企业管理助推企业高质量发展6篇

篇一：企业管理助推企业高质量发展

　　

　　提升企业管理水平促进行业高质量发展

　　2020年1月末，突如其来的新冠疫情迅猛席卷全球。虽然疫情在全球范围的蔓延依旧存在极大的不确定性，但各机构对后疫情时代经济复苏的判断总体持相对乐观的态度。一方面国际货币基金组织6月发布的《世界经济展望》中，预计2020年全球经济增长为-4.9%，2021年为5.4%，虽然相比4月份的对经济增速的预测均出现下调，但对全球经济在后疫情时代呈“V”型复苏态势不变；另一方面全球部分国家纷纷尝试“带疫解封”，重启经济的意愿不断加强。中、英、美、日等国的疫苗研发进程的加速，将为经济的复苏提供支撑。基建投资是拉动经济最为有效的方式之一，后疫情时代我国对外承包行业将面临新一轮的发展机遇。

　　2020年因疫情扩散造成的金融危机首当其冲的是消费快速下降，与2008年经融危机后投资快速收缩不同，必然使后疫情时代经济恢复的方式也与以往不同。结合近期国内外出台的一系列政策，可以清晰地看到，后疫情时代通过基建拉动经济最为显著的特点就是“高质量”。无论是我国提出“三个领军、三个领先、三个示范”打造世界一流企业的内在需求，还是G20集团提出的《高质量基础设施投资原则》，对项目的可持续性、全生命周期经济效益、环境效益、社会效益、抗风险韧性和基础设施治理的外在要求，都对企业在后疫情时代参与基础设施投资和建设提出了更高的要求。从企业的角度来看，必须提升项目全生命周期的管理能力。本文结合笔者多年从事国际业务管理的经验，探讨通过提升管理能力促进对外承包行业高质量发展的路径。

　　中资企业在项目全生命周期管理存在的问题

　　一、对项目自身可持续性关注不足

　　部分中资企业在对外承包基础设施类项目时，对项目的可持续性考虑不足。一方面体现在对项目经济可行性考虑不够，在开发项目过程中重视EPC效益，对未来项目运营收益考虑不足，部分推动的项目存在超前规划和超前建设的情况，使项目建设超越了

　　东道国的发展阶段和运营能力，无法如预期形成现金流，造成了部分项目“建而无用”的情况。另一方面对项目在经济、社会、环境等角度长期收益的统筹考虑不够，片面地追求项目的短期经济效益，在一定程度上忽略了项目的包容性、环境影响和社会效应，从而造成项目在当地的影响力未达到预期效果。

　　二、对投建营一体化项目全周期统筹不足

　　投建营一体化模式包括投资、建设和运营三个主要环节，被视为工程承包类企业转型的主要方向，但工程承包企业因其自身投资能力有限，在以投建营一体化模式承揽项目时，往往要求建设期获得的利润能够覆盖股本金投资额，以期通过施工能力的优势弥补投资能力不足而带来的风险，导致企业过度关注建设阶段的利润，与资本受益和运营阶段的受益产生矛盾。一方面因发展从全生命周期的角度看待综合利润，造成部分原本质量较高的项目因建设期利润偏低而出现搁置；另一方面即便获得部分建设期利润较高项目的开发权，也因对投资和运营环节关注和准备不足，造成项目前端和后端风险出现矛盾。

　　三、对EPC各个环节的衔接管理不足

　　伴随着我国对外承包行业EPC+F模式的快速发展，对外工程承包类企业EPC能力有了长足的进步，但其提升EPC能力大体可以分为两类：一类是具有全产业链的大型集团，从集团层面构建设计和施工企业编队出海的实施模式；另一方面是窗口公司，虽然不具备EPC的实施能力，但重点打造EPC的管控能力。两种模式对支撑企业以总承包模式承揽业务发挥了至关重要的作用，使中资企业在设计、施工和采购单一领域的履约能力可与国际承包商一较高下，但综合能力却还有一定距离，主要问题在于设计、施工和采购之间的衔接管理未能有效协同。

　　四、发展质量和利润水平不高

　　对外承包工程行业经过近30年的快速发展，签约和营收的年复合增长率都超过17%，在签约、营收和利润规模快速增长的前提下，反映资产质量和盈利能力的指标却处于较低水平。通过选取部分国际一流企业和国内一流企业对标结果来看，国外建筑企业的净资产、营收

　　利润率、盈余现金保障倍数、流动资产周转率和资产现金回收率等指标连续多年保持稳中有进的水平，且均高于国内企业。一方面因为中资企业的竞争处于价值链的中低端，激烈的竞争环境侵蚀了企业的利润；另一方面因为企业在核心技术环节的掌控力和话语权不足，多数企业依旧使用劳动力密集型的粗放型发展模式。

　　五、企业管理国际化属地化程度总体不高

　　企业的属地化主要包括机构属地化、员工属地化和经营管理国际化，三者是递进关系，从机构属地化的角度，目前建筑类八大央企海外布局已日趋完善。以葛洲坝国际业务为例，在全球设置99个分支机构，覆盖142个国别和地区。但是从员工属地化的角度看，除少数企业的少数国别员工属地化程度可以达到90%以上，多数中资企业依旧还是采用中国管理人员为主的实施模式。可以推断：目前中资企业处于由机构属地化向员工属地化的过渡阶段，在员工属地化方面是由一般管理人员属地化向高级管理人员属地化、国际化过渡阶段。该阶段因依旧以中方人员为主，故对海外经营的成本没有显著的降低，效率也没有显著的提高。

　　对企业提升管理能力的建议

　　一、从项目全生命周期的角度提高可持续性

　　项目全生命周期包括规划、设计、融资、建设、运维和未来的处置，要从全生命周期的角度，统筹考虑项目的可持续性。首先要秉持“规划先行、有序推进”的开发理念，结合东道国的实际，开发能够让东道国“用得上、用得起、用的好”的项目，从源头解

