财税是企业的什么地位范文(精选4篇)

地位在社会学或人类学上是指一个人于社会上，因其社会阶级所得到的荣誉和声望。是人们在组织机构中所处的主属关系， 以及不同成员之间的等级差别。地位虽系组织内部的主属关系，但却是外界人了解、评价一个人，和与之交往、处理关系的基础。一个人的地位，不仅， 以下是为大家整理的关于财税是企业的什么地位4篇 , 供大家参考选择。

财税是企业的什么地位4篇

第1篇: 财税是企业的什么地位

什么是幸福企业？

企业是为人类幸福而存在的。企业存在的意义有两个：一是为社会创造幸福，二是为员工创造幸福。因此，广义的讲，幸福企业就是能够为人类创造幸福的企业。狭义的讲，幸福企业就是能够满足员工幸福感的企业。本文仅探讨狭义的幸福企业。

满足员工的幸福感，就是满足员工不断增长的正当需要。因此，简单的讲，幸福企业就是以人为本的企业。形象的讲，幸福企业就是充满微笑的企业。具体的讲，幸福企业就是和谐友爱、快乐工作、共同富裕、共同发展、受人尊敬、健康长寿的企业。

为什么要建设幸福企业？

之所以提出建设幸福企业这样一个命题，之所以要建设幸福企业，理由有三：

第一、建设幸福企业是每个员工的核心需要。每个员工努力工作的根本目的就是为了过上幸福生活。

第二、建设幸福企业是企业可持续发展的客观需要。人才是企业的核心竞争力，如果员工在企业里感到不幸福，即使不跳楼，也一定会跳槽。只有幸福企业才能最大限度的吸引人才，激励人才，留住人才。有了人才，企业才能最大、做强、做久。

第三、建设幸福企业是企业应尽的社会责任。企业的责任有三个：一是为社会创造财富，二是为员工创造幸福，三是为股东创造回报。这三者究竟谁最重要？我研究了很久，实在不知道什么最重要。给股东创造回报是创办企业的原动力，如果没有回报，股东就没有投资的动力，企业就完了。给社会创造财富是企业的根本任务，如果不能创造财富的话，企业就失去了存在的意义。给员工创造幸福，是办好企业的根本条件，如果不能给员工创造幸福，企业就不会有人才，企业肯定办不好。因此，建设幸福企业，为员工创造幸福，是企业应尽的社会责任。

怎么建设幸福企业？

经过长期研究和反复实践，我发现，建设幸福企业的主要路径有以下六个：

第一，建设一个和谐友爱的企业。如果一个企业是充满和谐友爱的，那这个企业应该是幸福的。怎么才能做到和谐友爱呢？关键是要做到“三多”、“四对”。

“三多”，就是看别人的长处，多想别人好处，多帮别人的难处。“四对”，就是对上尊敬服从，同心同德；对下热忱关爱，严格管理；对左右严于律己，宽以待人；对外平等友好，与人为善。

第二，建设一个快乐工作的企业。金钱是快乐的物质基础，但金钱与快乐并不完全成正比。调查显示，现代美国人的财富比60年代增加了好几倍，但幸福指数却不如60年代。企业员工也是一样，很多员工钱赚的越来越多，幸福指数却越来越地低。没有钱很难快乐，但仅有钱不一定快乐，我们必须给员工创造一个快乐工作的环境。

怎么才能让员工快乐工作呢？根据我的经验，有三点很重要。一是公司要有一个明确而远大的目标，每个员工都要有明确的奋斗目标，让每个人每时每刻都在为实现自己的目标而工作。有目标的工作，痛苦也成欢乐，地狱也成天堂。没有目标的帆，所有的风都是逆风。二是的要建立一套快乐工作的机制，最核心的是三条：任人唯贤，多劳多得，公平竞争。三是要创造一个快乐工作的氛围。关键是做到“三多三少”：多赞美少批评，多指导少指责，多补台少埋怨。

第三，建设一个共同富裕的企业。在欧洲一些国家，很多企业员工的工资占成本的50%左右，最低的是40%，如果低于40%，参加招标都会收到限制。而中国的员工工资平均只占成本的10%左右。我不是说要大家与西方一样，但不断提高员工的工资，以缩小贫富差距，最终实现共同富裕，肯定是社会发展的趋势。因此，企业家们必须注意的是，公司发展了，员工待遇一定要水涨船高，员工薪酬增长速度最起码要与公司利润同步增长。否则，一些员工会变着法子向你索要。主动给予与被动被敲，数量一样，结果却完全不一样。主动给予，可以促进同心同德，事业蒸蒸日上。被动被敲，往往走向对立，需要付出十倍代价。对此，希望各位企业家能够有一个清醒的认识。

