市属国有企业董事会建设情况调研报告7篇

篇一：市属国有企业董事会建设情况调研报告

　　

　　调研报告：关于深化全市国资国企改革的调查和研究

　　为了深入贯彻落实省委、省政府《关于进一步深化国资国企改革促进企业发展的意见》，做好我市深化国资国企改革工作，根据市委办《关于印发市委常委2018年重点调研计划的通知》精神，我深入有关市属企业，采取生产一线了解情况、听取汇报、座谈讨论等形式，就企业生产经营情况、存在的问题、深化改革的思路措施等情况进行了全面调研，并形成如下调研报告：

　　一、基本情况

　　截止目前，全市国有企业共有48家，按隶属关系分：市属国有企业35家，县属国有企业13家；按行业分：工业企业16家、金融业1家、批发零售业10家、其他服务业21家。2017年，全市国有企业资产总额103亿元，从业人员6590人；实现营业收入58.37亿元、利税总额2.21亿元，分别占地方规模以上企业的52%、60.7%。

　　二、改革进展情况

　　近年来，我市深入贯彻落实党的十八届三中全会精神和全省深化国资国企改革“23条”意见精神，积极推进国资国企改革各项工作，通过不断深化产权制度改革，转换经营体制机制，加强国资监管和企业内部管理，全市国有企业发展活力和市场竞争力明显提升。

　　（一）国资监管体系进一步优化。将国资监管职能划入财政局，由财政局统一负责国有资产监管和处置等工作。市国资委直接监管的金泥、金化、金铁等企业初步建

　　立了国资监管、考核评价、国有资本经营预算管理等制度体系。全面落实国有资产监管责任和经营责任，确保国有资产保值增值，2011年至2017年，市属国有企业累计上缴国有资本收益2939.72万元，支出主要用于企业改革发展和重大项目建设。

　　（二）产权制度改革稳步推进。在省属国有企业层面，八冶公司发展混合所有制和推行员工持股试点改革工作顺利推进。在市属国有企业层面，积极引进战略性合作伙伴，通过产权合并、股权收购、资产置换、债务重组等形式，加快推动国有企业由单一投资主体逐步向投资主体多元化转变，如金泥集团由单一的生产建材产品，向生产电石、乙炔等化工行业扩展延伸，合资建设的40万吨电石项目已经建成，16万吨干法乙炔项目正在建设；金化集团公司与雅布赖盐业公司、德金物流公司共同出资组建了丰盛环保科技股份公司和金雅德化工公司，正在积极与贵州瓮福集团、大洋公司（私营企业）等企业协商合作和股权转让事宜；金铁集团正在与台海集团洽谈合作建设高端装备特种合金材料项目。全市48家国有企业中，国有独资企业9家，国有控股和参股企业39户，混合所有制企业占81.3%。2017年，市属国有企业总资本金14.07亿元，其中市级财政投入4.68亿元、国有企业持股9.19亿元、民营企业持股0.2亿元，分别占总资本金的33.26%、65.3%、1.4%。

　　（三）现代企业制度逐步建立。金泥、金化、金铁集团完成了公司制改革，建立了股东会、董事会、经理层和监事会等机构，形成股东会、董事会、监事会、经理层各负其责、运转协调、有效制衡的公司法人治理结构，初步建立了现代企业制度，企业法人治理结构进一步规范。市城投公司、金悦演艺公司也建立了董事会、经理层和监事会等机构。其他市属国有企业和县国有企业，也根据《公司法》建立了与企业相适应的公司法人治理结构。

　　（四）企业内部制度改革不断深化。初步建立起管理者能上能下、人员能进能出、收入能高能低的新机制。市国资委直接监管的国有企业实行企业负责人经营业绩考核结果与奖惩相挂钩制度,严格按照考核结果兑现薪酬；在企业中层管理人员当中实行年终综合考评激励与末尾淘汰，形成了良性淘汰机制；企业员工全面实行竞争上岗和以岗位工资为主的薪酬制度，基本建立了市场化用工机制。

　　（五）企业上市工作积极推进。宇恒镍网公司完成股份制改制，金泥集团参股的宇恒镍网股份有限公司正式挂牌成立，现已进入上市辅导的尾声阶段，计划在创业板挂牌上市。三洋金源农牧公司、万隆实业公司基本完成上市辅导工作，有望在“新三板”上市。

　　（六）企业历史包袱逐步得到解脱。XX公司总校及中小学全部移交地方管理。金化集团、金铁集团、金泥集团等市属重点企业抓紧解决历史遗留问题，金化集团公司、金铁集团公司扭亏脱困方案和深化企业改革方案正在修改完善。

　　三、存在的主要问题

　　虽然我市国资国企改革工作取得了积极进展，但企业生产经营和深化改革还面临不少困难和问题，主要表现在以下几个方面：

　　一是国资监管机制不健全。除国资委直接监管的国有企业外，其他企业国有资产由行业主管部门管理，存在权责不清、管理分散的问题。如省融资担保集团有限公司、金悦演艺公司等政府投入的资金没有明确监管单位。XX区虽然成立了国资局，但是对国资监管的部分职能界定不清，国资监管不到位。

　　二是企业资产负债率普遍偏高。由于产能过剩、市场低迷、成本过高、销售不畅

　　等多种原因，金化集团、金铁集团等重点国有企业效益普遍严重下滑，企业流动资金不足，资产负债率偏高，生产经营举步维艰。截止2017底，金化集团负债总额14.65亿元，负债率为80%；金铁集团公司负债总额6.65亿元，负债率为69%；金泥集团公司负债总额7.2亿元，负债率为42%。

　　三是部分企业“五险一金”欠缴严重。由于效益不佳、资金困难，企业欠缴社会保险数额较大。截止2017年底，金化集团公司共欠缴养老保险费3027.82万元、失业保险费272.63万元、工伤保险费63.45万元；金铁欠缴养老保险费759.46万元。

　　四是法人治理结构不完善。虽然大部分企业按照《公司法》相关规定建立了法人治理结构，但股东会、董事会、经理层职责边界不清，监事会职能没有得到充分发挥，企业领导人员参照党政干部管理，经营管理人员竞争机制和市场化选聘机制尚未完全形成，人才使用和激励机制不完善。

　　五是存在事企不分的问题。供热、供水、排水、交通等公共服务行业的国有企业，同时具备事业单位性质，实行两块牌子一套人马，以企业经营行为为主，依照事业单位管理，市场化程度较低。

　　六是企业主辅分离及辅业改制任务还很艰巨。厂办大集体企业与主办国有企业彻底分离、企业办社会分离、企业离退休人员社会化管理、重组改制企业人员分流安置、企业历史遗留问题处置等方面的配套政策不够完善健全，企业社会包袱沉重。

　　四、对策建议（弘利遴选）

　　围绕贯彻落实好省委、省政府《关于进一步深化国资国企改革促进企业发展的意

　　见》及中共中央、国务院《关于深化国有企业改革的指导意见》、国务院《关于国有企业发展混合所有制经济的意见》和《关于改革和完善国有资产管理体制的若干意见》等文件精神，结合我市实际，就推进我市国资国企改革，现提出如下对策建议。

　　（一）加快转变国资监管方式。按照国资监管由“管人管事管资产”向“管资本”转变的要求，规范政府、国资监管机构与国有企业之间的关系，健全国有企业投资管理、财务管理、产权管理、风险管理等专项管理制度，完善国有资产基础管理制度。对竞争类、功能类、公共服务类实施分类监管，竞争类企业全部由国资监管机构统一履行出资人职能，进行直接监管；功能类和公共服务类企业，能够直接监管的直接监管，尚不具备条件的可采取委托监管的方式进行过渡，待条件成熟后，即纳入直接监管范围，过渡期一般不应超过3年。分类建立国有企业保值增值、分红、可持续发展等制度机制，竞争性企业，重点考核经营绩效指标和主业持续发展能力；功能类企业，重点考核融资能力和风险管控；公益性或社会服务的企业，重点考核生产安全、产品质量，服务质量和成本控制，并将考核结果作为选拔任用企业领导者的重要依据。

　　（二）不断完善国资管理体制。一是积极推进经营性国有资产集中统一监管。结合事业单位分类改革，推动履行社会公共管理职能部门与企业脱钩，市直部门管理企业逐步改制脱钩，实现经营性国有资产集中统一监管，推动国有资产重组整合和优化配置。根据国有企业发展情况，组建或者改建国有资本投资运营公司。二是建立健全以管资本为主的国有资产监管体制。建立出资人审批事项清单制度，并按照有关规定落实董事会选聘经营层、考核分配、投资等职权，切实落实资产收益、选择管理者和参与重大决策等出资人权利。国资监管部门依法参与制定公司章程，通过公司章程落实出资人职责、维护出资人权益，但不干预企业法人财产权和经营自主权。三是探索

　　混合所有制企业管理模式。加快建立完善符合混合所有制经济发展要求的国有产权制度，积极探索符合市场规律和现代公司治理要求的国有产权监管方式。国有股权低于50%的企业，不再简单套用国有及国有资本控股企业的监管制度，实行更加市场化的监管机制。四是加强企业领导层任中经济责任审计。重点加强对企业领导人“三重一大”决策制度的执行情况、企业领导人员任职期间财务收支状况、廉洁自律情况等方面的审计，维护国有资产安全，推动企业深化改革和党风廉政建设。五是完善国有资本收益保障机制。建立资本金及资产注入机制，将中央补助及省级、市级预算以国有资本金的方式增加国有资本金投入；修订完善市级国有资本经营预算管理制度，根据企业效益和经营状况，逐步提高国有资本收益上缴公共财政比例；规范国有资本收益收缴和支出流程，扩大国有资本经营预算支出使用范围，增强支持和改善民生方面的支出。

　　（三）进一步优化国有经济布局。一是加快推进国有企业兼并重组。积极推进开放性市场化重组整合，切实做好国有资本从不具备竞争优势行业的退出工作，聚焦引领企业转型升级，聚焦培育领先企业，聚焦促进产业聚集，将更多的国有资本投向重大基础设施、循环经济、有色金属及新材料、新型化工、新能源、节能环保、公共服务、科技创新等重要先导性产业。二是支持国有企业开展跨国经营。主动加强与“一带一路”沿线国家和地区的经济合作，重点支持八冶集团公司实施走出去战略，开展境外投资并购和跨国经营，以工程总承包方式承揽中亚西亚铁路、公路、机场、桥梁等工程或“以工程换资源”。加强对境外投资的指导，简化投资合作核准手续，为企业人员赴境外开展投资合作提供便利。