　　决项目因需求不够而导致未来现金流不足的问题；其次要加快转型升级和创新模式，在紧跟国家政策的同时，加大与国际金融机构合作的力度，不断拓宽融资渠道，降低融资成本；再次要不断提升在设计、建设和运维方面的信息化管理能力，推动基础管理工具能与大数据、云系统、人工智能等先进技术相结合，持续降低成本，提高管理效率。最后要在考虑项目经济效益的基础上，综合考虑项目对生态环境、生物多样性、气候、资源利用方面有利和不利影响，满足对东道国拉动经济、带动就业、提升工业化能力和水平方面的需求，切实提

　　升项目的可持续性。

　　二、统筹考虑项目投资、建设和运营三大环节

　　投建营一体化作为对外承包企业转型升级的主要方向之一，有助于工程承包类企业由传统的施工建造向投资、规划、设计和管理等高附加值领域延伸。首先要不断提升对投建营一体化项目的理解，加快对不同区域和不同领域项目的特点、模式的提炼总结，以便后续开发此类项目能够提前识别风险并进行应对；其次要聚焦企业核心环节，在不断提升核心业务环节利润率的基础上，通过加大央企间合作、央企民企合作和第三方市场合作等形式，实现优势互补、有效把控风险和培育非核心环节能力的目的；再次要平衡不同环节的利润水平，部分项目的利润率呈“U”型分布的特点，即建设环节利润较低，投资和运营环节的利润呈较高水平，在此情况要要综合考虑各个环节的综合收益，尽量避免“一刀切”的做法，结合不同区域和领域的项目特点科学研判其可行性；最后从工程承包企业的角度出发，要提前筹划，做好投资和运营团队的储备和培养。

　　三、高度重视设计、施工和采购的协同

　　纵观全球一流的国际承包商，即便是将各版块的工作进行分包，仍不断强化其统筹设计、施工和采购的管理能力。作为工程承包企业，要协同设计、施工和采购，最为关

　　键的就是要加强设计的引领。首先要在践行国际高标准的过程中，提高中国标准的包容性，推动中国标准加速“走出去”，只有我国的标准才能最好地服务于我们的施工和采购行为，必须通过企业高质量项目的实践，打造集我国标准、设计、施工和采购为一体的综合体示范项目，让世界通过项目了解、熟悉并认可中国标准；其次要在提高专业的一体化服务能力基础上，提升设计对承包和采购方案的优化能力，尤其是对大型复杂类项目，通过前期方案策划、设备选定、设计优化和价值工程等环节，降低施工和采购的成本，提高项目整体效益；最后要不断强化平台建设，通过打造设计、施工和采购的一体化平台、完善各类资源数据库、提高信息共享程度和资源整合能力。

　　四、着力提升企业利润水平和发展质量

　　要从提高企业盈利能力的角度提升发展质量。首先要从项目实施全过程进行精益管理，通过降本增效提高利润率；其次要选择差异化发展路径，龙头企业以提升资源整合能力为主、专业企业以提升专业化竞争力为主，既提升各企业在细分领域的盈利能力，又避免因同质化竞争造成的利润率下降；再次要严控经营风险，建立并完善风险识别、预警、防控和处置系统，确保不发生系统风险和颠覆性风险，是实现高质量发展的基础；最后要加大核心技术研发的投入，提升企业核心竞争力。虽然工程承包类企业在应用专利方面不断创新，但是在具有知识产权的发明专利方面却投入不足，随着国资委将中央企业的考核标准调整为“两利三率”，增加了研发经费投入强度的指标，从企业的角度要建立和完善承包企业技术创新机制，推动企业由劳动力密集型企业向技术密集型企业转变。

　　五、加快推动企业从跨国经营向跨国集团转变

　　在疫情期间多数国家选择封国封城的举措，使属地化程度较低的企业因人员、货物出入的限制受到巨大影响，而属地化程度较高的企业的经营却总体稳定，可以预见，后

　　疫情时代，属地化经营是对外承包工程发展的主要趋势。首先要在进一步完善企业海外布局的基础上，进一步提升员工属地化程度，尤其是中高级管理人员的属地化，由外方人员进行管理，往往能极大地提高管理效率，减少管理纠纷；其次要选择几家合作理念相近、沟通舒畅、基础良好的当地合作伙伴重点培育，通过项目群的实施与之构建紧密的利益共同体，实现经营网络属地化，根据经验，部分以国内企业实施亏损的项目，采用当地分包的形式往往能够减亏甚至扭亏。再次要积极融入当地发展，在机构属地化、人员属地化和网络属地化的情况下，要进一步推动文化融合，从利益共同体向命运共同体过渡。以葛洲坝在非洲加纳、赤道几内亚、埃塞和纳米比亚等国的项目为例，在项目实施的同时积极融入当地，通过履行企业社会责任为东道国修路、助学、种树、打井和在疫情期间积极帮扶东道国抗疫救灾等，有效地提升了中资企业海外形象，为我公司在非洲滚动发展奠定了良好的基础。

　　在后疫情时代，国际政治、经济形势将发生巨大变化，2020年我国政府工作报告没有提出全年经济增速具体目标，一方面因为全球疫情和经贸形势不确定性很大，另一方面传达出一个鲜明的信号，我们的发展应更加注重质量。从企业的角度来看，适度放缓规模扩张的速度，首先要聚焦作业“做精”，其次要提高盈利能力“做优”，再次要提高影响力和话语权“做强”，最后才是扩大规模的“做大”，最终实现企业的质量、规模和效益的协同发展。

篇二：企业管理助推企业高质量发展

　　

　　质量管理体系助力小型施工企业高质量发展

　　小型施工企业多以专业承包和劳务公司为主。从事专业资质范围内的工程承包和总工程承包企业发包的专业工程，同时也存在劳务作业分包的活动。专业承包中尤以从事装饰装修、幕墙、空调安装、防水、门窗、园林绿化等专业的居多。随着建筑行业产业结构调整和技术水平的发展、原材料和人工成本的增加，企业的发展相比大型企业更为艰难，主要体现在资本、人才和管理成熟度等方面。对应的，在贯标上，企业所面临的挑战在这些方面可能更大，自身资源有效，受限于资金和人力等成本压力，难以大规模深入开展。另外，对标准中诸如环境、知识、过程方法和基于风险的思维等概念也往往难以理解和应用，是限制小微企业贯标的比较明显的原因。