第四，建设一个共同发展的企业。经过长期研究，我发现企业员工的需求有三个层次。即：致富——成长——当老板。这是员工的正当需要，我们必须正视，必须理解，必须尊重，必须满足。这是我们作为企业家的必然义务。如果能够做到，企业必然兴旺发达。否则，一定会出现问题。致富是“授人以鱼”，成长是“授人以渔”，当老板是实现自我价值。不同的人需求不一样，同一个人在不同的发展阶段需求也不一样。但无论如何，“水往低处流，人往高处走”，是永远不变的规律。只有企业不断发展，员工也得到同步发展，员工的幸福指数才能不断提升。

第五，建设一个受人尊敬的企业。受人尊敬是人的一种高层次的精神需求。一个幸福的企业应该是一个受人尊敬的企业。什么样的企业才会受人尊敬呢？我认为，最重要的是四条：爱国守法，诚实守信，具有实力，富有爱心。

第六，建设一个健康长寿的企业。员工之所以追随你，与你一起奋斗，是因为他们希望在你这儿实现他们的梦想。如果企业不健康，就很难长寿，不长寿的企业就不能给员工安全感，没有安全感的企业就很难培养员工的忠诚度。所以，我们不要只顾把企业做大，更重要的是要做强、做久，不能持续的强大是没有太大意义的。

企业要想长寿必须建立长寿机制。打造组织力是建立长寿机制的唯一途径。我发现，西方很多先进企业管理的对象是组织，他们的利润是组织利润。而我们中国的绝大部分企业管理的对象是人，利润是能人利润。因为组织可以长久，所以他们有很多百年老店。因为人不能长久，所以我们的企业寿命普遍较短。所以，我们必须进行管理升级，努力打造组织力，建立长寿机制。

企业有了组织力，有了长寿机制，企业家就可以进入一种全新的境界：你如果是个优秀的企业家，只要在企业有一个职务，作为一个主心骨存在就可以，不需要做太多的具体工作，企业就可以很好的发展。你如果是个卓越的企业家，只要作为企业的一个象征活着就可以，不需要担任具体职务，也不需要做如何工作，企业照样能够很好的发展。你如果是个伟大的企业家，死了也没关系，企业照样发展，甚至发展得更好。

当然，我这么说，并不是说打造了组织力就不需要企业家了，尤其是在中国，民营企业普遍处于发展的初级阶段，企业家往往决定着企业的生死。企业的健康长寿与企业家的健康长寿在很大程度上是成正比的。我敢肯定，70%的企业只要企业家出问题，企业就完了。为此，我经常奉劝企业家们一定要保重身体，尽量避免以牺牲健康的方式去换取财富。从某种意义上讲，过去30多年，中国民营企业的成就是用一代企业家的健康换来得。所以我经常讲，中国的第一代民营企业家相当一部分都是悲剧人生。为什么呢？因为他们始终没有脱离悲剧人生的轨道——事业越来越大，钱越来越多，人越来越累，最后累病、累垮、甚至累死。就像一支蜡烛，燃烧了自己，照亮了世界。为此，我对中国第一代民营企业家在充满敬意的同时，又感到十分的痛惜和忧虑。所以我一直呼吁，企业家们一定要尽早从悲剧人生的轨道转向幸福人生的轨道上来。

什么是幸福人生的轨道？我认为幸福人生的轨道就是：事业越来越大，人越来越轻松。从理论上讲，每个人从35岁开始就应该走上这个轨道，因为人的身体机能一般从35岁就开始下降，相应地，劳动负荷也应该逐步减轻，这样才能保持健康。但是，在过去的30年，我们很多企业家刚好相反，35岁以后工作负荷不是减轻，而是不断增加，这样十年下去，很多累病、累垮、累死。所以，中国企业家过劳死的高峰年龄为44岁。可以说，到44岁年龄仍然健康的企业家少之又少。

幸福企业家是幸福企业的重要内容。在过去的30年，中国的企业家们走上悲剧人生的轨道，如果说是因为白手起家，无可奈何的话，那么未来必须尽早实现从悲剧人生到幸福人生的转折。这既是对自己负责，也是对事业负责。为此，我送给企业家朋友们一副对联：朋友是风，朋友是雨，朋友多了可以呼风唤雨；健康是天，健康是地，有了健康才能顶天立地！