　　（四）积极发展混合所有制经济。一是加快产权制度改革。通过产权转让、增资

　　扩股、股权划转等方式，积极鼓励和引导境内外战略投资合作伙伴和有实力有信誉的民营企业参与国有企业的重组改造，逐步将市属国有企业改制为混合所有制经济。加大与外资、央企、民企的合作力度，推动国有企业重组整合，促进产权主体多元化和股份制改革。二是加快企业上市工作。把上市作为实现国有资产证券化的主要途径，积极推动金泥集团公司、三洋金源农牧公司等已具备上市条件的企业采取首发、并购等多种方式实现上市。鼓励民营资本、各类股权投资基金参与国有控股上市公司增发股票。三是加快引入多元投资主体。积极引入包括股权投资基金在内的各类资本参股国有企业，鼓励非国有资本通过出资入股、收购股权、认购可转债等多种形式参与市属国有企业改制重组，促进各类所有制经济相互融合、共同发展。四是稳步推进股权激励和职工持股。鼓励符合激励条件的国有创新型企业实施股权激励机制，大力支持八冶集团公司开展混合所有制和职工持股改革试点，积极探索在规模适中的企业实施经营管理者、核心技术人员和业务骨干持股。

　　（五）加快建立现代企业制度。一是健全公司法人治理结构。明确法定代表人在公司治理中的中心地位，建立健全国有企业股东会、董事会、经理层和监事会,形成权责明确、运转协调、制衡有效的决策执行监督机制，健全协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。二是建立职业经理人制度。按照“新人新政策、老人老办法”的思路，分步推进国有企业去行政化步伐。国有企业合理增加市场化选聘比例,以聘任制、任期制和经营目标责任制为主要内容,逐步对企业经营管理人员实行契约化管理。严格任期管理和目标考核,将考核结果作为企业经营管理人员培养、使用、奖惩的重要依据。三是深化企业内部管理制度改革。积极探索和加快建立现代人力资源管理制度，依法建立以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工机制，建全和完善公正透明的竞聘上岗制度，建立公平、公正的市场化用工制度和企业内部管理人员能上能

　　下、员工能进能出、收入能增能减的激励机制。四是推进国有企业内部资源整合。以推进企业内部设计研发、物流运输、营销采购等生产性服务环节分离改制为重点，培育和打造一批具有较强竞争力的现代生产性服务业。推进同一企业内部相同或相近产业链、业务的重组整合，推动企业内部资源向优势产业和价值链高端聚集，提升市场竞争能力。五是完善长效激励约束机制。加强企业领导人员经营业绩考核，修订完善市属国有企业负责人薪酬管理办法，建立健全国有企业负责人长效激励约束机制。坚持国有企业领导人员收入与企业效益、职工收入、考核结果和责任风险相挂钩的原则，实行与企业经营管理人员分类管理相适应、选任方式相匹配的差异化薪酬分配制度，在行业之间和企业内部形成更加合理的分配激励机制。研究制定国有企业负责人职务待遇、职务消费和业务消费的管理办法，加强对企业负责人其他消费的管理。建立健全企业经营投资管理制度，强化国有企业经营投资责任追究。

　　（六）着力营造深化改革的良好环境。一是完善各类配套政策措施。按照省委、省政府《关于进一步深化国资国企改革促进发展的意见》精神，加快出台符合我市实际的总体改革方案，积极跟进健全完善配套政策，为我市新一轮国资国企改革提供基本遵循和路径设计。二是加快解除企业社会包袱。妥善处理好企业办社会分离、企业离退休人员社会化管理、重组改制企业人员分流安置、企业历史遗留问题，使企业轻装上阵，融入改革潮流。三是一企一策积极稳妥推进改革。顺应改革要求和企业发展实际，鼓励各项改革试点能率先突破的就不等不停、先行先试，注意体现不同试点之间的差异化和个性化，因企制宜、一企一策一方案，有针对性地研究和探索相应的政策措施，通过试点以点带面，有序推进改革。四是营造良好舆论氛围。大力宣传深化国资国企改革的政策,调动和增强各级各方面改革的积极性和主动性，以良好的舆论环境保障国资国企改革顺利推进。

篇二：市属国有企业董事会建设情况调研报告

　　

　　关于省属国有企业领导班子建设

　　调研报告

　　国有企业是国民经济的支柱和命脉，企业经营管理者是企业的基石，肩负着深化国有企业改革和发展、维护企业内部稳定、提高企业经济效益、振兴国有企业的重任。随着我国市场经济体制不断完善，国有资产管理体制、国有企业改革的不断深化，培养造就一大批具有全球战略眼光、市场开拓精神、管理创新能力和社会责任感的优秀企业家和一支高水平的企业经营管理者队伍，已成为当前提高国有企业现代化经营管理水平和竞争力的迫切需要。

　　为加快推进企业人事制度改革，有力推动省属国有企业改革发展，促进国有经济不断壮大，按照省委书记XX同志对省政协《XX省国有企业经营管理者队伍建设问题调研报告》的批示，省委组织部、省国资委联合成立调研组对30家省属国有企业经营管理者队伍现状进行了调研。调研分为两个组，在工作上采取听取汇报、座谈会、个别谈话等方式，围绕企业领导人员管理、后备干部培养、人才引进等方面内容进行。

　　这次调研主要有三个特点：一是把调查研究与推动工作紧密结合起来，坚持边调研、边推进，注重调研成果向实践转化；二是调研过程中，既注重传达省委省政府的有关政策，又注重总结挖掘我省省属国有企业自身情况；三是调研工作有一定的广度和深度，注意不同层面的代表性，采取汇报、座谈、个别谈话等各种方式。

　　一、省属国有企业领导班子建设基本情况

　　目前，我省共有省属国有及国有控股企业30户，其中国有独资企业15户、国有控股企业14户、国有参股企业1户。截止2014年7月，30户企业中高级经营管理人员（企业领导班子成员）99名，具有大专学历的37人，占总数的37%;大学学历47人，占总数的47%；博士生、研究生15名，占总数的16%。具有初级以上职称的有94人，占95%。其中中级19人，占19%；高级71人，占71%。年龄36-45岁占18%，46-50岁占44%，50岁以上占38%。从调研情况来看，我省国有企业领导班子建设在企业改革发展的实践中得到逐步加强，领导班子结构得到改善，整体素质和活力有所增强。第一，从企业领导班子结构情况看，领导班子年龄结构、知识结构、专业结构有一定改善；第二，从企业领导班子精神状态看，主流是好的，是健康向上的。

　　绝大多数企业领导班子成员以大局为重，敢于承担风险，勇于参与市场竞争，特别是面对目前企业普遍存在的市场竞争激烈，产业结构调整等问题，不等不靠，立足行业和企业实际，积极探索企业发展的新路子，不断追求新目标。

　　二、国有企业经营管理者队伍建设的探索与实践

　　（一）党管人才的原则在省属国有企业得到坚持和加强。在企业调研过程中我们发现，大部分国企党委组织部门和人力资源部门联系非常紧密，企业党委牵头或参与制定一系列人事人才工作制度，制定了一定的工作程序，对选人用人行使建议、考评、监督等职能。大部分省属国有企业都有较为完善企业内部人才选拔任用机制。省国资委制定下发了《关于加强和改进省属国有企业人才队伍建设的实施意见》，通过给优秀人才以更大的事业空间和相应的政治地位、社会荣誉等形式，积极探索培养人才、吸引人才的途径的方法。如XX集团设立奖励基金，重奖在XX开发建设中有突出贡献的经营管理和科技人才，最高单项奖励达到20万元。通过各方面的努力，企业经营管理者队伍结构得到进一步优化，大批的中青年骨干进入了企业经营管理者队伍。

　　（二）坚持把思想建设放在首位。在加强企业领导班子和经营管理者队伍建设中，省属国有企业坚持以思想建设为重点，把学习理论、转变观念、推动工作结合起来，取得明显效果。一是以企业领导人员为重点，抓好主题教育，今年先后在企业领导干部中开展“深入学习实践科学发展观”、“创先争优活动”、“三重一大”等活动，不断提高企业领导人员用马克思主义的立场、观点、方法进行理论思考和解决实际问题的能力。二是把教育培训作为一项系统工程。许多企业在加强领导干部理论学习的同时，加大对企业领导人员的培训力度，立足教育，分层教育，形式多样，常抓不懈。三是建立有效的学习培训机制和制度，在坚持中心组学习制度的基础上，省属国有企业逐步建立了企业领导人员培训制度、企业领导人员学习理论考核制度。

　　（三）联系自身实际健全完善人才工作机制。从调研情况看，省属国有企业普遍对人才工作高度重视，一般都有较为明确的人才工作思路。全部建立了企业领导人才后备队伍，制定了人才培养规划，为选拔任用人才、加快人才培养创造了条件。坚持党管干部原则与市场化选聘企业经营管理者相结合，在完善组织选拔的同时，市场化选拔方式取得突破，由相对单一的委任向委任、选举、竞争上岗、公开招聘等多种形式并举转变。从2009年开始逐步推行公开招聘高

　　级经营管理人员试点工作，对XX工业集团总会计师、XX公司总工程师面向全国实行公开招聘。各企业也结合人才需求状况，面向社会公开招聘、民主选举、竞争上岗等多种方式选拔任用企业各级管理人员。XX面向国内外招聘了一批企业急需的高中级经营管理人才和专业技术人才，设立了博士后流动工作站,XX公司改变传统的企业领导人员选拔方式，面向集团公司全体员工公开竞聘管理人员，扩大了选人视野，拓宽了选人渠道。通过各种措施，让特别优秀的专业技术人才、高技能人才、有先进企业管理经验的人才参与企业管理中的核心工作，逐步建立起富有生机和活力的人事制度。

　　（四）改进企业领导人员管理办法。第一，认识上逐步形成共识。现代企业制度的建立健全、企业投资主体多元化、经营方式多样，带来企业领导人员管理方法的必然变化。第二，在转变的实践中去改进。改进企业领导人员管理方法，坚持党管干部的原则、依法管理的原则和管事、管资产与管人相一致的原则。第三，坚持依法规范化管理。省委组织部、省国资委联合出台《企业领导人员管理办法》，对企业领导班子职数、企业领导人员任免程序、企业领导班子归口管理做了明确规定。

