关于财务共享职能定位内部服务【五篇】
职能是一个汉语词语，拼音是zhí néng，意思指人、事物、机构所应有的职责与功能（作用）。在自然科学和社会科学中，亦译称功能。出自萧乾 《随想录》：“当记者最要提防糖衣炮弹，因为他的职能是反映情况，也即是既可通天，又可以通左右。”在生物学上， 以下是为大家整理的关于财务共享职能定位内部服务5篇 , 供大家参考选择。
财务共享职能定位内部服务5篇
【篇一】财务共享职能定位内部服务
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【篇二】财务共享职能定位内部服务
财务共享服务中心摘要：随着国际一体化和经济全球化的发展，财务共享服务中心逐渐被我国的企业集团所采用。财务共享服务中心对参与公司长远发展战略的定制、发挥会计审计和监管的职能、实现财务管理目标等方面具有重要作用。辽宁分公司要构建财务共享服务中心，应注重发挥全面预算的激励和引导作用，进行财务的集中管理，建立基于风险管理的内部控制体系，拓宽成本管理和控制的范围，强化策略成本管理，并完善投资融资决策和内部控制制度，从而有效降低财务成本，提高财务信息质量，提升集团公司的核心竞争力。
在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心，通俗说就是财务文件管理外包服务。所谓财务共享服务中心，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。
财务共享服务中心处理流程
财务共享服务”模式具体运作通常为：公司选址建立“财务共享服务中心”，通过“共享服务中心”向其众多的子公司（跨国家、跨事业部）提供统一的服务，并按一定的方式计费，收取服务费用，各子公司因此不再设立和“财务共享服务中心”相同功能的部门。最典型的服务是财务方面账务处理的服务，称为“共享会计服务”，是一种以事务性处理功能为主的服务。还有一类“共享服务”以提供高价值的专业建议为服务内容，如税务、法律事务、资金管理等。 从原理上来看，财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。通常在财务共享服务中心的业务按循环可以分为总账、应付账款、应收账款和其他四大类。
下面以财务共享服务中心的应付账款业务循环为例来介绍财务共享服务中心的运作流程。在财务共享服务中心内，应付账款循环一般设有三种职位：出纳，负责共享服务中心所有本外币付款；员工报销专员，审核负责所有员工日常费用；供应商付款会计。在财务共享服务中心的应收账款循环通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。
第一，申报。各分公司员工将实际业务中发生形成的业务票据进行初步整理，并在分公司通过全公司财务信息管理系统中填报并形成一份独立的报销申请单，在由该分公司的相关负责人批复后由专门管理部门收集并寄往财务共享服务中心。
第二，审批及入账。财务共享服务中心在收到分公司单据后，由专门管理部门进行登记和分类并根据分类情况发送到相应部门。应付账款小组在收到凭证后进行逐一确认并在公司的财务系统中进行审核。审核通过后生成文档导入财务模块，自动生成相关凭证；如果审核不通过，应付账款小组人员用电子邮件或电话形式通知分公司相应人员进行联系沟通以确认信息的准确性和完整性。在确认完信息后，如果在应付账款小组人员可直接修改情况下应该要求分公司员工发送一份书面修改请求。对于不能够由应付账款小组直接修改的情况，应付账款小组将会在公司财务信息系统中将报告驳回并要求相关人员对报销进行重新批复.第三，付款。在生成凭证后应付账款小组进行付款，并对相关凭证进行归档。对于公司参股控股的独立法人的凭证将寄回原法人单位。
如何推进财务共享服务
作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战,任何新生事物都面临巨大的挑战,财务共享服务也不例外。财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的,要成功地实施共享服务,如下因素非常关键:
(一)实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。
(二)共享服务在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障,因此,系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要,需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。
(三)财务共享服务中心作为一个独立的运营实体,需要有一个非常好的商业模型,即使是内部的一个事业部门,也需要一个内部结算体系。因此,共享服务中心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务,同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系。
任何先进的管理方法都要和自己公司的实际情况结合起来,变成适合自己的方法,才能发挥其最大效用。对财务共享服务中心这种模式,企业也应取其精华,去其糟粕,最大限度地利用这种模式获得增值。财务共享服务中心模式虽然具有许多优势，但这种模式并不适合于所有的企业，其有效运行需要强大的信息系统、管理模式和员工素质作为技术支撑。