一个企业，只要做到以上六条，肯定是一个幸福的企业。以上六个指标的分值决定着一个企业的幸福程度。

综上所述，是我对幸福企业的一些初浅的思考，供大家参考。衷心希望企业家们都能为建设幸福企业而奋斗，希望一大批幸福企业能够在中国大地上雨后春笋般涌现出来。

幸福经济的时代已经来临了，在这个大环境之下，是怎样定义幸福企业的呢？有人提出了幸福企业的六个衡量标准：

1.以人为本的企业文化。我们常提起以人为本，但真正落实到实际中，企业文化中一定要有四个关键词：受到尊重；被信任；被授权；被关怀。

2.开放、高效的组织沟通。很多员工离职的原因，并非不喜欢本职工作，而是因为讨厌领导，原因是领导跟他之间没有沟通可言。那么到底什么样的组织沟通对员工的工作满意度和职场幸福感有帮助？有两个重要的因素：一是组织沟通文化是否非常公开；另一个是高效沟通，即在组织里信息畅通。

3.公平且具有激励性的管理体系。这其中有两个关键因素，一个是公平，另一个是程序正义，公司设立合理的绩效考核制度，这一点对于员工幸福感的提升效果，甚至超过公平。

4.要强调促进工作和生活的平衡。在职场中，我们常在谈论员工的情绪生产力，其中重要的一个方面就是工作生活的平衡。如果一个公司非常关注员工工作和生活的平衡，则这个企业就会比较容易有幸福感。

5.高情商的人力资本。如果一个企业里头的人力资本，也就是所谓的人才，个个都是高情商的，就会产生一种职场幸福能力。这样的员工很容易因为彼此人格特质互动，创造一个更高幸福氛围的企业。

6.轻松有趣的工作氛围。是否在企业里有令人舒畅的工作气氛和环境，总感觉很开心，对于员工感受这个企业是不是幸福，有着莫大的影响。

为什么要花精力把企业打造成一个幸福企业？有两个重要原因值得分享：

第一个理由是员工的身心健康问题。过去这一两年来，越来越多的企业员工，因为身心俱疲，幸福感降低，造成了一些所谓的恶性事件，一些制造业的员工甚至采用一些偏激的方式结束职业生涯，同时也使企业的形象受到重大伤害。而高阶管理者的状况如何呢？2010年到2011年间的十多个月里面，共有17位企业高管过劳死，所以员工的身心健康每况愈下是一个需要关注的话题。

第二个理由是居高不下的离职率。各式各样的数据都显示：在各个产业中，离职率大概都在20%以上，这个数据对于企业的经营成本有着大幅度的影响。如果能够做到幸福企业，离职率就会大幅度下降，员工对工作的满意度，以及对组织的忠诚度也会大幅度上升，必然也会减少企业的经济损失。

                                     

中国的汉字意味深刻，一笔一画都暗含玄机。“幸福”是什么？一个“+”，一个“-”，底下一个“人民币”——企业管理者必须懂得恩威并施，加减有道，协调工作做到前面，最重要的是，要让大家“挣到钱”，此所谓“幸”也；员工要的很简单，未必是要一口吞天挣到多少钱，只要一件“衣服”，一口“田”，你保障他们衣食无忧，他们让企业永葆活力——工作并非他们生活中唯一重心，只要让他们的付出和得到成为正比，即使工资少一些，起码留给家人和自己的时间多一些，这样，员工得到平衡和踏实，管理者也轻松，从而达到企业的一种良性循环，此所谓“福”也。

　　企业幸福是种管理模式的人性化。企业刚发展，可能盈利是最大目的。但当企业做到一定阶段，合伙人内讧、员工离职、老客户再难维护——钱挣多了反而开始“不幸福”，为什么？万生万物都要讲究平衡，“加法”做多了，一个企业的桎梏也就显现了，这时候就该开始做“减法”。

　　“减法”是一种管理境界，即专注那些对企业真正有用的东西，放弃那些看似唾手可得的利益和虚荣，让位于真正影响企业长期发展的软实力。许多企业过于重视规模扩张和多元化发展，结果好多企业就死在盲目扩张和多元化上面，实际上幸福的企业往往不是因为做得更多，而是因为做得更少，把精力投身在了真正应该做的事情上。自身内部都没有“修炼”好，转而就想向外部寻求发展力量，力量总会有限，因为自我和“内

　　功”，才是企业生生不息产生和获得的能量之源。

“企业就是自己的孩子，员工就是家人。”这是成功企业的普遍认知。制度只是人在管理企业时的一种辅助工具，感受、营造和传播企业文化形态的真正载体，是人。只有人才能带动人、感染人、影响人、塑造人和成就人的企业。“人传人”是成功企业得以复制的重复效应，人能把幸福的力量放大到无穷无尽，所以在一个企业中，企业共同价值的不断强化，才能使集体中的一员感受到群体幸福。就像企业创造财富的理念，需要把这种创造传播得更加深远。