　　（五）建立起激励和约束相结合的考核、评价、管理、监督机制，加大激励约束力度。积极探索符合市场经济和科学管理需要的企业领导人员考核评价体系，对企业经营管理者实行了年薪制，建立了企业领导班子及成员经营业绩、党组织建设、领导班子建设和党风廉政建设“四位一体”的年度考核体系。制定了《XX省国有企业经营者考核和奖励办法》，坚持组织考核和经济责任审计相结合，重点考核国有资产保值增值状况和经济运行的效益和质量。坚持和完善民主评议企业领导人员和厂务公开制度，扩大了职工群众的知情权、参与权、选择权和监督权。考核结果与企业经营管理者的收入、奖惩挂钩。

　　（六）重视后备人才培养。根据后备人才成长规律和特点，运用多种形式进行培养锻炼，逐步形成有利于后备人才成长的环境和条件。企业领导班子普遍重视后备干部队伍建设，做到有计划、有要求、有检查。在选准对象，对后备干部进行动态管理的同时，注重对他们的教育、培训、锻炼。对后备干部思想上关心、学习上支持、工作上放手、生活上照顾的同时，严格要求、严格管理，坚持定期考察。一批年纪较轻、文化层次较高、基本素质较好、发展潜力较大的后备人才正在迅速成长。

　　实行总经理助理制度。部分企业党委选配工作能力强、综合素质较高、有一定学识水平的中层管理人员作为总经理助理，进一步发挥其才干，使其在接触全局性事物的过程中，培养驾驭全局和处理复杂问题的能力，使其成为后备中的后备。

　　（七）建立健全企业体外监事会制度。省国资委于2013年11月为省属30家国有企业配齐了监事会专职主席和副处级专职监事，与企业内部监事机构共同对企业进行监管工作，做到监管体制内外结合。

　　三、省属国有企业领导班子建设存在的主要问题

　　（一）真正完善的、体现市场经济规律的选人用人机制尚未形成。

　　一是目前省属国有企业领导人员基本上是上级任命，竞聘上岗、公开招聘的相对较少，企业自主选择高层领导人才受到一定限制，引进高级管理人员有一定难度。社会评鉴机构和人才中介组织发育较慢；二是缺乏契约化管理的制度规范，企业领导人员没有明确聘用期限和任期，能上不能下的情况较为普遍。

　　（二）现有国企领导人员的结构仍需进一步完善。现有国企领导人员的专业结构与企业生产经营、改革发展的要求还有一定距离。一是擅长资本运营和法律事务的人材比例过低；二是专业知识更新和观念更新跟不上形势发展；三是年龄结构相对偏高，45岁以下特别是40岁以下的企业领导人员比例过低；四是董事会和经理层权责不够明晰，董事会对经理层行为约束力不够强，董事会依法选择经营者的权利难以得到有效保障；五是董事会与经理层交叉任职普遍存在，使法人治理的权力制衡难以形成。

　　（三）对国企领导人员的考评体制机制不够健全，激励约束机制没有到位。部分省属国有企业在考核评价机制上沿袭党政领导干部考核评价办法，没有完全摆脱老国有企业“行政烙印”。一是体现专业化能力和素质方面的考察、考核办法仍不够科学；二是除了在领导人员年薪制问题上有所突破外，缺乏各种要素参与分配、技术入股、期权等多种分配制度和激励制度，难以调动更大层面上的积极性和创造性；三是对考核结果缺乏有效的激励和约束，不利于企业领导人员作用的发挥。尽管目前国企人才流失情况不算严重，但长期下去，非常不利于高薪吸引和挽留高、精、尖人才。

　　（四）企业领导人员培养机制不健全，培训针对性不够强，人才储备不足。一是大部分国有企业领导人员没有取得正式的职业经理人资格，未参加过系统的职业经理人培训。在培训形式上，常规的短期培训和学历培训仍然是主体，且上级主管部门安排的培训机会相对有限，培训前也未进行个性化培训需求调研，培训内容针对性不强，与企业生产经营结合不够紧密，有时在培训上付出了高额的投入，却不能较快地转化为预期效益；二是选拔中高层管理者到中央企业和省外大型国有企业一线岗位挂职锻炼的机会较少；三是尚未建立起规范化的经理制度，统一、规范、竞争、有序的职业经理人制度尚未形成。从而导致了我省省属国有企业经营管理后备人才的储备不足。

　　四、进一步加强省属国有企业领导班子建设的几点思考

　　随着世界经济一体化进程加快，市场竞争日益加剧，改革开放逐步深入，对企业领导人才队伍建设提出新的更高的要求。企业作为市场竞争的主体，加强人才队伍建设特别是领导人才队伍建设意义十分重大。国有企业要积极适应市场环境的变化和自身发展的需要，抓企业领导人才建设要在观念上有突破、机制上有创新、激励上有实效。

　　（一）进一步提高对加强国有企业领导班子队伍建设重要性、紧迫性的认识。企业领导班子是企业竞争力的核心因素，是企业生产经营活动的直接领导者和关键的生产要素，要充分认识国有企业经营者在深化国有企业改革中的地位和作用，为高素质的社会主义企业经营管理者健康成长创造必要的环境和条件。当今世界，人才资源已成为最重要的战略资源，人才在综合国力竞争中越来越具有决定性意义，培养一大批优秀的企业经营管理者，是保障国有企业持续发展的必然要求，我们必须正确认识我省国有企业面临的形势，进一步增强责任感和紧迫感，把建设一支高素质的企业经营管理者队伍这个问题提高到事关国有经济持续健康发展的战略高度来认识，把它作为国有企业改革和发展的根本性问题，在重视国有企业机制改革创新的同时，更加重视国有企业经营管理者队伍建设问题。要大力宣传国有企业经营管理者在深化企业改革，发展社会主义市场经济的重要地位和作用，广泛宣传优秀企业经营管理者的先进事迹，为大批的优秀企业经营管理者脱颖而出创造适宜的社会环境。

　　（二）抓好国有企业领导班子思想建设。加强国有企业领导班子思想政治建设，必须把思想理论建设放在首位。一是坚持用“三个代表”重要思想武装头脑，不断提高国有企业领导班子的整

　　体素质。国有企业领导班子要进一步提高对理论学习重要性的认识，不断把学习贯彻“三个代表”重要思想引向深入；二是坚持科学发展观，按照强XX记强调的XX要求，不断提高国有企业领导班子整体思想理论水平。三是不断增强政治意识、大局意识、责任意识，坚持国有企业改革发展的正确方向。国有企业担负着重要的政治责任和社会责任，国有企业领导班子要不断增强政治意识、大局意识、责任意识，领导国有企业更好地担负起其应负的经济责任、政治责任和社会责任；四是国有企业领导班子作为创建学习型党组织的组织者、推动者和实践者，地位重要、责任重大，必须不断增强建设学习型党组织的责任感紧迫感，强化带头抓学习、深入抓落实的自觉意识，切实以鲜明态度、有力措施深入扎实地在班子中开展创建学习型党组织活动。

　　（三）以建立现代企业制度为导向，完善国有企业法人治理结构，进一步深化国有企业经营者管理体制的改革。

　　1、建立和完善法人治理结构，明确出资人、董事会和经理层的权限和关系。一是建立健全公司董事会、监事会和经理班子，进一步明确各自的任期、职权和工作方式。强化出资人对董事、监事和董事会对经理人员的制约力度，构建经理层对董事会负责，董事会、监事对出资人负责的管理体制。二是董事长与总经理分设，经理层中除总经理外，一般不进入董事会，确保国有企业决策权与经营权的分离，董事会不干预经理层的经营管理行为，经理层也不干预董事会的决策。三是根据法人治理结构不同权利主体的性质和职责，健全完善分别适用于董事、监事、经理和党务工作者的管理办法。改革国有企业经理层的薪酬管理方式，参照市场和行业标准，以聘用合同的形式对经理层的薪酬进行管理。

　　2、完善

　　“双向进入、交叉任职”制度，发挥党组织的政治核心作用。企业党委与董事会、监事会、经理班子的成员实行双向进入、交叉任职。企业党委班子成员一般进入董事会班子，党委书记一般兼任董事长，确保国有企业党组织更好地参与重大问题决策，更好地发挥政治核心作用。

　　3、加大考核力度，将年度考核与任期考核相结合。年度考核一般是以公历年度作为考核期间，任期考核是以任期责任书约定的年限（一般3—5年）作为考核期间。年度考核是任期考核的基础，年度考核可以比较及时了解企业对发展战略的执行情况，发现问题及时采取措施。但有些问题不是年度考核可以反映出来的，可能要从一个比较长的时期来看才看得清楚，如一项投资，开始1—2年可能是亏的，以后几年才盈利。所以年度考核和任期考核两者要有机结合起来，一般来说，年度考核可以侧重于企业盈利能力，债务风险的考核，任期考核侧重于企业发展战略实施情况，资产质量和发展潜力的考核。

　　（四）适应市场经济和现代化企业要求，创新国有企业经营管理者选拔任用机制

　　1、从国有企业的特殊性出发，建立和完善国有企业经营管理者选拔任用标准。从总体上说，国有企业经营管理者既要具备现代企业家的一般特征，又要具有公务员的思想政治素质，同时，不同的岗位有不同的侧重点。要坚持德才兼备，以德为先原则，进一步提高选人的科学性和有效性。建立国有企业经营管理者违规禁入制度，对确有严重违规违纪行为和有悖于经营者职业道德的坚决不得“准入”。推进人才评荐机构建设，加快培育企业经营管理者市场，积极推行职业资格制度，培养储备一支高素质的职业经理人队伍。