　　小微企业在贯彻质量管理体系中存在的问题主要有：

　　（1）

　　管理架构职责不全，相对比较随意，变动较大，一人多岗的情况比较普遍；

　　（2）

　　小微企业留住优秀人才比较困难，管理能力和技术能力的提升困难，开发能力弱，应对市场需求的能力有限；

　　（3）

　　过程控制不到位，管理制度、标准规范不完善，质量风险控制能力比较弱。在施工方案、施工机具、文件资料、质量通病控制、自检专检等方面问题比较多。

　　（4）

　　应付认证，体系与实际经营完全脱离的两层皮现象比较普遍。

　　解决方法

　　1、有效性的问题：从目的出发，贯彻质量管理体系是为了解决企业的实际问题，而不是为了贯标而贯标，即便是因为市场的需要，应付认证也是需要强调其目的，能够在应对市场的同时，通过贯标认证解决问题就是好的，从这方面说，小微企业在贯标的时候，应该以通过管理解决施工质量和关键活动的风险控制为目的，把现场管理作为贯标重点，而非程序文件、记录等体系建设的“常规”动作。

　　2、适宜性的问题：提高施工质量是解决问题的关键，其中的关键是适宜性，因地制宜，从人机料法环等因素分析，找到自己适合的方法。

　　3、充分性的问题：企业管理当中体现自己的特点和管理要求，不要受质量管理体系条款的约束，不是把管理体系的全部要求搬到企业管理当中。小微企业管理灵活，变化多，人员多岗，能简则简，与企业的灵活多变和实际管理架构和形式匹配，从这方面体现贯标的充分性。

　　如果在有效性、适宜性和充分性上提出的解决方法不够具体，以下6条以GB/T19001-2016为框架的措施或许能提供更具体的思路：

　　1、体现基于风险的思维：少犯错等于多做事

　　对小企业来说，基于风险思维主要体现在守法合规。比如在资质范围内施工，建立质量责任制，按图施工，不偷工减料，不擅自修改设计、使用合格的材料、构配件和设备等等。其中的关键过程必须做，且顺序要对。比如在项目实施前必须有合同评审，材料进场必须检验，见证取样必须有建设单位或监理监督，三检必须做，隐蔽工程隐蔽前必须通知建设单位和质量监督机构等等。

　　强调风险思维和风险意识，并不意味着企业要把风险管理作为一个过程，也不意味着把风险相关的分析和决策做的很复杂，但小企业来说，业务量小，流程相对简单，相关的数据量也少一些，很多时候，根据经验和获得的信息拍脑袋比复杂的分析计算更能得到适用的快速的决策。

　　2、理解质量管理体系的过程：抓大放小，重点突出

　　质量管理体系的核心是建立目标并实现目标，过程可以理解为为实现目标所要做的事情。要把事情做好，重点关注：

　　（1）简单过程只需要简单描述。建立制度或作业文件固然重要，但对只有几个人甚至一两个人的项目部，对于过程中所应有的职责、应对风险的措施、监督检查等内容，口头描述和指示、邮件、即时通讯都可以。有时候，一张图表，一张展板、一个样板比一个制度更有效。相对与主营业务，其他方面的文件能省就省，能简就简，使员工更专注处理与主营业务相关的工作。

　　（2）关键过程详细描述。小企业很多聚焦在某一专业，做好这个专业相关的管理、技术和作业要详细描述，如装饰装修企业，对其专业范围内如何制定施工方案、交底、技术要点、样板引路、成本防护等需要详细描述每项工作所需的标准工具、不同部位所需的特定工具、校准测量设备、可替换材料和构件等，同时对作业人员应具备的能力和资质，个人防护等要有详细的作业指导书和现场检

　　查文件。另外，对作业中哪里需要记录哪里需要总包、监理签字等等也要提供作业指导书以保证作业人员能按规定做事。

　　3、以顾客为关注焦点：有问必答，有求必应

　　实施质量管理体系的一个重要目的是使顾客更满意。建设单位、总包单位、维护和使用建筑物的人或组织都是顾客。通常来说，确保工程进度、一次交验合格、避免投诉，妥善处理投诉是让顾客满意、更满意的体现。

　　顾客满意的一个体现是能够及时应答总包、监理等的问题、咨询和意见，建立一个使双方都满意的沟通方式和响应时间是必要的。

　　很多企业使用顾客满意度调查来了解顾客对自己的满意程度，但更好的方式是对顾客平时反馈、公开收集等等更为客观信息的分析和评价，更能了解顾客更关注什么。从而将顾客的主要关注点作为自己的主要目标。

　　4、质量目标：质量和收入挂钩更有效

　　小型施工企业的主要经营活动在工程项目。因为项目相对较小较少，简单的目标设置可以将公司的质量目标与工程项目的质量目标一致。将外部合同要求、公司所掌握的人机料法环等要素作为目标的输入，并加入公司对工程项目的质量要求。质量目标可以定到关键工序、关键过程、劳动力、设施设备、原材料、方案等等方面。并且制定工序质量目标需要工长、班组长、技术工人的参与，保证质量目标的适用性、可操作性，便于将责任落实。

　　质量目标需要在施组、施工方案和交底中均有一致的体现。如设置交底的事前事中事后指标，从首件检查看是否符合既定方案，及时纠正，及时修订方案。

　　适宜的时候，把质量目标和绩效考核挂钩，奖金与指标完成情况直接相关，鼓励员工通过实现目标，超过指标要求获得更高质量绩效和经济收益。

　　条件具备时，工程创新是可以积极考虑的重要质量目标。

　　5、技术交底和样板引路：提升质量的捷径

　　资源的紧缺尤其是缺人是比较普遍的现象，原因在于企业所配置的资源与所承接的项目的规模和技术复杂程度难以匹配的情况。这个时候一方面要考虑外部的支持来完成项目，另一方面因为更多人的人投入到项目中使得履行管理职能更加困难，需要考虑是否需要额外的人来保证企业的正常运行。