现代社会的企业关系为什么紧张，企业文化为什么更多停留在表面，还是现阶段产业化发展不够成熟的一个表现。利字当头，一个真正成熟的企业，和一个第一时间只想要既得利益的企业高下立分。

　　成熟的企业有着长远的企业文化，不会计较一池一地一城之得失，全盘的战略布局才是它的重点。从这方面来讲，那些克扣员工工资，强迫员工加班，以自己所谓的规章制度制约剥削员工的企业，因为它的短视，发展轨迹必然会触到瓶颈和死穴；同时，空谈战略布局，盲目跟从优秀企业一锤定音自己公司核心所在的企业也潜伏着莫大的危机。因为“不计较”一池一地一城之得失，对自己每个基础环节没有清醒的认知和深刻的理解，单靠对大企业的模仿，当真正的现实考验来临，最终会露出自己的马脚，让企业分崩离析。

　　美好的愿景不是靠听着美好的许诺空洞搭建出来的。主流的标杆也是经过了优秀企业一步一个脚印扎实踩到实处才最终形成的。只学习和模仿表

　　象，而不从实际出发修炼企业自

　　身“内功”，不但会失去自己的个性，还会让自己习惯永远处于“追随者”的位置发声。

　　成熟的企业文化肯定是能让企业幸福的文化。这种“幸福指数”关乎到每个员工。所以，企业管理者在发展和确立自己的企业文化时，不妨花点时间想想，员工在这个平台上，究竟要的是什么，自己又能给予他们什么。而不是一味想着自己能通过企业得到什么，这些员工能帮自己实现什么。二者如果不能得到统一，走多远，都不会是顺风，迟早有一天，企业会在这种对立的索取下停滞不前甚至倒退和毁灭。

　　幸福的企业文化是公司的内功、软实力，是最大的生产力，也是企业遇到发展瓶颈和危机时首先考虑的改变因子。只是这种生产力的概念和关系对于许多企业经营者还感到陌生。但它带来的企业潜能无限。如何利用这种生产力让自己的企业走得更远，也许是当代企业家应该思考的一个长远问题。

倾听，岁月吹奏长笛，叮咚流韵，悠悠靡音。午夜乘鸾云游，虔念飘洋过海，痴缠驻守天籁，心灵驿站舒馨。

　　静看月色，锦瑟未央，娇羞情窦初开，醉饮一阙诗经蒹葭。蝶舞翩翩，漫渡凌云，不胜凌波。踏波无浪，携手聚集灵气，惠风庭前守望。

　　月光盈照，心池微醉，诗意芳华，缠绕穹空，悠然蜗居栖息。一弯柔情似水，秋水无痕。素风掠过心苑，犹如怡景，纤尘不染竹篱。 

　　心事平静安享，唏嘘红尘踏歌，恬淡悠远，听一天马行空。信鸽滑翔，风翅逍遥，音律穿越，坐拥不老青春。芳菲西楼浣韵，丝织金色笑语，笛箫琴瑟，植于心谷漾溢，盎然灵仙之气。

　　风舞天涯极光，月下袅娜，醉醒守望蔓坨。心路溪谷，一簇芬芳妖娆，跫音，捕捉千里之外。杳杳讯息，铺展羁旅，心境驾舟，红尘泅渡，渡口歌者，匆匆驶过天籁。

　　盈盈月盘，金枝玉叶为媒，凌波旅途迢迢，轻摇浅阶相遇。杯盏，斟下一弯月镰，拂去忧愁烦恼，与云雾朦胧醉卧，与影对饮，翠幽。

　　独坐春夜，静观夏夜，旖旎秋夜，缱绻冬夜，夜夜，坐拥与你，衣袂飘飘。醉花荫处，一笺风语痴迷，沉香，沁脾。那一弯春溪泉涌，吟唱过往清风，心情澄澈释放，思绪执手填词。聆听青春嫣然。