第一，信息系统支撑。财务共享服务中心模式下，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为IT平台。IT技术的发展，特别是“企业资源规划系统”(ERP System)的出现，推动了“财务共享服务”概念在企业界的实践和推广。利用ERP系统和其他信息技术“，财务共享服务”模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。
在财务共享服务模式下，只有通过IT平台来强化内部控制、降低风险、提高效率，才能实现“协同商务、集中管理”。所以必须建立一个财务共享服务的IT信息平台，让分子公司把数据导入系统，做到事前提示、事中控制、事后评价；可以在平台上建立财务模板，尽可能取消人工作业，让业务数据自动生成有用的财务信息；可以运用系统标准执行减少偏差及各业务单元可能的暗箱操作，降低各种隐含风险；可以通过设置让系统自动提示例外和预警；可以利用系统的开放性建立各数据共享接口和平台，满足各方不同需求；可以通过系统定期生成不同会计准则要求的报表及特殊报表等。
在满足信息化的环境下，财务人员可以更好地使财务直接用于支持战略决策的增值分析，为公司战略发展提供及时正确的导向，根据市场快速调整业务策略、经营战术等。所以共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革，只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。
第二，管理模式变革。财务共享服务模式，不是财务部门发起的，而是随着企业、集团公司的管理变革而产生的。当企业规模扩大、业务类型和管理层级不断增加时，企业分子公司的多套财务机构会使企业财务人员与管理费用快速膨胀、财务流程效率降低、重复设备投资规模加大、内控风险上升，多个独立、粗放而臃肿的财务“小流程”使总部统一协调财务变得越来越困难，增加盈利的代价就是加大风险。当这些现实严重毁损着企业的核心价值时，传统的财务管理模式已经成为制约企业发展的瓶颈。这时，企业必须站在战略的高度上，进行自身的管理变革，在变革中寻求突破。
第三，财务组织变革。在共享服务模式里面，必须进行财务组织结构的深度变革。管理变革以后，要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。分权管理的优势是客户导向、商业智能，弊端是分支机构在一线有比较大的管理部门，流程与制度繁杂，很多工作难以实现标准化；集权的优势是经济规模化、流程标准化，弊端是反应迟钝、不灵活、与业务分离。而财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，使财务共享中心成为企业的财务集成芯片，日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，对市场变化作出反应，只有把工作重心转到高价值的决策支持上来，才能更好实现财务职能，满足企业战略、组织的需要。
第四，财务制度与政策统一。如果没有一个统一的制度政策，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程，通过有效整合后，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。
第五，人力资源配置。由于整个流程的规模统一性要求所有员工对流程对一定基础的了解，所以在财务共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。同时，财务共享服务中心模式下，远程交流使得其对员工的沟通技术及能力提出了较高的要求
财务共享服务中心的优势
与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为:
第一，运作成本降低。这可进行量化计算与比较，如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。
第二，财务管理水平与效率提高。比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程“；共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受“；共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外“，共享服务中心”的模式也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。
第三，企业整合能力与核心竞争力提高。公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，“共享服务中心”能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过“共享服务中心”提供的服务完成。
“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。
第四，向外界提供商业化服务。有些公司开始利用“共享服务中心”（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。
【篇三】财务共享职能定位内部服务
财务共享服务与财务云服务实践
作者：陈正行;俞子昂;陈祎婷;陈颖俏;张皓钧
作者机构：杭州电子科技大学会计学院;杭州电子科技大学会计学院;杭州电子科技大学会计学院;杭州电子科技大学会计学院;杭州电子科技大学会计学院
来源：现代经济信息
ISSN：1001-828X
年：2018
卷：000
期：003
页码：154-155
页数：2
中图分类：F275
正文语种：chi
关键词：财务共享服务;财务云服务;实践
摘要：本文主要从财务共享服务与财务云服务实践的研究背景和研究意义出发,进行了相关的理论分析,以期为相关研究提供借鉴.