　　与人的不足相关的，对知识管理也是小企业需要特别关注的。企业里因为人

　　相对较少，掌握核心技术的经验丰富的人才更少，相伴而来的问题就是一旦这些人才不在，就会出现知识明显不足的问题。通过师带徒、知识和经验在全公司内的分享、沉淀成公司的资产等方式缓解人才短缺的风险是一种常见的途径。在工程项目中，对知识管理的重视主要体现在技术交底和样板引路的重视。

　　技术交底是传达技术标准规范和施工管理知识、先进做法和经验的重要手段。所以交底文件应尽量做到通俗易懂，简单准确，把专业抽象的技术术语转化为工人能看得明白的图形、实物、视频，体现技术交底的适宜性和可操作性。另外重视技术交底的事中检查、事后验收，做到不交底不上岗，不交底不作业，负责人全称负责，发挥技术交底的最大作用。

　　图|可视化交底和挂牌交底

　　样板引路因为没有验评标准和档案资料规定，企业对样板引路的重视程度没有技术交底够。质量样板做技术交底、岗前培训、现场演练、样板参观、录制视频，引入首件检查制度，形成作业指导书对企业正确使用审计文件、施工规范和验收标准，提升工程质量来说，事半功倍。

　　6、内部审核：问题导向，不必在乎形式

　　内部审核是管理体系有效性的重要活动，审核方法可采用的方法多样。对小企业来说，采用正式的审核方法并不一定合适，也不用每次审核都对标准的每个过程都进行评价。在标准中，规定内部审核可以多次进行，可以在一年当中针对具体问题举一反三在改进的同时进行审核。比如接到投诉，分析被投诉过程，对过程进行审核，查阅近几年类似情况的处理方式以及决策，具体分析找到解决方案，把检查、分析、内审和管理评审结合到一起，以问题为导向开展内部审核。

　　总之，管理体系的建立强调适宜，不拘形式。切忌闭门造车，按图索骥，把标准的要求做成条条框框把经营和标准做成两层皮。做到守法合规、心系顾客、聚焦重点目标，不断提高员工能力和知识储备，有助于利用质量管理体系的优势，促进企业发展，提高企业声望，增强企业的可持续性。

篇三：企业管理助推企业高质量发展

　　

　　经管纵横新财经2019年第16期(总第313期)凝聚"四员两长”管理合力

　　助推企业实现更高质量发展范智宏(陕西陕煤陕北矿业有限公司，陕西

　　榆林719054)［摘

　　要］如何围绕集团“以煤为基，能材并进，技融双驱，蜕变转型”战略定位和公司“二优三商、高端一流”战略

　　目标，战斗在企业安全生产管理一线的“关键少数”：“四

　　”能否发挥好岗位角色作用、能否凝聚管理合力、能否为企业实现更高质量发展提供保障都至关重要。［关键词］“％

　　”；“功

　　”；

　　理合力；高质量发展［中图分类号］F426煤矿安全生产的关键在现场管理，而现场管理的“排

　　兵”是班

　　长、班

　　长、技术员、安检员、瓦检员、22隶属管理机构不同按照目前各单

　　管理体系，“员

　　长”分别隶属，瓦质

　　收员(员长)这

　　。所，“员两

　　长”是

　　的“关键少数”，更是企业人力资源中的“人才

　　于不同的，如安检员在安全生产监督管理

　　检员

　　风区队，跟班

　　长、技术员、班

　　长和验收员在资源”。章围绕如何凝聚“四员两长”管理合力，现更高质量发展，实的生产区队。收员、安检员、检员是

　　作现场

　　职的安全质

　　管

　　析现状的基础上，“三功

　　”理和监，作

　　现场充当着管理人员的角色；作为提升“四员两长”管理，核

　　制

　　续质量和技术管理人员，技术员的前期设计和基础

　　关系重

　　发力，将“四员两长”打

　　为煤炭

　　的“特种兵”。大；作为现场管理的“兵

　　将尾”，班

　　长需要动态管理安

　　全生产的环

　　难点和薄弱点，“四员两长”现状分析(1)

　　人员

　　产推进，掌握现场管理的重点、职工作业行为及管

　　。所“四。

　　目前，公司劳动

　　制用工员两长”角色的重要性和管理

　　的分散性对安全生产管

　　7581人。公司按照《煤

　　安全

　　》等法律法规足额理也

　　了一定的难度。22岗位职责不同“员长”

　　1468人(动

　　制用工19.4%)，其中跟班副队长257人(占18%)，技术员190人(13%),

　　班组长525人(36%),安检员222人(15%),瓦检员166(1)

　　班

　　长。跟班副队长是当班各项工作的第一责任人，对当班生产安全、质、设运行、管理、质

　　和人员

　　进行统一管理，监督检查各个作人(11%),质

　　收员108人(7%)。(2)

　　学

　　。在146“四员

　　长”中，大专及以环，现场的安全

　　产

　　。上学历818人，占55.7%，其中：研究生学历9人，占

　　0.6%

　　;本科学

　　348人，(2)

　　技术员。技术员作为本区队技术负责人，负责作

　　和各类安全技术措施编制，对作业班组进行技术交23.7%；大

　　学历461人，占

　　31.4%。(3)

　　底，负责本区队员工技术技

　　方面的培

　　作。。

　　1468名“四员两长”中，40岁以下

　　人、(3)

　　班

　　长。

　　班

　　长是

　　班

　　安全

　　产的一责任人，1130人，占比77%，其中：30岁以下563人，占38.4%；

　　作为当班各项工作任务的实施者，需要有效组织班

　　31~4岁

　　567人，占

　　38.6%。(4)

　　基本特点。从人员

　　、安全

　　产，处理和

　　长、安检员、析，公司“四检员的工作，及时

　　出的安全隐患。员两长”呈现“221”特点：“高”：学

　　层次高、职称占

　　(4)