　　2、准确把握时代发展的要求，不断健全和完善国有企业经营管理者选拔配置方式。坚持市场在国有企业经营管理者配置的改革取向，把组织考核推荐和引入市场机制结合起来，扩大选人视野和提高竞争程度。一是不断完善干部选任机制，多渠道加强组织配备，在机关、事业单位中选拔培养国有企业经营管理人才，积极尝试多种形式的提名方式，多渠道推荐干部。二是拓展选任方式，减少行政委任的范围和数量，扩大市场化的比重，逐步实行体现市场竞争性质的聘任、选举、招标、考核方式，不拘一格选人才。三是扩大选任范围。不受身份、职业、地域、所有制性质等限制，多渠道、多层次、全方位发现和选拔人才。从企业内部包括车间、管理部门等成长起来的各个层次的管理人员，尤其是熟悉企业经营管理的专业人才中选拔；从党政机关、事业单位那些素质好、有潜力的年轻干部中选拔；从科研院所有组织领导能力、懂经营、善管理的科技人员中选拔；从经济发达地区的优秀经营管理人才中引进。同时还要注意经营管理者的合理流动和广泛交流，既可从管理水平高、经济效益好的企业中选拔优秀经营管理者到亏损和困难企业工作，也可把亏损企业的经营管理者交流到先进企业去学习。

　　3、以加强聘用合同管理为核心，进一步完善国有企业经营管理者选拔任用的配套措施。全面实行国有企业经营管理者聘任制。按照管理权限逐级签订聘用合同，明确聘用双方所承担的责任、拥有的权力和相应的利益，以及被聘用人员的任期及目标，并按照聘用合同实施契约化管理。进一步完善国有企业经营管理者任期制度。对在民主评议或民主测评中不称职票达到一定比例以

　　上，经考核被评为不称职的要给予降（免）职处分。实行国有企业经营管理者决策失误追究制度，视损失大小和责任轻重，给予相应的经济处罚和纪律处分。

　　（五）建立健全科学、规范的监督约束机制,为经营管理者的成长提供可靠保证

　　1、加强监事会建设，强化产权监督约束。对国有独资公司，要继续完善派出监事会制度。对于按照《中华人民共和国公司法》进行规范化改制的国有企业，要通过产权多元化、增加外部董事、独立董事、职工董事、职工监事等手段，进一步强化有效制衡机制，形成决策权、执行权、监督权既相对独立又相互制约的格局。坚持董事长和总经理分设，避免权力高度集中，确保内部制衡有合理的组织基础。进一步加强监事会建设，保证监事会拥有一定数量的熟悉企业管理和精通财务的专业人员，全面提高监事会的监督效能。

　　2、完善监督约束体系，提高监督效率。大力加强国有企业内控制度建设，力争把企业经营管理者的各项工作都纳入到规范化的程序和制度化的要求之中，最大限度降低“暗箱操作”的可能性。进一步发挥企业党组织监督和民主监督的作用，注重发挥社会舆论对国有企业和国有企业经营管理者的监督作用，积极探索纪检监察、内部审计与监事会监督“三位一体”的“大监督”模式，避免交叉监督，重复监督，进一步提高监督效率，减轻企业负担。同时要加强国有企业领导班子廉洁自律建设。

　　3、健全和完善各项制度，增强自我约束力。要健全和完善国有企业领导班子民主决策制度、民主评议考核制度，严格财务审批和公开等制度，使监督约束工作规范化、经常化。同时，要加强经营管理者的教育，提高经营管理者自我教育、自我约束、自我监督的自觉性。

　　4、认真贯彻落实“三重一大”制度。认真贯彻落实中共中央办公厅、国务院办公厅《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》（中办发〔2010〕17号）。国有企业要充分认识制定实施《意见》的重要意义，把学习贯彻《意见》作为深入贯彻落实科学发展观、加强反腐倡廉建设的重要任务列入议事日程，切实加强领导，认真组织实施。国有企业领导人员要准确把握企业决策的各项原则，树立正确的权力观、地位观、利益观，增强依法决策的观念。要把“三重一大”决策制度的执行情况作为考察考核和任免以及经济责任履行情况审计评价的重要依据。

　　（六）建立健全合理、有效地长效激励机制，充分调动企业经营管理者的积极性

　　1、完善国有企业经营管理者薪酬分类管理制度。根据国有企业市场化的不同程度实施分类管理。对于经营垄断型、资源垄断型企业，继续实行年薪制度；对于那些反映国家市场竞争力的钢铁等支柱产业，要在年薪制的基础上适当增加长效激励机制，尊重他们的价值创造，允许其从企业净利润中提取一定数量的激励基金；对于完全市场竞争型的贸易企业和生产加工企业等，可借鉴发达地区的经验，综合运用年薪、持有股权和股票期权等多种薪酬方式，实现短期激励与中长期激励的有效结合。建立国有企业经营管理者奖励基金，对有突出贡献的经营管理者予以重奖。

　　2、强化国有企业经营管理者的事业激励和精神鼓励。相关政府部门要树立服务意识，真心诚意地帮助国有企业经营管理者，努力营造鼓励干事业、支持干成事业、帮助干好事业的良好环境。对于优秀的国有企业经营管理者，要通过交流、提拔等方式拓宽他们的职业发展空间。鼓励和促进国有企业经营管理者参与国家政治和社会管理工作，提高国有企业领导人员的社会声望和政治地位，增强他们的事业成就感。

　　3、建立健全国有企业经营管理者福利保障制度。建立健全符合企业特点的养老保险、医疗保险、失业保险和职业风险补偿金制度，使企业经营管理者在面临职业风险或退休时能获得一定的补偿，解除他们的后顾之忧。推行国有企业经营管理者休假制度和疗养制度，关心他们的身体健康状况和心理状况，切实使他们能够精力充沛地投入到企业生产经营中。

　　（七）建设高素质的企业经营管理者队伍，为国有企业改革发展提供强有力的人才支持

　　1、制定符合我省实际的企业经营管理人才培训规划，确保培训工作落到实处。要认真贯彻落实《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》，把企业经营管理者培训纳入干部培训规划，尽快设立培养高级经营管理人才资金，与国内外着名企业集团、培训机构及省内外高校合作，建立高水平的人才培训基地，有计划有步骤地培养一批精通战略规划、资本运作、人力资源管理、财会、法律等专业知识的企业经营管理人才。

　　2、要转变思想观念，为人才脱颖而出营造氛围。要充分认识到企业领导人才在地方经济发展中的特殊作用，树立良好的用人导向，鼓励优秀人才向企业流动。当前，企业领导人才已经成为一种重要的人力资源，在国企领导班子的选配上必须尊重市场经济规律，努力使组织配置与市

　　场配置结合起来。一是要重用能人。对于能力出众、业务拔尖、贡献较大、社会公认的特别优秀人才，要敢于交重担，为他们拓展事业打造平台，尊重和包容其个性风格、行为方式等，力争使优秀的企业领导人才为地方经济社会发展不断创造更多财富，做出更大贡献。二是要敢用新人。对于思想新锐、开拓进取、充满活力的青年骨干人才，要看本质、看潜力，将他们放到重要岗位上去锻炼，不论资排辈、求全责备。三是要借用外人。要引入“不为我所有，但为我所用”的柔性人才理念，从企业外部借用人才，鼓励社会各界优秀人才向企业流动。

　　3、加强实践锻炼的力度，努力提高国有企业经营管理者的综合素质能力。着眼于培养企业家的世界眼光、战略思维和现代经营管理水平，提升参与国际竞争的能力，坚持“送出去”和“请进来”相结合，实行开放式培养锻炼。政府及国资监管部门要经常组织优秀企业家到国内外参加各种研讨会、企业家论坛，让他们在与国内外优秀企业家的直接交流中开阔眼界、启发思维；定期组织到发达省市知名高校接受培训，学习最前沿的管理理念和管理方法。注意把那些年纪较轻，有发展潜力的国有企业经营管理者派到情况复杂，困难较大的企业任职，以丰富他们的实践经验，提高综合能力。要定期有计划的组织、选派企业优秀中青年管理骨干赴国内外着名企业挂职锻炼，以开拓视野、学习经验、增长才干。

　　4、进一步优化企业领导班子的整体结构。按照德才兼备的原则和建设现代企业制度对企业领导者的要求，配备好党政主要负责人和其他领导班子人员。在年龄结构上，要形成以45岁左右为主体的梯次配备，尤其要注意把那些30多岁和40岁左右、群众公认的优秀人才充实到企业经营管理者队伍中来。在知识结构上，领导班子中既应有懂市场经济规律、善经营、会管理的人才，也要有熟悉党务工作、善于做思想政治工作的同志。

　　5、着力打造优秀的职业素质和企业家精神。抓好政治理论培训，用科学理论武装头脑，强化其政治意识，大局观念、社会责任感、奉献精神、优秀品格和心理素养；及时更新知识结构，不断强化把握市场、资本运作、现代企业管理、熟悉国际法规、勇于创新敢于冒险的职业素质和现代企业家精神。

　　6、要建立灵活机制，为人才建功立业搭建平台。人才工作最重要的环节在任用人才，如果“英雄无用武之地”，那么无论花多少代价培养和引进人才最终都得不偿失。一是要有合适的岗位。在国企领导班子的选配上要扬长避短、量才使用。把一部分优秀的专业技术人才、高技能人才纳

　　入企业领导人才队伍，对于引进的职业经理人，无需要求他们对专业领域十分熟悉，应该让他们把主要精力放在资本运营、市场开拓等方面。二是要有相应的职权。对于高层次人才应该充分信任，充分授权，让他们在实际工作中发挥自己的才干，展现自己的工作能力和人格魅力。三是要有客观的评价。要实事求是、客观公正地评价领导人才的工作业绩，对他们的工作成果要予以肯定和认可，对他们的缺点不足要予以帮助矫正。对于暂时未能发挥出预期作用的人才，要认真分析原因，不要轻易否定，急功近利，帮助他们更好地调整状态。

　　（八）进一步加强国有企业经营管理者后备队伍建设

　　在后备干部选拔中，严格选用标准，明确选择三类后备干部,即具有较丰富的实践经验，工作责任心强，得到职工群众认可的人才；从事经营、管理技术工作，且有较好业绩的人才；具有发展潜力，进一步培养锻炼后即可走上管理岗位的人才。在后备干部管理中，严把后备干部的质量关，坚持做到一人一档，实行动态管理，按照优胜劣汰的方式，每两年进行调整补充一次，保持一定的数量和合理结构。在后备干部培养中，坚持理论联系实际，定期或不定期进行考察考核，形成良性循环机制；同时对德才兼备、实绩突出、群众公认的后备干部，根据工作需要，适时进行提拔任用。一是要坚持对后备干部平时观察和年终考核相结合；二是要坚持对后备干部多个岗位的锻炼，培养其应对复杂环境和突发事件的能力；三是在部分企业坚持重点培养妇女干部和少数民族干部；四是严格后备干部的监督管理，采取年度考核、定期考察、实际检验、动态调整等多种形式对后备干部进行管理和培养。