　　梦中一道霓虹，化为亘古琴音。相约午夜，缱绻风景，旖旎浪漫。扯下一苑芳草，萋萋蔓绿，感怀飘然轮回。登程人生，若即若离，云水禅心，未央别具一格。

　　岁月如斯，了然于胸，与你秉烛执手，问情生命。编辑记忆，跋涉心灵轨迹，如梦鼾声，柔感情怀。走出尘世喧嚣，缘结地老天荒。待，小荷风情初窦，与天地之生灵，吟咏。

　　卷壁苍夜，浅笑一弯碧月。谱一阙红尘神曲，载渡。寄语晨时星光，盈照旭日，小鸟伊人，浮光霓裳，晓风过隙，情泻千里，凌霄悄然寄挂。

　　袅袅炊烟，一宛悠然，馨暖徜徉，花前月下徘徊，天涯无痕。阡陌碧波，幸福瑶池，花枝摇曳，奏一曲天籁吟韵。诗书充盈，短笛横吹，歌赋旖旎，坐拥，永恒岁月……

倾听，岁月吹奏长笛，叮咚流韵，悠悠靡音。午夜乘鸾云游，虔念飘洋过海，痴缠驻守天籁，心灵驿站舒馨。

　　静看月色，锦瑟未央，娇羞情窦初开，醉饮一阙诗经蒹葭。蝶舞翩翩，漫渡凌云，不胜凌波。踏波无浪，携手聚集灵气，惠风庭前守望。

　　月光盈照，心池微醉，诗意芳华，缠绕穹空，悠然蜗居栖息。一弯柔情似水，秋水无痕。素风掠过心苑，犹如怡景，纤尘不染竹篱。 

　　心事平静安享，唏嘘红尘踏歌，恬淡悠远，听一天马行空。信鸽滑翔，风翅逍遥，音律穿越，坐拥不老青春。芳菲西楼浣韵，丝织金色笑语，笛箫琴瑟，植于心谷漾溢，盎然灵仙之气。

　　风舞天涯极光，月下袅娜，醉醒守望蔓坨。心路溪谷，一簇芬芳妖娆，跫音，捕捉千里之外。杳杳讯息，铺展羁旅，心境驾舟，红尘泅渡，渡口歌者，匆匆驶过天籁。

　　盈盈月盘，金枝玉叶为媒，凌波旅途迢迢，轻摇浅阶相遇。杯盏，斟下一弯月镰，拂去忧愁烦恼，与云雾朦胧醉卧，与影对饮，翠幽。

　　独坐春夜，静观夏夜，旖旎秋夜，缱绻冬夜，夜夜，坐拥与你，衣袂飘飘。醉花荫处，一笺风语痴迷，沉香，沁脾。那一弯春溪泉涌，吟唱过往清风，心情澄澈释放，思绪执手填词。聆听青春嫣然。

　　梦中一道霓虹，化为亘古琴音。相约午夜，缱绻风景，旖旎浪漫。扯下一苑芳草，萋萋蔓绿，感怀飘然轮回。登程人生，若即若离，云水禅心，未央别具一格。

　　岁月如斯，了然于胸，与你秉烛执手，问情生命。编辑记忆，跋涉心灵轨迹，如梦鼾声，柔感情怀。走出尘世喧嚣，缘结地老天荒。待，小荷风情初窦，与天地之生灵，吟咏。

　　卷壁苍夜，浅笑一弯碧月。谱一阙红尘神曲，载渡。寄语晨时星光，盈照旭日，小鸟伊人，浮光霓裳，晓风过隙，情泻千里，凌霄悄然寄挂。

　　袅袅炊烟，一宛悠然，馨暖徜徉，花前月下徘徊，天涯无痕。阡陌碧波，幸福瑶池，花枝摇曳，奏一曲天籁吟韵。诗书充盈，短笛横吹，歌赋旖旎，坐拥，永恒岁月……

第2篇: 财税是企业的什么地位

什么是企业DNA？

作者简介：

加里·尼尔逊（Gary Neilson）博思艾伦咨询公司芝加哥分公司的高级副总裁

布鲁斯·帕斯特纳克（Bruce A. Pasternack）博思艾伦旧金山分公司高级副总裁

德乔·门德斯（Decio Mendes）博思艾伦纽经分公司的高级咨询顾问

谢祖墀 博思艾伦大中华区总裁

如今，“执行力”已是全球企业商管热衷探讨的新话题。很多企业高层管理者都为企业缺乏有效的执行力而深感痛心。他们常常眼睁睁地看着一个个完美的战略因为无法有效地实施，最后无疾而终。我们也常常听到来自企业高管的这种抱怨：“我们已经做出了正确的战略决定，但我们的组织结构与战略并不匹配”，“尽管公司里的每个人都声称了解公司愿景，但业务部门和职能部门并不能够相互配合以实现我们的目标”。是的，无论是在何种性质何种规模的企业工作过的人，都可能有过这种经历：因为企业内部根深蒂固的个体的阻挠行为，致使战略执行起来困难重重甚至失败。