　　安检员。

　　安检员是作

　　现场监

　　检，是不安比高；“”：平均

　　、工作；“一

　　”：新是公司“四员

　　长”全行为和隐患的发现者，是

　　现场每

　　关人员及时改正和

　　措施落实的检

　　中的安全隐患。，负责监。

　　现。、知识化、的行为，制止违章

　　和违章作业，要求相选拔任用的基本特点，更是集

　　人招录计划人才储备的有产

　　2“四员两长”的异同和链接要让学历层次不同、(5)

　　检员。瓦检员是作业现场“一

　　防”管理的职责任者，负责作业现场“一

　　防”管理及设施使用进行监督检查，要求相关人员及时改正和排除生产

　　不、角色站位不同的产中扮演着怎中的安全

　　患。“员两长”在安全生产管理现场中凝聚成一股，需要

　　深度认识

　　之间的接、(6)

　　质

　　收员。质

　　收员是当班工作质量和

　　：

　　质量的专职负责人，负责监督每道

　　的施

　　、验收每

　　样的角色，发

　　着什么样的作用。项

　　的质量，实求是地记录和反

　　作业绩。p

　　2262019.2范智宏：凝聚“四员两长”管理合力助推企业实现更高质量发展经管纵横22“四员两长”的内部链接分析析，绘制了六大

　　图（如图1所示）：当班安全生产任务是链接“四员

　　长”的“”，在这

　　中：跟班

　　长是生产任务；技术员是产技术设计者；班长是生产

　　实施者；瓦检员是生产环境监；安检员是生产

　　监；质

　　收员是生产结果

　　。同样的目标任务、不

　　色、不

　　职责却又相叉、动态

　　。只有“四员

　　长”目一致、各司

　　职、密切、作战，才能凝聚管理，实现当

　　班安全生产目标任务。rS8B~)C

　　aaa

　　;图1六大岗位内在逻辑3让“三功三素”成为“四员两长”的合力

　　牵引上

　　析

　　：“员长”之间既有角色扮的不同，又实际工作中有着深度链接，安全生产的关键是

　　因素。近，公司“三功

　　”：提高“员两长”主

　　动性、挖掘“四员两长”的潜力、释放“四员两长”的新，形

　　有一定战

　　的“特种兵”。32知识功底“员长”的知识

　　有大量的性。如掌握《煤矿安全

　　》《作

　　》《技术操作

　　》《安全生产法》和《安全生产

　　》等法

　　法规，是“四员

　　长”任职的基

　　。公司每

　　、知识竞赛、规程动，种有效措施

　　“四员长”知识功底。32专业功力作为

　　制度、措施的桥梁和，工作中“四员长”不需要

　　精湛的操作技能、随时处理生产

　　中类技术，做

　　“”；而

　　要“会管”，有前瞻性、有权威、有

　　高度。如安全检查员，要

　　采掘工作的作

　　、技术工艺、作，掌握

　　种灾害的发

　　因、预、、预防措施及发

　　时的处理方法。所设

　　作、管理、沟

　　、事、析预判

　　质也是“四员两长”功力。由于陕北矿区大都为新建

　　、地质条件相对较好，生产设

　　进、生产系

　　对简单，“员长”或或产

　　心理。为了

　　这种心理，公司

　　利用煤炭远程网资源、行

　　、集

　　流等为“四员长”提供更丰富的学习资源。如HLL公司将远

　　学习账

　　区队、分解到班组、细化到个人，采取集体学习和自学等方式，根据学

　　按月进行

　　。32技能功夫煤矿安全生产管理工作只有

　　前的安全防范意识,做

　　识现场“危”、制

　　学合理的风险管措施；

　　、知识技能的基础之上还需了关的产技术知识、产环

　　动态

　　中产

　　的安全患。所

　　要成为“大

　　管，”的越者，必较高的技术理论水平，能提出科学合理的管理措施，具发现、分析、的，让基层员

　　觉“有下子”，做“以技服人”。公司

　　技术培训、岗位练兵、安全竞赛、技术创新

　　动，培养“四员

　　长”

　　“”功夫，技、绝、，提技能水平。324好的道德素养是

　　“四员长”

　　、公正执行岗位职责的核心因素。例如安检员发现“三违”现象，既

　　要

　　无

　　“老好人”，又不能有“整人”的和错误的角色认知，作中遵纪守法、自我约束,发挥表率作用。作为

　　班

　　长和班

　　长，必

　　于发，好的道德素养是凝聚一线员工的有

　　剂。

　　常作中既要

　　发扬民主、集

　　广益、处公平，又要

　　好班

　　员间的关系，只有这样

　　动员

　　作积极性和主动性，提

　　战

　　。3.2创新素养随着新工艺、新设备、新技术和新材料的应用，“四员长”只有持续更新知识储备、提高技术技能，胜任

　　要求。尤

　　是区队长和班组长必

　　新意识，在确安全生产的同时，员

　　新改进、优，用新知识和新技术为安全生产

　　。2018年公司获得

　　证国家专利68项，被选聘为

　　导师63人；其中“四员两长”参与的创新成果有168项，获得公司

　　1211万元（跟班长286元、技术员286元、班长453万元、安检

　　员62元、瓦检员39万元、质

　　收员85万元）。&员

　　两长”创新

　　为公司安全生产提供了有效保障。32大局素养“员

　　长”涵盖管理、技术、技

　　作三类人才，是煤炭

　　动

　　和用

　　的“版”。不管理，扮

　　监

　　、、管理

　　不

　　的色，无大局意识，必然无法实现劲往一处使的。“员长”需要以主人翁精神、高度的责任感和大局意识，要站“上”和“面上”