篇三：市属国有企业董事会建设情况调研报告

　　

　　提高董秘履职能力

　　推进规范董事会建设——湖北省省属国有企业董秘工作状态调查报告

　　戴义家;郭春丽

　　【期刊名称】《咨询与决策》

　　【年(卷),期】2012(000)00【摘

　　要】建设规范董事会是当前国有企业改革的方向，是法人治理结构的核心内容，是国资监管机构的生命线。董事会秘书作为公司治理结构的沟通者和协调者、公司规范运行的维护者和推动者、董事会日常事务的管理者，在国有企业建设规范董事会工作过程中发挥着重要的作用。本文通过对湖北省省属国有企业董秘进行问卷调查，了解董秘的工作状态和背景资料，找出影响董秘履职的因素，提出相关对策建议，旨在提高董秘的履职能力。

　　【总页数】2页(P85-86)

　　【作

　　者】戴义家;郭春丽

　　【作者单位】湖北省国资委

　　【正文语种】中

　　文

　　【中图分类】F279.241【相关文献】

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篇四：市属国有企业董事会建设情况调研报告

　　

　　关于加强我市国有经济(资产)监督管理的调研报告

　　关于加强我市国有经济（资产）监督管理的调研报告根据年度工作计划安排，市政协经济科技委员会组织专题调研组，在分管主席的带领下就现阶段如何加强我市国有经济（资产）监督管理问题进行了调研，先后听取了市国资委负责同志的情况介绍，走访了有关企业，召开了有工业资产经营公司，城投、交投、建工控股等资产经营和投资公司，以及扬子江、金茂化工、亚星汽车、工艺美术等集团公司领导参加的座谈会。现将国有经济（资产）监督管理现状以及调研建议报告如下：

　　（一）

　　市委、市政府对国有经济的发展改革与国有资产管理十分重视，特别是近几年来，在国有企业改制、重组、整合等方面做了大量卓有成效的工作，国企改革取得了攻坚成果，国有资产管理走上良性轨道。

　　1、国有资产管理体制基本形成，保值增值责任进一步落实

　　市委、市政府按照国务院要求，积极推进国有资产监管机构的组建，2005年成立了市国资委，各县（市、区）也相应成立了相关管理机构。与此同时，高度关注国有资产监管政策法规体系建设，以政府或国资委名义出台了业绩考核、薪酬管

　　理、国有资产收益收缴、国有资产项目评估核准和备案工作流程、重大项目专家评审等一系列规章制度和实施办法。

　　2、主管部门监管工作有序、有效展开，国有资产得到保值增值

　　通过启动国企业绩考核机制、加强国企财务制度建设和严把不良资产核销关口，把国有资产监管进一步落到实处；通过规范国有产权转让和资产处臵工作，使国企产权管理得到进一步强化；通过做好国有资产收益收缴工作，增强了国企经营责任感，等等，从而有效地促进了国有资产保值增值。2006年，市国资委监管的44家企业资产总额和净资产分别比上年增长16.4%、64.4%；当年进行评估备案管理的项目14项，资产总额和净资产分别增值6%和14%。

　　3、国有企业改革、重组力度加大，经营机制得到转换

　　在2003年对市直105家工业企业进行成功改制的基础上，去年又对机电、化工、纺工、工艺和亚星等进行了重组、整合，组建了扬州工业资产经营公司和三个集团公司，并把完成改制任务的原市属工业企业划由各XX县区实行属地化管理。组建后的工业资产经营管理公司将宝军电子51%股份与中电重组，净资产比2003年增长78.9%；中集集团控股通华公司，实现了跳跃发展，规模效益翻番，资产增值率也大幅提高。与此同时，对一些亏损严重、债务沉重的企业引进战略投

　　资者。一批老大难企业如原江扬集团、通运集团、通利公司等重新焕发生机。扬机、冶金通过招商重组，分别与广西柳工、上海天重合作，解决了原企业拖欠职工多年的集资、股金、养老金等2369万元，近1500名职工调整了劳动关系。针对亚星集团经营状况和外部环境发生的变化，回购了亚股股权，使亚星集团体制机制得到创新和升级。

　　4、国有产权规范流转，出资人利益得到有效保护通过建立产权转让、登记、资产评估项目管理制度体系，使国有企业改制和国有产权转让程序更加规范，信息更加透明，交易更加公平，国有股权转让基本做到了“主体到位、交易进场、信息公开”，既实现了国有产权有序转让，又切实维护了出资人利益。

　　5、监管形势继续看好，工作目标更加明确

　　今年以来，在市委、市政府的正确领导和精心指导下，市国资部门认真贯彻落实市第五次党代会精神，国有资产监管工作不断向纵深展开，主要体现在以下三个方面：一是指导思想更加明确。突出以“三个代表”重要思想为指针，坚持以科学发展观统领国有资产管理工作；二是工作重点更加凸显。如进一步创新体制机制，推进产权多元化，进一步完善现代企业法人治理结构，等等。三是更加注重抓好国有经济的发展。市国资委明确提出，2007年要在切实提升国有企业的核心竞争力

　　和可持续发展能力上下功夫、做文章，为“全面达小康、建设新扬州”作出新贡献。

　　（二）

　　在充分肯定我市国资管理取得显著成效、国企改革取得良好开端的同时，也要清醒地看到，由于国有企业长期积累的深层次矛盾和问题要从根本上解决，还有一个艰巨的过程，我市国有经济管理还面临许多矛盾和困难。

　　1、部分公司（集团）履行国有资产保值增值职能比较困难。例如交通产业投资有限公司的主体大部分是在原有国有企业群体的基础上组合而来，划转的资产庞杂，负担沉重，矛盾突出，更缺乏增量资本投入。因此，作为一级法人地位的经营实体很难有精力去谋划企业的发展和做大做强。其它有关公司（集团）也程度不同地存在上述问题。同时，在实际运作过程中，还必须经常和尽力完成政府交办的各种应由政府职能部门承办的任务。

　　2、法人治理结构不够健全。我市大部分国有企业建立了董事会、监事会，但其结构不够合理，议事制度有待健全。部分企业董事会、监事会与经理层高度重叠，不易形成科学的决策机制和有效的监督机制。此外，国有企业还缺乏适应市场经济要求、具有开拓精神的高素质职业经理人。

　　3、公司（集团）及所属企业资本运作障碍较大。随着市

　　场经济的日趋完善和产业融合的日益深化，资本运营已成为当前产业发展的重要手段。我市的实际情况是，大部分资产经营公司资本金不足，资本的流动性更不够，国资更多地是“实物形态为主”，而相当一部分国企的大部分资产都为了贷款做了抵押或质押，因此无法二次使用，即现有的存量资产无法变现或作为融资的实体。

　　4、国有经济还未形成规模效应。由于投入不足，市直企业很大一部分规模小、效益低。

　　（三）

　　随着国企市场主体和法人地位的确立，国有经济发展竞争越来越激烈，国资监管责任越来越重大，职工群众对改革发展的预期也越来越高，这就决定了我市国有企业面临进一步深化改革、提高素质的双重任务，因此，发展国有经济，加强国有资产管理，必须做到监管与服务并重，创新与规范并重，改革与稳定并重，发展与提高并重。

　　1、进一步完善国有资产管理体制，努力提高我市国有资产规范管理的水平

　　一是建立健全国有资产监管法规体系。深入贯彻实施国家已出台的国有资产监管一系列法规规章，并以此为依据，结合新修订的《公司法》和今年刚通过的《物权法》，从扬州实际出发，抓紧配套相关的规章制度，为我市依法加强国有经济监

　　督管理提供保障。二是进一步明确现有经营公司（集团）职能，扩大授权范围。建议对各资产经营公司（集团）的职能范围做进一步的界定，使之更加明确各自工作重点和基本职能，更好地履行其职责。依法逐步扩大对各经营公司的授权范围，进一步确立授权经营公司的市场投资主体地位，真正建立起“谁投资、谁收益、谁担责”的机制。与此同时，政府相关职能部门应进一步行使对国有资产经营主体的外部监督职能，着力营造企业平等竞争的投资环境。相应地，各资产经营公司（集团）也要根据政府制定的产业政策和国有资产保值增值的目标，进行科学决策投资，规范、有效运营国有资本。三是完善企业经营业绩考核体系和薪酬分配制度。进一步完善考核办法，强化经营业绩考核工作，加大任期经营业绩考核力度。进一步深化薪酬制度改革，加强和改进对国有企业收入分配的调控，引导企业建立激励有效、约束到位的收入分配制度。四是抓好国有资产监管的重点环节。及时对国有企业运行状况进行统计分析，加强清产核资及后续管理工作，防止出现新的不良资产。高度重视财务监督工作，加强资产监督制度体系建设，逐步建立和完善审计监督工作体系。进一步加强部门之间的沟通，尽快建立相关制度，推进国有资本经营预算，完善国有资产收益收缴制度。

　　2、进一步推进股份制改革，完善公司法人治理结构采取

　　多种方式加快国有企业股份制改革步伐。国有企业要逐步改制为多元股权的公司，实现投资主体多元化，进一步把公司做优做强。国有资产在保值增值的前提下，允许非公有制企业通过并购和控股、参股等多种形式，参与国企的改组改制改造。按照《公司法》要求，进一步完善公司法人治理结构。继续推进国有企业建立规范的董事会，建立健全相关制度和机制，规范股东会、董事会和经营管理者的权责。依法建立国有独资公司董事会向国资监管机制报告工作制度。加强监事会建设，扩大监督检查覆盖面。加快外部董事制度建设，重点做好亚星集团和金茂化工医药等集团外部董事的选配工作。与此同时，要建立、完善工业系统相关资产公司的监事会，尽快形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的有效运行和制衡机制。探索建立市场化的国有企业经营管理者管理制度。加强企业职业经理人队伍建设，加大面向社会招聘企业高级经营管理者的力度，对企业经营管理者逐步实行全面契约化管理。通过完善企业内部竞争和激励约束机制，真正在企业经营层面做到能者上、平者让、庸者下。