要解决执行力中的障碍，第一步就是必须弄清楚一个企业固有的特性是什么，以及它会如何影响和决定企业内每个人的行为与绩效。在我们的研究中，将企业自身的属性特征类比于生物体的DNA，就像生物双螺旋结构的DNA由四种核苷酸分子的不同组合所决定的一样，企业DNA由组织架构、决策权、信息传导和激励机制四个基本要素组成（参见图1），这些基本要素通过无数种组合方法形成企业的独特性。我们经常谈及的战略、创新、执行力、企业转型等焦点问题，无一不是深深地植根于企业本身的特性之中。

企业DNA的四个基本要素

1、决策权：谁决定什么？决定的过程中有多少人参与？一个人是如何失去或者得到决策权的？

2、组织架构：组织的层次是什么样的？组织架构图内的线条和方框是如何连接的？组织由几个层次组成？每一层次有多少直接下属？

3、激励机制：每个员工都有什么样的职业目标、择业动机和职业选择？员工取得什么样的业绩才会被奖励？如何在物质上和精神上奖励员工？应当鼓励和引导员工关心哪些事情？如何鼓励员工？是采用直接方式还是间接方式？

4、信息传导：衡量员工业绩好坏的标准是什么？如何调整行动？如何培训员工？谁知道什么？谁又需要知道什么？信息如何从拥有者传递到需要者手中？

1、决策权：

谁决定什么？决定的过程中有多少人参与？一个人是如何失去或者得到决策权的？

常出现的问题：

决策权不明确或混淆不清；决定经常朝令夕改；要么是各部门各行其是导致对同一问题做出不同的决定，要么就是各部门反复地复核决定结果大家都在做无用功；晋升到高级管理职位的人员常常把持着他们原有的权力不愿授权，他们仍不必要地承担着以前的责任。

案例一：

在一家大型实业公司完成了一次杠杆收购之后，该公司里某一业务部门的管理机构升级为新公司的管理机构，并且要复核公司内所有业务部门的运营决定。这种角色上的改变要求该管理机构的每层管理者都要负责做出更重大的决定，这一点让习惯于亲自参与部门决定的管理人员感到很不自然。CEO和COO还是喜欢自己深入参与产品设计和资源分配方面的决定，而不愿意让部门总经理来做决策。这使他们忽视了其他更重要的方面，比如关键的战略计划、长远的业务决策以及公司整体财务状况。

对策：创建一种机制

由它来决定谁在什么情况下决定什么，并成立一个执行委员会来负责复核业务部门的决定，业务部门的总经理则负责营销整合、产品的设计与制造。这种架构和机制使得有效的授权成为可能。

案例二：

在一家消费品公司，我们发现他们频繁地召开高管会议来解决职能部门之间的矛盾。事实上运营部、财务部和营销部各自都能够出色地对新竞争对手、新产品和新商业机会进行分析，但是当他们坐到一起讨论时，却难以合拍。运营部制订了完美的生产计划却没有参考财务部有关成本的意见。在马拉松式的会议中，每一个职能部门的经理都拿出各自独立的分析报告，为了达成统一的意见，他们吵得不可开交，因为那时候他们每个人满脑子里都是自己的观点。

对策：由高级主管负责

为了解决这种问题，必须有一名高级主管负责管理这样一个跨部门的团队，这样职能部门之间才会有良好的沟通。

2、组织架构：

组织的层次是什么样的？组织架构图内的线条和方框是如何连接的？组织由几个层次组成？每一层次有多少直接下属？

常出现的问题：

存在过多的管理层，每一层有过多的人员但直接下属又过少（跨度很窄）。用图描述，这种结构就像是一个沙漏（参见图2）。中间层的跨度较窄，这通常是由不明晰的决定权和激励机制造成的。

案例：

我们对比了一家消费品公司和其他几家公司的部门经理的直接下属的数量。前者的生产线经理有5个直接下属，另外两家绩效比较好的公司的生产经理却分另有7个和10个直接下属；前都销售部的副总有6个直接下属，而两家对比公司却分别有8个和10个；该公司制造部经理只有7个直接下属，而在别的公司里这个数字是11个或者更多。该消费品公司的这种架构使企业无法发挥出自己的潜力，我们发现该公司存在以下一些问题：