　　己“点上”的工作。4健全激励机制让“四员两长”持续发力“三功三素”提“四员两长”的质和专业能力，解决了

　　如何将“四员两长”从人力资

　　发为人才资源的。健全考核

　　制，“四员长”释潜能、持续发力，实现更高质量发展。42完善考核管理机制一是坚持对“四员两长”任职资格的考核。如果说2019.2爪E22经管纵横对创新、技术研发类

　　的人员任用取其所长的话，那

　　么对于“四员两长”的选拔必须“弃之所短”。安全无

　　小事，基

　　任职

　　的同时，必须严格

　　：“员两长”任职者的，维。公司按照《煤“四员长”管理考核指导意见》，实际

　　i“员

　　长”的选任工作，持续推进

　　、知识化、专业化选任机制。是

　　对“四员两长”工作

　　进行考核。按照所

　　从事工作性质和业务范围的实际，将

　　为采煤、掘进、通风和

　　别进行考核。各单

　　均制定了严格的“四员两长”考核办法。如LH公司，对“四员

　　长”

　　的理解能力、、导

　　进行旬考核，月奖励，F度评选“”“员

　　长”并进行重奖。三是坚持对其所属管理机构进行考核。“四员两长”分

　　别由安全矿长、师、长、通风长进行督导管理，由安全监察部、生产技术部、动

　　进行主

　　核。公司层面对考核主体和督导人员进行

　　?评

　　价，促进主管

　　对“四员

　　长”进行长期培养和管理。42拓宽“四员两长”成长通道要

　　“四员

　　长”这些“关键

　　”快速成长成才,必

　　“四员两长”心中有目标、脚下有方向，职

　　涯发

　　道的设立与完善是

　　“四员两长”快速长的有途径。一是个人

　　长。从前面的分析

　　出，学

　　水平直接

　　员工的技

　　级、职

　　和

　　竞

　　切身利益。公司与西科大、煤校等院校合作，建立了学

　　授站,导和

　　员工提升学历水平。同时

　　员工参加各类资格提高待遇。近3，“四员两长”学历提

　　每年均

　　5.8%

　　上；仅CY公司一家

　　一级（二级）建

　　师

　　53人、册安全

　　师

　　23人。是

　　职业发

　　道。

　　目前，公司“四员两长”中跟班

　　长、技术员职

　　别

　　79.8%和93.6%。由于瓦检员、安检员、质

　　收员、班

　　长均在技

　　作，所长

　　职业发

　　道

　　是制约

　　速成长的关键因素。公司从2016始，打

　　技术职

　　的瓶颈，对有原始大专以上学历、煤炭生产主

　　毕业的班组长和获得公司级以上“手”

　　的高技能人格

　　职；

　　对

　　高级

　　上的技

　　作人技术职称（高级

　　理级职称、技师

　　中级职称）。3，检员、安检员、质

　　收员、班

　　长中有21人（中级5人、助理级16人）取得

　　技术职称，极大地提升了员工的工作积极性和主动性。公司对优秀

　　“员长”实行破格提拔，201LH公司对

　　“煤炭行业建功立业优秀大学毕

　　”的技术员破格提拔为中层职。

　　道为“四员两长”的成长

　　提供了有p

　　222019.2新财经2019年第16期（总第313期）三是大

　　进“四员两长”人

　　建设。近，公司大

　　进“四员两长”

　　。全国技术能手、行技能大师、各级技能大师工作室、行

　　优秀大学毕

　　、技师、员

　　“1+N”人才选拔机制、“638”人

　　培养模式已取得

　　果。在公司“四员

　　长”

　　中，1人

　　“全国技术能手”、1人

　　“全国煤炭行业技能大师”、“陕西省劳动模范”、11人

　　“煤炭行业建功立优秀大学毕

　　”、3人被聘为公司

　　技师等。

　　目前，公司累计推出“煤炭行业技能大师”

　　7人，建有省级以

　　上技能大师工作室4个，集团级技能大师工作室4个，西省高层次人才培养

　　3个，措

　　、为“四员两长”的成长成才搭建了良好的平台。42建立一流引领机制为了实现公司“二优三商、高一流”高质量发展目，公司按照“1+5”

　　式建立

　　“双一流”管理模式，着力打造一流党支部（）、一■流区队（区

　　长）、一流班组（班

　　长）。一流区队长和一流班组长打造的共性

　　有政治纪

　　、现场安全预

　　、创新提质增、理论技能培训及

　　养

　　方面，个性

　　别是:一流区队长的品质追求和人文关怀；一流班组长的民主管理

　　和行为养成。一流

　　、一流管理模式势必引领一流人才和

　　一流的质量，也是推进“四员

　　长”

　　一流建设的良好契机。

　　2019，公司第一

　　“双一流”标杆示范将

　　核择优评选。5结论“四员两长”是煤炭企业安全生产的“关键少数”，更

　　是

　　续健康发展的“人

　　资源”。“就

　　领，锤炼品德修为”是“四员两长”成长

　　的基本要求；关注“员

　　长”成长、关心“四员

　　长”

　　、关爱“四员两长”，是

　　级

　　服务好“四员

　　长”的基本保障;选

　　好

　　“员

　　长”、培养好

　　“员

　　长”、好

　　“员

　　长”是

　　人才培养的基

　　贝聽只有目标一致、齐心、新、努，不断提升“四员长”管理，实现更高质量发展。参考文献：[1:牟冬梅?论企业发展中内部控制的应用（J]

　　7中国市场，201（29）.[2:蒋争航，李钦.浅谈经济新常态下的企业发展[J]

　　7中国

　　市场，201（25）

　　7[3:魏.我国中小企业发展现状与战略转型[J]7中国市

　　场，2013（10）

　　7[作者简介]范智宏（1973—），男，汉族，高级

　　师，研究

　　生，西陕煤陕北

　　有限公司

　　师、人资

　　理。

篇四：企业管理助推企业高质量发展

　　

　　促进企业管理创新以实现高质量发展思考

　　随着市场竞争的不断加剧，企业需要进一步创新管理模式，以提高效率和降低成本，以实现高质量发展。而企业管理创新是企业实现高质量发展的重要手段之一。本文将从以下三个方面思考如何促进企业管理创新以实现高质量发展。

　　一、加强企业文化建设

　　企业文化是企业管理创新的基础，是塑造企业核心价值观和员工态度，进而推动企业全面发展的重要因素。只有企业文化形成了“核心价值观+行为规范+能力提升”的体系，才能引领企业发展。企业应该重视员工的“育人”功能，即使员工获得了新的技能，也不能忽视其对企业文化的理解和认知，促进企业文化贯穿到企业的各个层面。