　　3、进一步整合、改制国有企业，不断提高国有资本运营效率

　　适时及时做好有条件的资产公司的整合重组。据了解，市国资部门已做好有关集团公司整合工作的前期调研，并提出重

　　组方案。建议市委、市政府尽早决策，促进其整合方案尽快实施。搞好未改制企业的调查摸底。对市直12家还未改制的工业企业，要在总结前几年改制企业经验的基础上，认真做好调查摸底工作，依据一企一策，科学制定方案；在过细抓好清产核资、财务审计、资产评估、交易转让及积极筹措改制成本资金等主要环节的基础上，切实做好职工的身份臵换和妥善安臵工作。同时，还要积极推进市建工及城市公用系统的3家企业改革改制工作。努力推进符合条件的大中型企业到境内外上市。尽快培育一批上市后备企业，条件成熟的要争取整体改制上市或主营业务整体上市。对不具备整体上市条件的应将优良主营业务资产逐步注入上市公司。积极引导已上市的宝胜科创、扬农化工和联环药业三家国有控股上市公司规范运作，提高再融资能力。逐步实现由产权制度改革向企业内部改革的重心转移。我市国企改革现已进入扫尾阶段，有关部门和领导的精力要重点放在协调指导企业的内部改革上来，促进其转换经营机制，有效配臵资本、技术、劳动力资源，提高国有资本运营效率。企业内部改革要突出三项制度，即建立、健全、配套、充实竞争择优、能上能下、人尽其才、充满生机活力的选人用人制度，择优录用、能进能出、员工与企业双向选择的劳动用工制度，与企业经济效益挂钩、与职工业绩和贡献挂钩的收入分配制度。

　　4、进一步优化国有经济布局结构，增强国有经济竞争力和控制力

　　要用发展的眼光抓好国有经济（资产）监督管理，把贯彻落实国家《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》与我市国有经济发展规划有机结合起来，使国有经济布局结构调整更加切合实际，更好地促进地方产业和经济协调有序发展。进一步推动国有资本向重点行业集中，向优势企业集中，加快形成一批拥有自主知识产权和知名品牌的优势企业。抓住时机，选择适宜方式，加大对亚星、工艺等改制后资产公司资本金（包括流动资金）的注入，加快我市传统支柱产业重新焕发生机。对诸如扬农等长期经营状况较好的集团（企业），要进一步放大“金字招牌”，采取更加有效得力的政策措施，促进企业做得更强、更大、更优。对交通产业投资公司、扬子江集团、商贸物资等三产服务业国有企业，要不断提高其投融资水平，壮大其为生产和生活服务的实力。

　　5、进一步解决好国企改革和国资管理中存在的若干问题，促进国有经济又好又快发展

　　继续做好改制企业的后续工作，力求不留尾巴。一些改制企业，虽然停业，但还没有彻底关门，其原因主要是还有大量的问题没有得到解决，如银行债务多，费用缺口大，托管费用和欠缴的一次性医保费没有着落；导致职工上访、集访甚至群

　　体事件时有发生。建议市政府和相关部门帮助及早解决。

　　积极采取对策，保全职工身份臵换金。企业改制时，政府有关文件明确要求，职工身份臵换后，按规定计提身份臵换准备金，并以等价资产折算到个人，由改制后的企业以相应的资产依法保全，且要监管到位。据了解，这方面存在不少问题。对这一职工活命钱保全问题，政府及相关部门要引起足够重视，认真检查一次，并针对存在问题，研制相应对策，以防患未然。

　　减轻公司额外负担，使之专司其职。一些资产经营和投资、控股公司除管理具有产权关系的企业外，还承担着并没有资产隶属关系的额外任务，如代管破产重组的民营企业党组织关系，管理生产经营型事业单位“转企改制”前离退休人员管理，以及政府行政和社会职能。而这些事务，程度不同地影响了公司应有职能的正常履行。为确保公司专司其职，建议市政府认真研究一次，采取相应措施，帮助公司“瘦身”。

　　6、进一步落实和制定支持国企特别是国有工业发展的政策，实现外企、国企、民企“三赢”

　　目前，XX市直工业的体量相对全市工业总量，其份额已相当有限，如何有效支持市直国有工业的发展已成为重要命题。国有企业获得政策支持的环境与招商引资企业相比差距很大，比如不能享受同等待遇问题，这在一定程度上挫伤了国有

　　工业发展的积极性。座谈会上，老总们就扶持政策提出不少建议，主要有以下一些：①建议政府采取相应措施，加大统筹改制成本力度，彻底解决国企改革问题。②为有利于公司统筹运作，帮助企业做强做大，建议政府在工业企业土地退让上给出一定的价格空间。③为确保“十一五”期末金茂化工医药集团销售达百亿，建议政府和相关部门在启动仪征化工产业园上能给予政策和融资扶持。④扬州工艺集团已获省首批文化产业示范基地称号，建议有关部门努力争取税务部门的支持，使传统工艺企业能够享受文化产业的企业税赋政策。⑤进一步关心亚星集团的股改和重组及当前流动资金问题，关心扬柴的产品方向和重大技改投入问题。

　　内容总结

　　（1）例如交通产业投资有限公司的主体大部分是在原有国有企业群体的基础上组合而来，划转的资产庞杂，负担沉重，矛盾突出，更缺乏增量资本投入

　　（2）深入贯彻实施国家已出台的国有资产监管一系列法规规章，并以此为依据，结合新修订的《公司法》和今年刚通过的《物权法》，从扬州实际出发，抓紧配套相关的规章制度，为我市依法加强国有经济监督管理提供保障

篇五：市属国有企业董事会建设情况调研报告

　　

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　　XX市属国有企业实施混合所有制改革

　　工作情况调研报告

　　文章结合XX市某市属国有企业实施混合所有制实际情况，分析总结目前国有企业混改过程中存在的问题，并提出相关建议。

　　一、国有企业混合所有制改革发展现状

　　为了深化国有企业改革，提高国有企业的竞争力、实现国有资产保值增值，2013年，党的十八大三中全会审议通过了《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，对新时期国有企业改革进行了明确的战略部署，提出要积极发展混合所有制经济，明确了国有资本、集体资本和非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济是基本经济制度的重要实现形式，允许更多国有经济和其他所有制经济发展成为混合所有制经济，掀开了国企混改的大幕。党的十九大报告进一步提出的“深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业”，把国企混合所有制改革提升到新的高度。

　　2019年1月，知本咨询国企混改研究院在第六届杨杜论坛暨知本峰会发布的《2019中国国企混改研究报告》指出，2018年国企“混改”呈现出新的态势，整体呈现两个转变，即国企混改已由“政策”向“行动”转变，由“混”到“改”转变。除了国家层面的“双百行动”，2018年，各地也加快混改，不仅试点发力，更呈现批量推动态势，各地国企混改围绕各区域产业特色深度混改，尤其是山东、山西、天津、浙江、辽宁、广东等地推动混改力度明显加大。

　　近年来，国有企业尤其是地方国企混合所有制改革全面提速。根据国资委数据，XX年1—9月份，中央企业各级企业新增混合所有制企业超过X。目前央企混改比例达到X%，比X年混改企业的数量增加了X%。在XX年期间，各省（区、市）实施混改企业超过X项，引入的非公有资本超过X亿元；

　　中央企业实施混改X项，引入非公有资本超过X亿元。

　　目前，国有企业混改已进入深水区，改革的步伐将进一步加速，随着混合所有制改革的不断推进，国企改革迎来了新的发展机遇，同时也暴露出了一些问题和困难，面临新的挑战。

　　二、J公司混改面临的困境

　　（一）J公司现在面临的问题

　　公司治理结构形式化。J公司作为一家國有企业，其董事会、股东会的决策及高级管理人员的任免均由M公司决定。导致公司法人治理结构有所完善但没有落到实处。公司的战略发展、重大投资决策受限于上级公司，其投资项目需在M集团批准同意后方可启动。而M集团近年来对战略定位也进行了调整，将投资重点放在其他领域。基本上停止了对J公司的投资，导致J公司错过了发展机会，没有完成其制定的产业布局。资金短缺，作为一家风场投资建设企业，投资项目需层层审批，最终决策权在M集团，且投资资金单纯依靠上级公司M集团提供资金支持和贷款担保。从M集团战略角度考虑，其今年以来融资授信也逐年趋紧，且其有意重点发展领域，J公司投资所需资金较大，投资回收期长，短期内内无法收回投资收益，不能优先获得投资计划。核心人才流失

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　　严重。鉴于上级公司对J公司的战略定位，其对J公司的资金投入不能满足企业自身发展需求，导致J公司核心人才流失严重，进而影响公司的研发能力。

　　（二）J公司混合所有制改革初步方案

　　战略合作者的选择标准通过本次战略重组，借助双方优势，充分发挥各自在资本、产品以及技术上的优势，实现供应链整合、产业互补、机制体制创新、客户资源整合等协同效应，通过整合双方资本和客户资源（包括风电场资源、风电设备市场、风电后服务市场、风电轴承等关组件市场），实现风电从关键部件研发制造，到风电整机研发制造、风电场投资运营、风电后服务市场上下游产业链的全面整合，进一步完善产业布局，实现公司的稳步扩张和新的业绩增长。股权比例的确定根据XX市国资委印发《XX市属国有企业混合所有制改革操作指引》，“除市政府和市国资委要求的战略性持股、主要涉及重要行业、关键领域以及首都功能定位企业，混合所有制改革后应该保证国有股东控股地位外，不设国有股权持股比例限制，宜控则控，宜参则参”，结合M集团目前的战略定位，决定转让J公司的控股权。

　　三、结合J公司实际情况分析目前国有企业在混合所有制改革中存在的问题

　　（一）本位思想畏惧改革，“不想改”导致改革动力不足问题。一是被列入混改试点名单的企业，有的不是企业主动上报的，而是上级主管部门主管单位指定的，甚至有时为了完成上级下达的任务，在没有充分调研的情况下就把部分企业列入试点，进而导致试点企业被动应付，缺乏主动性，甚至推诿扯皮。二是决策者害怕承担国有资产流失的责任。负责混合所有制改革的决策者通常是无直接利益的政府部门或者上级国企负责人，如果不进行混改，即使国有企业连年亏损，成为僵尸企业，对他们来说也不需要承担责任；