【篇四】财务共享职能定位内部服务
浅谈财务共享模式下内部控制问题
作者：唐桂真
作者机构：山东中兴惠达信息科技有限公司,山东 济宁 272000
来源：首席财务官
年：2018
卷：014
期：019
页码：80-82
页数：3
正文语种：chi
关键词：财务共享模式;内部控制;研究
摘要：随着社会的不断发展,企业的经营管理模式也在不断发生变化,财务共享模式对企业发展的重要性不断凸显,引起了广泛关注.当前,在企业中应用财务共享模式使得内部控制发生了较大的变化.本文将对现阶段财务共享模式下的内部控制问题进行研究.
【篇五】财务共享职能定位内部服务
财务共享模式下CFO的角色定位
作者：景马婕
来源：《现代企业》2016年第08期
随着经济全球化的日益加深，中国企业“走出去”战略的实施，以及公司的现代化治理演进，越来越多的企业开始建立财务共享中心，改变了原先的财务管理模式。CFO作为企业财务的最高负责人，其在企业中的工作方式和地位会受到怎样的影响呢？其职能和定位又会发生怎样的改变呢？本文在对财务共享模式描述的基础上，分析了新形势对CFO能力要求，权力与地位，以及监督方式方面的影响，并结合社会热点分析了CFO在新形势下的重要定位。
一、共享财务构架的运营模式
财务共享服务（Financial Shared Service，简称FSS）是将原来分散在不同业务单位财务部门的人员、活动、 资源整合到一起，依托信息技术将财务流程再造，并通过优化组织结构、规范流程、提升效率、降低运营成本为目的，为企业集团内部的不同业务单位提供专业化、 标准化、 流程化的打包财务服务。
一般而言，企业各会计主体的财务部门兼具专业财务、决策支持财务和会计核算这三个部分，专业财务主要包括投融资、绩效管理方面、成本管理方面、风险管理方面、全球的税务筹划等管理性较强的工作；决策支持财务主要包括经营计划和预算、业务模型及分析等与业务发展密切相关的财务活动；会计核算是指日常性交易业务的会计处理及相关报告。而建立财务共享中心后，就将企业的财务基础工作集中在一起，把财务会计和管理会计中的基础性工作抽取出来，用科学管理的方法改造它，将简单的事情标准化、标准的事情流程化，并以此为支撑将三种财务职能分解开。财务共享中心主要为企业提供基本的业务支持和基本的决策支持，而企业的财务部负责整个企业的财务工作，各分子公司财务部则为决策支持中心。
二、共享财务构架对CFO产生的影响
1.对CFO的能力提出了挑战。共享财务模式下，CFO不再直接接触日常核算，而是作为企业的领导者，通过财务手段参与公司战略、业务决策，进行投融资管理等。由于现代企业的经营环境发生了巨大的变化，经营决策过程中面临的风险性和不确定性也在不断扩大，依靠规模扩张和经验决策的传统的经验管理模式已经无法很好的满足企业的生存与发展，其决策必须要有战略性、前瞻性、准确性和科学性。这就对CFO的专业素养提出了更高的要求，只有拥有较高的专业素养才能保证对经济形势、财务信息等作出准确的判断，从而作出正确的有利于企业发展的决策。另一方面，CFO不再只是坐在办公室里的会计，而是要走出去代表公司参与各种与公司战略决策相关的项目，把控公司经营，防范公司风险的综合性人才，因此其表达沟通协调能力、获取外部资源的能力也提出了更高的要求。