　　二、建立信息共享机制

　　信息化是企业管理创新的重要推动力。企业可以建立信息共享平台，优化流程，提高效率。对于企业而言，高度的信息共享意味着能够更好地掌握市场信息，避免资源浪费，提供更好的客户服务，并更快地因应变化的市场。

　　此外，企业社会责任可以通过信息共享得到很好的体现。企业可以利用自身的资源和优势，在社会担当方面发挥更大作用，积极参与各种公益活动，树立良好的社会形象。因此，建立良好的信息共享平台将是企业在实现高质量发展中的重要基石。

　　三、培养管理创新人才

　　管理创新是企业在发展过程中不可缺少的一环。企业应该重视人才的发展，优化激励机制，注重知识的共享和传播，培养具有创新意识和创新能力的人才。

　　为了培养管理创新的人才，企业应该在人才的选拔和培养方面下功夫。企业可以通过制定完善的人才提升计划和制度来激励有潜力的人才向管理层阶级进一步发展，同时注重培养人才在创新方面的能力和思维方式，强化以人为本的企业文化。

　　综上所述，企业管理创新是企业实现高质量发展的重要手段之一。加强企业文化建设、建立信息共享机制、培养管理创新人才等，是实现企业管理创新的重要途径。企业应该重视这些方面的建设，不断提升管理水平和创新能力，从而推进企业高质量发展。

篇五：企业管理助推企业高质量发展

　　

　　企业管理的三大核心要素，助推企业实现高质量发展

　　随着市场竞争日益激烈，企业要想在其中占有一席之地，那么必须在企业管理过程中，不断提升自身的内在素质，形成自己独特的核心竞争力，才能在同行中形成竞争优势。而这种企业管理的竞争优势包括理智的企业经营行为、有效的企业治理结构、合理的企业组织体系等等。其中，最主要的企业管理核心要素表现为以下三方面：

　　合理规范的企业制度。企业管理制度是现代企业对企业管理活动的制度安排。同时，规章制度也是规范企业内部员工行为举止的一种准则，在员工工作过程中起指引作用。企业制度管理的发布，能让员工更清楚地知道自己应享有的权力，怎样获得这些权力，以及自己应履行的责任、义务。例如，企业规章制度规定工作上下班时间，员工便能清楚知道什么时候是上班时间，什么时候是休息时间，制度可以指引员工按时上下班，防止因早退或迟到出现违反企业规章制度的现象。与此同时，企业管理的规章制度中含有员工行为规范准则，可以更好的教育、引导员工约束自己的行为，防止出现不良行为。

　　树立优秀的企业文化。优秀的企业文化是企业管理最重要的内容，是企业核心竞争力，更是企业的灵魂所在。企业文化能使企业具有鲜活的生命力，具有真正意义上人格的象征，进而使企业获得生存，不断发展壮大。此外，企业文化也是企业全体员工一致的行为准则与价值观念，决定了企业内部凝聚力。树立优秀的企业文化，要求员工自觉实践，从而形成推动企业经营管理、激发企业活力的团队精神，打造优秀团队的坚实向心力。

　　明确企业组织管理。企业组织管理是在企业管理过程中，为了有效配置企业内部有限资源，按照一定的程序构成的责权结构安排。责任与权力一直是企业管理者需要平衡的两个方面，让两者处于平衡状态也是企业管理者迫切需要解决的问题。企业员工应清楚自己所处的位置，拥有什么样的权力就能做什么样的事情，负责好自己工作范围内的事务。

　　一个企业要想走得长远，想通过企业管理获得飞速发展的生产力与良好的绩效，必然绕不开合理规范的企业制度管理、优秀的企业文化管理以及明晰的企业组织管理这三企业管理的核心要素。

篇六：企业管理助推企业高质量发展

　　

　　促进企业管理创新，实现高质量发展

　　摘要：在新时代下，积极推动企业管理创新，提高企业在市场竞争能力，以此来实现高质量发展。企业要能迎合时代发展来积极调整方向，强化内部管理，提高企业管理水平。本文就先了解促进企业管理创新存在的问题，然后提出相应对策，以此来为相关研究人员提供参考。

　　关键词：管理创新；发展规划；对策

　　企业在经营中为更好的实现自己使命，就需要能根据实际情况来制定具体战略，解决在企业发展管理中遇到的问题，促进企业管理创新，从而才能保证企业在新时代下高质量发展，帮助企业获得到更多经济效益。

　　一、企业管理存在问题

　　（一）外部经营环境复杂

　　当前我国正在处于快速发展期间，市场还不够完善，相关体制没有完全理顺，市场秩序较为复杂。市场主体行为不规范，依然存在着各类市场违规行为。虽然我国针对市场中的问题加以调整，但是我国还没有形成一个统一、开放市场。在短期之内市场规范程度较低，严重影响企业在实际发展中的竞争力，影响行业发展[1]。当前，我国不管是哪一个行业，市场竞争都非常激烈，在这种情况下受到激烈竞争影响，一些局部市场会存在竞争不足问题。其中一些行业之所以企业竞争非常激烈，这是因为行业发展进入到瓶颈，也就是生产能力过剩，相关问题存在着同质化。眼下，一些企业的投资正在向技术含量高、规模大等方向所发展，这对于企业自身能力要求更加严格。因此，为保证企业得以发展，就需要积极促进企业管理创新。