　　而若实施混改，整个过程涉及资产评估、定价交易、资本运作等环节，稍有不慎就会造成损失，就要承担国有资产流失的风险。因此，在实施混合所有制改革过程中，决策者最担心的就是因可能造成国有资产流失而承担责任。

　　（二）战略合作方的选择对于推进企业混合所有制改革至关重要，部分企业面临找不到与之高度匹配的战略投资者的困难。在混改所有制改革时，要求引入的战略合作者能与企业在技术、资金、管理、技术等方面具有协同作用，优势互补。

　　（三）目前一些国有企业没有找到合适的混合所有制改革方式，主要是其经验不足，不知道如何进行混改，而可提供参考的实际案例也不多，且每个企业的实现情况不一样，导致其没有找到适合自身的混改方式。究其原因，核心问题是企业混改所有制改革顶层设计存在漏洞，基础不好；

　　实施缺乏准备，操作不当。

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　　（四）目前，部分国有企业只是“为混而混”，在实际操作过程中，有的企业虽然引入了民营资本，但这些资本占混改公司的股本比例很少，话语权很小，无法在公司治理中发挥民营企业灵活高效的市场化经营机制，混改后的公司经营机制仍按国有企业原来的“老一套”实行，导致混改效果未达到最初设想，无法发挥“1+1>2”的作用。

　　（五）混合所有制改革势必会对原国有企业的员工岗位和工作机制进行调整和安排，员工担心引入民营股权后，其原来的国企“铁饭碗”是否保得住，权益是否能够得到保障。尤其是部分企业在实施混合所有制改革时，需要根据公司发展“分流安置”部分员工，导致员工的担忧和抵触情绪更为明显。

　　四、建议

　　（一）建立健全现代企业制度，转变国有资产监管方式。在引入民营资本后，要优化公司“三会一层”制度，规范股东会、董事会、经理层、监事会和党组织的权责关系，改变“花瓶董事”局面，充分发挥党组织、职代会和工会的作用，形成协调运转、权责对等、有效制衡的法人治理结构，提高公司决策效率，使企业决策更加符合市场经济发展的要求。

　　（二）通过制定科学合理、有吸引力的混改方案，吸引更多的战略投资者，从而甄选出在资源、资金、技术、管理等方面与之高度匹配的战略投资者。近年来，实施混合所有制改革的企业越来越多，而有实力的战略投资者有限，因此，只有制定有吸引力的方案才能找到投资合作意愿强烈、优势互补、具有高度战略协同性的合作伙伴，形成合力，到达“1+1>2”的效果，进而增强混改公司的市场竞争力和创新能力，实现国有资本和民营资本相互促进、共同發展。

　　（三）做好员工思想和安置工作，切实维护职工利益。在混合所有制改革时，不仅要关注国有企业和民营企业的利益，同时也要关注企业员工的利益，切实保障员工的合法权益。一是在混合所有制改革时要积极发挥工会的作用，做好政策宣传工作，了解员工的需求，做好混改后的思想引领工作，注重保障企业职工对混合所有制改革的知情权和参与权；

　　二是涉及职工安置的，一定要妥善做好员工的安置问题，根据《企业国有资产交易监督管理办法》，“产权转让涉及职工安置事项的，安置方案应当经职工代表大会或职工大会审议”，确保员工的利益得到保障。

　　（四）因企施策，科学设计实施国企混改模式。

　　在实施国有企业混合所有制改革时，根据企业所在的行业及自身现状、特点和功能选择不同的模式和改革路径，做到因企施策，一企一策。一是根据国企在国民经济和社会发展中的作用和功能定位，确定是否适合混改；

　　二是再确定是要绝对控股、相对控股还是参股；

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　　三是要考虑通过哪种模式进行混合所有制改革，是通过公开上市、并购重组还是引入外部投资者、实施员工持股计划，引入战略投资者还是财务投资者，是增资扩股还是产权转让。以上方案细节都要根据企业的实际情况进行具体的设计。这样才能真正实现国企混改改革的成功。

篇六：市属国有企业董事会建设情况调研报告

　　

　　市属国有企业董事会建立情况调查研究

　　为进一步深化国有企业改革，加快建立健全法人治理结构，标准董事会运作，近期市国资委组成专题调研组，对户市属国有企业董事会工作开展情况进行调研，听取企业董事会工作情况汇报，征求董事会成员及企业领导班子成员对董事会工作的意见和建议，形成有价值的调研材料，为市委、市政府董事会改革提供决策依据。

　　一、企业董事会的根本架构及运行状况2021年，户企业共召开董事会次，形成决议项，审议事项涉及“三重一大”、企业重要经营活动、财务预决算、企业年度工作方案、年度工作报告、人员招聘、重要人事任免、高级管理人员薪酬分配系数确定、工资薪酬调整方案、股权投资、股权转让、公开招标、工程改扩建、融资贷款、贷款担保、贷款归还、根本制度建立、公司章程修订、公司战略方针及中长期开展规划等内容。

　　各企业为了标准董事会运作，制定和完善了多项规章制度，主要包括董事会议事规那么、企业管理制度、“三重一大”决策制度实施细那么、绩效考核管理制度、公务车辆管理制度、公务接待管理制度、集团平安管理制度、财务内部核算制度、内部审计管理制度、招标管理制度、工程物资管理制度、子公司国有资产管理方法及各种突发事件应急处置预案等。

　　二、企业董事会建立存在的突出问题

　　一是董事会制度不够健全。董事会根本制度体系一般包括：董事会的规模与构成、董事的任职资格和条件、董事和董事会的职责职权、董事会专业委员会工作制度、董事会的会议与议事规那么、董事会会议制度、信息与报告制度、董事会秘书工作制度、评价制度等。从调研的企业看，董事会制度尚不够健全，有关管理制度还需要进一步制定与完善。

　　二是董事会的核心地位不够突出。个别企业对董事会的职责、职权的掌握与理解不够透彻，哪些是董事会的权力，哪些是经理层的权力，划分的不尽合理，董事会的权力没有得到充分确实认。比方，有的公司审议重大事项时召开的会议，以领导班子会议或者是联席会议代替董事会会议，未能表达董事会的独立性及权威性。

　　三是董事会的会议决策机制不够标准。有的企业召开董事会次数较少，不符合公司法规定；

　　有的企业涉及“三重一大”事项未召开董事会进行集体决策；有的企业召开董事会会议，未通知监事会成员列席。

　　四是董事会会议准备工作不够细致和完善。有的企业董事会会议议程的安排、资料的准备不够充分，会议通知和会议资料不能提前送达全体董事及监事会成员以便充分调研、酝酿后发表意见；

　　提案资料、会议记录、董事会决议等相关资料不标准、不完整。

　　五是董事会成员空缺时间较长。有的企业董事退休或调离后，长时间未进行补选，未及时调整班子成员。

　　三、加强国有企业董事会建立的建议

　　一是标准董事会会议机制，提高董事会的核心地位。公司法规定董事会会议包括定期会议和临时会议，一般情况每年度应当至少要召开四次定期会议，定期会议方案应当在前一年年底之前确定。临时会议是企业出现紧急和重大情况，需要董事会做出有关决策召开的会议。董事会会议议程的安排、会议议题及相关资料应当在会议召开之前送达全体董事和监事会成员。会议纪要、投票的结果以及决议的表述要完整、清楚、准确的记录，一人一票制，并由出席董事签字确认，董事会会议记录要保存完整。同时，董事会制度需要不断创新。首先，应增强董事会的独立性，这就是要求把企业董事会做“实”，让董事会真正成

　　为代表出资人利益的决策主体，实现董事会的科学化和精准化。其次，应该建立保证董事及时了解企业情况、获得决策必要信息的责任制度，应当保证他们及时了解企业的运行情况和实际问题，为董事做出科学决策提供参考依据。第三，应该从制度上标准董事的履职行为，提高董事的履职能力和专业知识水平。

　　二是完善董事会报告制度。董事会通过工作报告制度承受国资委的监视，国资委每年召开一次专题会议，听取企业上一年度的工作情况，要求在进行报告的时候，既要肯定工作成绩，又要分析存在的问题及其产生的原因。年度工作报告应当需要包括如下方面内容：董事会制度建立与运转情况、公司的开展情况、公司预算执行情况与经营活动的主要指标、公司经理人员的经营业绩考核与薪酬情况、经理人员的选聘情况、企业改革情况、企业职工收入与分配等涉及职工切身利益事项、全面风险管理或内部控制体系的建立情况、董事会决定的公司内部管理机构的设置及其调整以及公司的根本管理制度的制定和修改情况、董事会的主要工作设想等。

　　三是建立健全董事会和董事评价制度。评价董事会工作的重点是董事会运行的标准性和有效性，主要包括董事会的工作机构设置与制度建立、日常运行、决策科学性和效果以及对经理层的监视管理等情况。评价周期为年度评价，采取多维度评价的方式，分别由董事、党委班子成员、经理层成员、董事会秘书、局部职工代表和国资委进行评价，董事会评价工作还要听取派出监事会主席的意见，之后综合各方面的意见，综合形成董事会年度评价的意见予以反应。

　　四是结合实际设立董事会的专门委员会。董事会下设审计和风险委员会、薪酬与考核委员会等专门委员会，用来为董事会决策提供咨

　　询意见，使决策更加科学化和合理化。审计和风险委员会的主要职责是指导企业内部控制机制建立，审核公司的财务报告、审议公司的会计政策及其变动并向董事会提出意见，督导公司内部审计制度的制定及实施，对企业审计体系的完整性和运行的有效性进行评估和督导，与监事会和公司内、外部审计机构保持良好沟通，对风险管理制度及其执行情况进行定期检查和评估，并向董事会报告结果。薪酬与考核委员会主要职责是负责拟定公司人员的经营业绩考核方法和薪酬管理方法，考核评价管理人员的业绩，并依据考核结果，向董事会提出建议。

　　五是强化董事会的决策落实和监视职能。董事会应加强对经理层贯彻落实董事会决议的情况进行跟踪，及时掌握执行决策过程中的实践动态，发现新情况、新问题，及时提出意见及建议，保证公司战略规划、预算方案和各项决议等得到有效落实。制定经理层业绩考核方法，对经理层严格考核、有效鼓励、约束到位。