·公司高级管理人员把过多的时间（大约40%）用于对下级工作的事后评判以及为上级准备报告，而实际上他们应该把更多的时间用于准备行动计划上。

·像授权电脑采购或是旅游这样的决定，都由企业高层来做出。

·经理和主管倾向于阻止他们的员工发现并解决他们日常工作中的问题。

·经理的工作岗位频繁变换，没有足够的工作经验便可获得高级职位。

·公司为了留住最优秀能干的员工而迅速提拔他们，结果在架构内增加了不必要的层次，而且增加了基层员工的工作负担。

·高薪聘请的经理人的开销再加上这些行为造成的实际支出，使得公司的一般性和管理性支出比同类公司的平均水平高出20%。

·因为每一层都要参与几乎所有的决定，导致公司的市场反应速度十分缓慢。

对策：

减少管理层次和增加跨度：出就是给每一位经理增加直接下属的数量。我们推荐了一种新的架构，通过削减和重新配置经理及支持人员，总共减少了10%的经理职位，砍掉了大约2300个经理职位，为公司节约了2.5亿美元的支出。

制订明确的规范：如果基层人员依旧我行我素，那么仅仅通过减少层次和增加跨度几乎起不到长远的作用。公司可以通过制订明确的规范（比如购买什么品牌的电脑或坐哪一家航空公司的飞机），来解决这个问题，这样高级经理不必花时间亲自复核每一份报告并做出批示，他们能够把工作重点放到更重要的事情上面。

重新制订晋升计划：减缓经理的晋升步伐而鼓励更多的平调，当然，必须和经理人就晋升原则的变化进行更好的沟通。

进行管理培训：为了让员工能够适应减少管理层次带来的变化，公司必须进行更多管理上的培训。

3、激励机制：

每个员工都有什么样的职业目标、择业动机和职业选择？员工取得什么样的业绩才会被奖励？如何在物质上和精神上奖励员工？应当鼓励和引导员工关心哪些事情？如何鼓励员工？是采用直接方式还是间接方式？

常出现的问题：

绩效评估系统夸大员工业绩，企业通过激励机制传达的信息让员工不知所措等等。在一家消费品公司里，对员工的评价有10个等级，80%员工的评级是9或10级，所有的人皆大欢喜，但是这导致真正优秀的员工失去了前进的动力，很多不合格的员工却仍然能够留在公司，这自然削弱了公司的执行力。因为公司不愿通过业绩评级来区分员工贡献的大小，所以公司也无法反馈重要信息级员工，包括如何执行战略以及他们在哪些方面存在不足。

案例一：

一家大型农业综合公司请求我们帮助他们提高人力资源部的服务质量。在该公司，一直都是根据人力资源部是否严格执行了预算来衡量其业绩，却几乎没有从员工即“内部消费者”的满意度来考察该部门的绩效。因此，即使人力资源部的服务质量不尽如人意，员工也无能为力，而人力资源部从来没有想过要提供适合每一位员工的服务，而作为部门消费者，员工也没有想到这种要求。

对策：创建计分卡制度

通过一些具体指标来衡量人力资源部的业绩，比如售后服务中心接电话的等待时间和薪水发放的错误数量。公司员工现在有权和人力资源部共同商议人力资源部应该提供什么样的服务。这样，员工能够了解到他们的费用花在何处并且能够更好地控制成本。最终，基于市场化的衡量方法提高了人力资源部的服务质量并且减少了超过15%的成本。

案例二：

一家技术公司的新任CEO认为公司的执行委员会在审批投资项目时态度不够鲜明，为了让自己的投资项目能得到别人的赞同，执委会的每位成员都对别人的投资申请投赞同票。即使批准了有缺陷的投资申请，执委会成员的地位也不地有丝毫影响。该CEO希望执委会能更有判断力，能够根据投资带来的真正价值判断投资申请。

对策：将决策者利益和他的决策联系

该CEO介绍了一种新的制度，他要求每一位执委会成员拿出一笔100万美元的个人贷款用于购买公司股票（这笔贷款由公司担保，这样每位成员都能以低息借人）。这种制度使得成员们把自己的个人财富用于风险投资，如果制订了有缺陷的投资决策，他们将会失去这笔钱或者失去还债的能力。有了这种仔细权衡投资项目的动力，委员们在审批投资申请时，变得审慎而高效了。

4、信息传导：

衡量员工业绩好坏的标准是什么？如何调整行动？如何培训员工？谁知道什么？谁又需要知道什么？信息如何从拥有者传递到需要者手中？

常出现的问题：信息通流不顺畅或不充分。

案例一：

一家农产品公司的农场经理常常毫无顾忌地使用设备——想当然地定购机器，野蛮操作，最后归还给总部的时候连油箱也是空的。所有这些现象之所以会出现是因为只有总部对设备维护成本负责。我们的基本数据显示该公司的开支远远高于那些独立的农场。