　　（二）内部管理模式粗放

　　从一些企业发展上能看出，经营和管理存在着粗放问题，严重影响企业的健康发展。有些企业依靠资源和生产要素的发展，自身的结构不合理，无法取得理

　　想的生产管理效果。虽然企业在发展上规模不断增加，但是自身的综合能力却没有提升，无法从根本上提高企业在市场中竞争力。随着当前企业规模的增加，那么企业管理也变得越来越复杂[2]。因此，在这种情况下，企业组织结构复杂，管理模式各不相同，存在着多种模式存在的问题。一些企业甚至各部门的责任没有及时落实，缺少集成化管理体系要求，无法有效的整合资源。在开展的相关项目上，针对责任没有落实，管理部门遇到问题相互推脱，严重的影响管理水平。以上这些问题都是因为企业制度不合理，相关流程和标准不完善等所导致，不能围绕企业的发展战略来制定具体的管理方案。虽然企业也有管理制度，但是却没有积极优化，不满足企业自身的业务发展需求，也没有形成完善的管理制度体系，影响企业向前发展。虽然一些企业具有制度，但是没有积极执行，因为缺少保障，没有适合的信息化管理方法等，导致管理和体系逐渐缺少联系，不能充分发挥管理作用。这些问题都直接影响我国企业更好发展，如何能从中规避并解决企业发展问题，实现高质量发展，则是当前企业需要研究的关键。

　　二、促进企业管理创新，实现高质量发展

　　（一）持续推进创新

　　随着我国社会进入到新时代下，企业必须要能坚持落实会议精神，要改变以往的发展模式，落实我国相关政策要求。企业要明确增长速度并不是核心发展目标，而且要保证质量，这才是企业关键[3]。要能为社会输送和提供优质产品，并满足人们需求，从中创造更多价值。企业如果想要能实现高质量发展，就必须要做好创新。企业的高质量发展在于产品和服务，而想要能保证这些方面都达到很好效果，就必须要注重创新。通过积极创新来优化，涉及到技术和管理企业可以为其提供资源、设备等，以此实现高质量发展。

　　企业管理创新不仅直接关乎到企业发展，也更加关乎未来。虽然我国一些企业的管理水平已经达到很好效果，但是从整体上看企业的管理水平较低，管理方法单一等，影响企业发展。为解决这一问题，就要能落实改革，促进企业管理创新，加强制度和技术应用。

　　（二）与其它创新融合推进

　　企业应该从以往的传统理念转向融合创新，将管理和其它维度有效融合。在以往传统模式下，企业不管是技术、管理等内容在创新上都是单独进行[4]。而采取融合创新的方法，则更加具有系统性、持续性等特点，能重视最终结果，帮助企业提高竞争力。在这其中需要让企业能融合各要素，并实现互补，以此来推动各维度共同进行。企业要能在创新的基础上，积极研发新的产品。并且利用创新来完善管理制度，能为研发新产品和技术提供帮助。与此同时，在创新商业模式的情况下，能发挥自身作用。利用融合创新的方法，帮助企业提高创新系统水平，让企业在市场竞争中具有更高的竞争力。在推动企业创新上，应该以融合体系为基础，从多个方面加以开展，并且能在企业发展中将融合创新这一理念深入到其中。

　　（三）结合信息技术

　　企业在创新上，应该迎合时代发展来应用新技术。一方面，在互联网的作用下，使得企业的管理发展与以往有很大不同。互联网使得人们的消费方式有所改变，所以企业以往那种供应市场的生产模式已经无法满足当前要求[5]。企业通过信息技术应用，以此来实现生产经营创新，能构建满足互联网发展的管理模式。通过对大数据、云计算等技术应用，能搭建互动平台，发展互联网营销渠道，将线上和线下有效的集合在一起。此外，信息技术也为企业创新提供空间，提供新的思路。在互联网下的信息技术，企业能以此为基础来优化管理模式，积极探索动态的组织体系。从以往以企业为中心转向以用户为中心。能不断加强企业数据收集和整理，深入体现数据价值。在大数据下的工具，应该打造智慧企业。通过信息技术来整合企业资源，构建开放型企业，推动企业高质量发展。

　　（四）精准把握定位

　　积极引导企业创新管理，要能有效处理企业和政府关系。因为在创新管理上企业是主体，所以企业如何开展创新，则是需要让企业根据市场规则来加以分析，在这其中不能让政府参与其中。而政府则是要为企业搭建平台，做好服务，积极营造良好环境，从而为推动企业创新提供帮助。在营造良好环境下，政府可以出台相应政策，针对企业发展给予优惠，并贯彻落实精神。在这其中可以和相关部门、协会等加以沟通，能共同为企业管理营造一个良好环境。其次，加强成果推

　　广。针对以往的成功案例和经验要加以总结，这是企业创新管理的关键[6]。以往的优秀经验和案例，能为企业发展提供参考，减少企业在发展中的失败风险。一方面，可以积极推广企业做好创新，让企业借助平台来加强交流，发现更多优秀成果。还可以深入研究在互联网下企业的发展模式，为提高企业管理水平提供帮助。积极组织企业管理方案编制，了解管理创新特点。最后，要通过多渠道来引导企业能开展创新，要能与相关地方、行业等共同合作，有效提高创新水平。积极组织开展管理活动，并指导当地重点行业开展对标活动。

　　结语：

　　总而言之，企业在创新上需要从多个方面入手，不仅要明确定位，而且要注重融合创新，合理应用信息技术，保证创新推动持续开展，从而才能实现高质量发展，提高自身的发展水平。

　　参考文献：

　　[1]克琴.新发展格局下创新驱动与商贸流通业高质量发展——基于技术创新与管理创新的比较[J].商业经济研究,2021(14):13-17.

　　[2]邵宁.逆势而上

　　加强管理创新

　　实现企业高质量发展[J].企业管理,2020(12):6-9.

　　[3]耿荣柱.加强管理创新,促进企业高质量发展[J].中国金属通报,2019(06):132-134.

　　[4]邵宁.管理创新促进企业高质量发展[J].企业管理,2018(05):8-12.

　　[5]陆一,王江平,彭华岗,孙小军.通过管理创新促进企业高质量发展[J].中国质量技术监督,2018(04):76-77.

　　[6]许科敏.促进企业管理创新

　　实现高质量发展[J].企业管理,2018(03):6-7.

　　作者简介：白铁峰1982.09.22男

　　黑龙江省泰来县

　　汉族

　　本科

　　高级经济师

　　哈尔滨出版社股份有限公司

　　研究方向:工商管理

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