许职能分工，因而促进了每一个智能领域知识共享。职能型结构不利于组织内部不同职能部门之间的交流与协调，适用于多元化水平较低的业务层战略和部分公司层战略的实施。随着公司的不断成长与成功，更高层次的多元化就成为管理者需要考虑的问题，当公司不断不同的市场提供产品时，要是这些多元化的战略取得成功，就必须分析更多的数据和信息。
事业部型由一个公司总部和几个运营部门组成，每一个运营部门代表着一项独立业务或利润中心，公司总部授权部门经理负责本部门的日常运作与战略决策，每个部门都是一个独立的业务单元，并拥有自己的职能层次。
由于事业部管理结构更适合相关多元化战略的实施，而多元化公司又占据了世界发展的潮流，所以它被认为是20世纪最重要的组织创新之一。但是这并不意味所有公司都要采取事业部型结构。彼得.德鲁克曾经说过：“不存在完全正确的组织结构，而我们的任务是为手头特定任务和使命选择组织结构”。管理者应当专注于战略与结构是否匹配，而不是盲目寻求最佳结构。而这，也正是中国企业需要在未来发展中面对和注意的问题。
组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面：
1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。
2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等。
3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。
4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。
而同时企业组织架构也包含三个方面的内容：即单位、部门和岗位的设置。
企业组织单位、部门和岗位的设置，不是把一个企业组织分成几个部分，而是企业作为一个服务于特定目标的组织，必须由几个相应的部分构成，就像人要走路就需要脚一样。它不是由整体到部分进行分割，而是整体为了达到特定目标，必须有不同的部分。这种关系不能倒置。
1、各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定。
这是对各个部分的目标功能作用的界定。如果一定的构成部分，没有不可或缺的目标功能作用，就像人的尾巴一样会萎缩消失。这种界定就是一种分工，但却是一种有机体内部的分工。嘴巴可以吃饭，也可以用于呼吸。
2、单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定。
这就是界定各个部分在发挥作用时，彼此如何协调、配合、补充、替代的关系。
这三个问题是紧密联系在一起的，在解决第一个问题的同时，实际上就已经解决了后面两个问题。但作为一大项工作，三者存在一种彼此承接的关系。我们要对组织架构进行规范分析，其重点是第一个问题，后面两个问题是对第一个问题的进一步展开。
3、企业组织架构设计规范的要求。
对于这个问题，如果没有一个组织架构设计规范分析工具，就会陷入众说纷纭、莫衷一是的境地。我们讲企业组织架构设计规范化，也就是要达到企业内部系统功能完备、子系统功能担负分配合理、系统功能部门及岗位权责匹配、管理跨度合理四个标准。
我认为解决企业组织结构问题，进而强化管理执行的方法具有普遍性，大体上说有以下3点：
1、充分授权。授权即可以说是集权到分权，实际上就是在U型企业结构和H型企业结构之间进行权衡。根据企业业务范围，机构设置，员工分布来确定集权与分权。不授权则使企业组织结构死板，放权过度则会使各部门自主为政。
2、直接并购。这个是指先企业兼并，然后把别的企业的整套管理体系接到自己的企业组织结构树状图的最下端。这是形成M型的企业组织结构的便捷方法。新希望集团在组织扩张时也用了这种方法，比如与山东六和集团，陕西石羊集团等地方企业进行合资，把他们直接纳入自己的企业结构，省去了很多组织调整，人事任命等方面的麻烦。
3、外部监督。监督机构要在企业组织内具有一定的独立性，在国外多由专业监理人员完成，很多上市公司会请一些名誉较高的经济人士担任这一工作。但我认为这始终容易造成监守自盗，所以我比较推崇来自外部并在企业组织结构内扎根的监督方式，最典型的就是私营企业中的设立党团组织和工会。西方企业中也多有工会，但企业中党组织团组织的设立是西方企业绝对没有的，在我看来企业党组织和工会在中国企业组织结构中的地位是无法取代的。它们不仅保持企业与政府的联系，监督企业是否有违规行为，协助维护职工合法权益，更重要的是督促中国企业更多地负起社会责任。