对策：制定一种新的业务模式

主要内容是把每一个农场都变成一个独立的业务部门，通过反映设备成本的损益表对每个农场进行考核。经过重新设计的企业运行得更有效率，仅仅一年后公司的股份就猛涨了48%。

案例二：

上述的农产品公司还存在一个问题，即所有准备收割的农场都有一个大约15天的收割高峰期，但是安排收割和加工计划的任务由总部员工负责，该员工只能根据历史数据做计划，而这些历史数据常常不能真实反映实际情况。

对策：要求农场经理根据具体情况预定加工设备

由农场经理根据天气、作物成熟情况的实时变化来决定什么时候需要多少加工设备，这样，就不会有人拿着电子数据表格呆在总部里，根据往年数据做出可能和实际需要大相径庭的推测。

了解企业DNA

尽管我们逐个举例说明企业DNA的四个基本要素来强调它们截然不同的特点，但显然它们是紧密交织的。改变组织架构需要先改变决策权；而为了做了出有效的决定，员工需要新的动力和不同的信息。

企业DNA为企业高级管理人员提供了一个形象的框架，帮助他们诊断公司的问题、发现潜在的能力以改变企业行为。通过这个框架来检查公司的体系结构、资源和伙伴关系等方方面面，管理人员可以更容易地看到什么在起作用以及什么并不起作用，从而理解它们为什么会这样，并决定如何改变它们。思考和改变公司的DNA结构意味着智慧与决策能力的结合，还需要有深入组织内部的共同目标，这样才能使每个员工和部门有效地合作深入一致。

没有企业能够彻底解决执行力的所有难题，但是那些最有活力并且能够永续辉煌的企业的实践告诉我们——魔鬼在细节，这或许对我们解决执行力的问题大有启发。

第3篇: 财税是企业的什么地位

什么是企业的经营逻辑？
作者：黄健江 王祥伍 陈明
来源：《销售与管理》2016年第10期

        任何企业，都必然围绕外部价值、资源（尤其是核心的生产要素）获取、对资源的开发和利用这三个价值创造原点来展开经营活动。

        但不同企业有不同的经营逻辑，并且经营逻辑的不同，决定着企业从顶层治理，到战略，到组织体制，再到管理机制与队伍建设等各类管理活动的差异性。

        所以，也有人将企业的经营逻辑，上升为企业生存之道来解读。在我们关于“事业、组织与人”的企业理论中，经营逻辑与使命宣言是“事业理论”的两大核心内涵。

        抛开互联网型企业不说，传统企业的经营逻辑，通常意义上只有彼此难以兼容并蓄的两个类型：一是客户需求导向型；二是技术立企模式。至于当下尘嚣泛起的互联网企业的经营逻辑，无非是在此基础上的某个变种。

        两种截然不同的经营逻辑

        1.客户需求驱动的资源整合

        直面客户需求的企业家，其经营逻辑往往源自两个基点，一是确定性的客户关系，譬如说就现实条件而言，只服务于某一类大客户，或某一群目标客户，那么围绕这个客户的一切相关需求，只要组织有能力去做，去满足的，都想尽办法使之成为企业的价值基点，即所谓的范围经济学。

        二是从本源性的企业能力来说，至少在主观意义上，这一类企业都较为自信、认可且推崇资源整合。有的企业家，可能天生就是资源整合的高手，自然愿意将这种天赋发挥到极致；有的老板则客观上也无他长，为求生存和发展，只有基于客户关系，发展出尽可能强的资源整合能力。

        客户需求导向型企业的经营逻辑，概言之，就是但凡客户需要，什么都可以整合；整合能力越强，越能从既定客户那里收获价值。

        在此之下，存在两个层次的经营着力点：第一，不断深化既有的客户关系，挖掘和延伸资源整合的价值；第二，不断提升资源整合能力，既能在老客户那里获得新的价值，也为拓展新的客户提供能力支撑。

第4篇: 财税是企业的什么地位

什么是企业的意义

作者：迈克尔·斯卡平克

作者机构：无

来源：经济导报

ISSN：0013-0265

年：2010

卷：000

期：008

页码：P.32

页数：1

中图分类：F270

正文语种：CHI

关键词：企业;首席执行官;经营方式;放贷;收购;公司;回报

摘要：人们对于企业的经营方式及其在社会中所发挥的作用怀有深切的不安。许多读者质疑，银行为何偏离其吸储和放贷的使命如此之远，他们提到，一些首席执行官同意自己的公司被收购，从而获取巨大的个人回报。

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