　　六是探索选聘外部董事机制。引进外部董事充实到董事成员当中来，其目的有两个：一是为了解决企业的外部力量对于企业内部运作的监视问题，本质上要看董事会对于管理运作和业绩考核能否进行独立监视。另外一个目的是董事会中有成员企业外部，他们能为董事会带来新的信息、新的思考方式以及新的资源，也就是说，外部董事会参与到公司的决策过程中来，可以为管理人员提供更多的建议和支持，表达其作为“决策专家、经营参谋”的角色效能。

　　七是加强董事会秘书队伍建立。董事会秘书，主要负责董事会事务上工作的管理，是促进董事会合法合规、高效运作的有力保障，是衔接董事与董事之间，沟通董事会与国资委、监事会、经理层和党委工作的桥梁和纽带，对于提升企业治理水平极为关键。为了保证

　　董事会秘书能够有效地对董事会会议的效率和决议质量负责，应标准董事会秘书的工作程序和标准，建立一个有效的董事会秘书制度，包括：董事会秘书的选聘、任用与评价方法，以及董事会秘书的履职指南。

　　八是保障监事会的监视权利。企业要树立自觉承受监视的意识，支持配合监事会工作，确保监事会列席企业重要会议。应当及时向监事会报告经营管理和改革开展动态，以及出资人关注事项等重要情况。企业下发的重要文件应当传到达监事会；

　　监事会监视检查过程中所需要各类文件资料也要及时提供，充分保障监事会的知情权、调查权、质询权和建议权。

　　总之，董事会建立工作的意义是重大的，只有把董事会改革努力向前推进，公司治理结构的目标才能得以实现，才能到达深化国有企业改革的目的。

篇七：市属国有企业董事会建设情况调研报告

　　

　　【2020年国有企业改革情况调研报告思考建议】对于调研报告的建议

　　2020年国有企业改革情况调研报告思考建议按照市人大常委会年度监督工作计划，在去年X月下旬深入X家企业调研的基础上，今年X月X日至X日，市人大常委会党组副书记、副主任X带队组成调研组，采取听汇报、看现场、查资料等方式，先后深入X等企业调研国有企业改革情况，并召开座谈会听取市国资委和我市X户（集团）公司负责人汇报。现将调研情况报告如下：

　　一、基本情况。我市国有企业改革从X年开始，先后历经了三轮大的改革。前两次改革因种种原因都没有进行到底。X年X月，启动了第三轮改革。当时有市属国有企业X户，其中，停产半停产企业X户，有经营发展能力的X户。为了彻底解决国有企业发展中长期积累形成的突出矛盾和问题，市委、市政府从事关X全局和长远发展的战略高度出发，果断决策，启动新一轮市属国有企业改革，采取“统筹谋划、整体部署、双轮驱动、分类推进、分步实施、分企指导”的办法，一手抓停产半停产企业改制，一手抓经营性企业重组整合。

　　按照“两步走”的思路，第一步首先以处置僵尸企业、盘

　　活国有资产为突破口和切入点，对X户停产半停产企业全面进行改制，妥善安置职工、化解债务、解决历史遗留问题，用两年多时间完成改制任务；

　　职工领到了统筹外费用，为X名内退及“X”人员补缴了医疗保险、养老保险。改制企业资产实现集中统一运营，X.X亩土地、X.X万平方米房屋建筑物委托X城投集团统一运营管理，X钢厂、第二毛纺织厂、石油机械厂X.X亩土地移交市土地收储中心，有效解决了僵尸企业长期积累形成的历史遗留问题。

　　（三）公司制改革重组整合深入推进。一是吃清了底子，实现了国有资产集中统一监管。制定出台《市属经营性国有资产集中统一监管实施方案》等X个配套政策，明确了国资委、行业主管部门和企业的责任、义务，由市国资委统一监管有经营能力的X户市属国有企业，解决了企业各自为政、多头管理问题。建立企业财务快报制度，按月收集、审核、汇总、分析企业运营情况，对企业进行动态监测。对X户市属国有企业进行清产核资，除南泥湾农场外，X户企业已全面完成清产核资审计工作，进一步摸清了家底，做到了改制重组心中有数。

　　二是明晰了政策，使改革工作有章可循。制定出台《关于进一步深化市属国有企业改革的实施意见》《深入实施国企国资改革攻坚加快推动高质量发展行动方案》《市属国有企业公司制改制工作方案》《市属国有企业重组整合总体方案》等文件，形成了国企改革“X+X”政策体系，为国有企业公司制改革有序推进提供了保障。

　　三是理清了思路，重组整合工作稳步推进。在深入调查研

　　究的基础上，按照资本集团化、经营集约化、主业归核化要求，今年提出将X户市属国有企业优化重组为X户（集团）公司方案，除X户主业单一的企业单独保留外，剩余X户重组整合为X户（集团）公司。目前，X户单独保留企业已完成主营业务及内设机构调整，完善法人治理结构，新公司已挂牌运营。X户重组（集团）公司中已有X户集团企业完成了业务划转、人员归并、财务并表、公司章程制定、内设机构调整等重组整合工作。另外X户制定了公司章程，正在进行法人治理结构完善、工商注册登记、业务划转、财务并表等工作，其内部的X个二级子企业公司制改革任务已按章程规定全部完成。企业党组织由原X个行业主管部门管理的X个党委、X个总支、X个党支部、X多名党员转隶由市国资委党委统一管理。改制企业X市煤炭出口公司产权整体转让、X市环保公司固定资产公开拍卖及X汽车工业总公司、X石油机械厂机器设备等实物资产出让项目已在西部产权交易所成功挂牌转让。

　　二、存在问题。（一）企业负债率普遍偏高，还本付息和债务风险防范化解压力增大。截至X月底，市属国有企业资产总额X.X亿元，负债总额X.X亿元，平均资产负债率X.X%，接近X%的警戒线，累计对外担保余额X.X亿元。X城投集团负债率X.X%，今年要还本付息X亿元；

　　市保障房建设公司负债率X.X%；

　　新区投资发展集团、高新发展集团及南泥湾农场集团下属X户企业负债总额X.X亿元，总体资产负债率X.X%，同比增加X.X%。市水务环保集团每年仅南沟门水库、黄河引水项目就要还本付息X亿多元，企业负债率过高给重组整合后的经营发展带来了风险和困难。

　　（二）现代企业制度建立滞后，企业法人治理结构不完善，管理层配备尚未到位。目前，企业重组只是形式上将X户企业整合成X户（集团）公司，并明确为承担有限责任，业务整合、资产并表、人员分流还没有进行，还没有严格按照《公司法》要求，建立起新型企业制度，没有形成由职工代表大会、董事会、监事会和高级经理人员组成的既相互依赖又相互制衡、有效运转的公司治理结构，还没有形成行之有效的组织结构、生产经营、研究开发、质量控制、劳资薪酬等内部管理制度和运行机制。整合后的X户（集团）公司中X户企业党组织、董事会、监事会全部空缺，X户企业法人治理结构不健全，重组后的整合工作没有管理层牵头抓总，直接影响着重组整合后续工作推进。

　　（三）企业人才短缺，经营效益差。现有企业多数机构臃肿、冗员过多，人员结构不优，人才流动性差，管理人才、经营性人才严重短缺。普遍存在紧缺的人才招不来，重要的人才用不好，优秀的人才留不住现象，企业家仍然是稀缺的市场资

　　源。市属国有企业主业不精不强，创新能力偏低，大多属于传统行业，新经济新业态占比小，企业运营成本较高，核心竞争力弱，缺乏抵御市场波动的能力。截至X月底，X户市属国有企业实现利润总额X.X亿元，同比减少X.X亿元，降低X.X%；

　　成本费用总额X.X亿元，同比增加X.X亿元，增长X.X%；

　　盈利企业仅为X户，占X.X%，实现利润X.X亿元。其中X能化集团“一家独大”，实现利润X亿元，占X.X%；

　　亏损企业X户，占X.X%，累积亏损X.X亿元；

　　X户盈亏持平。国有资本经营预算编制尚未实现市属国有企业全覆盖，X年、X年、X年上缴财政国有资本经营收益分别仅为X万元、X万元、X万元。

　　（四）企业资产的实物边界与价值边界、政府债务与企业债务边界不清晰。政府作为国有企业出资人，过去的许多项目融资都是通过国有企业融资平台完成举债，由企业还本付息。而国有企业为了能多贷到款，按照出资人要求，采取资产并表形式，将市属国有企业的资产统一并表到有融资平台的企业，以壮大其账面实力，提高融资能力。比如X城投集团，X年并表后资产X亿元，跻身全国城投百强第X位，实际自身资产只有X亿元；

　　负债中并表占X.X%，不并表占X%；

　　累计融资X.X亿元，X%的贷款是为政府项目融资，真正用

　　于企业自身发展的资金非常有限。另外，该集团公司还垫资为政府代建了凤凰广场、南门广场等公益性项目，这些项目不仅财政资金未到位，而且项目受验收、审计及土地手续复杂等因素影响，至今也难以计入集团公司固定资产，导致财务成本增加。资产并表融资造成企业资产实物边界和价值边界不清、企业负债与政府负债边界不清，严重影响了被并表企业自身的融资发展。一些企业自身被并表、名下有贷款，这次又要求被整合，这给重组整合明晰产权带来了阻滞和麻烦。在去平台化的大背景下，导致一些企业发展只能通过民间借贷等渠道融资，既增加了企业融资成本和潜在资金风险，也制约了企业自身发展。

　　三、几点建议。（一）加强对国有企业改革的领导，加快企业管理层配备和重组整合。尽快研究设立企业集团党委，抓紧配齐重组企业管理层，确保重组后续工作有人抓、有人管，确保改革方向不走偏。要坚持问题导向，突出重点，攻坚克难，加快企业重组整合，严把时间节点，加快工作节奏，做好清产核资、财务审计、资产划转、人员归并、业务调整等基础工作，进一步优化国有企业内部布局结构，提升产业集中度与发展水平，实现企业可持续发展。

　　（二）厘清政府债务与企业债务边界，强化企业债务风险管控。加强国有企业资产负债约束，依法规范资本运作，明晰

　　产权，积极稳妥化解以企业债务形式形成的地方政府存量隐性债务。加快推进融资平台公司市场化转型，解决融资平台政企不分、责权不清问题，切实做到“谁借谁还、风险自担”。切实提高对企业债务风险的重视程度，正确处理好举债与发展、稳增长与防风险的关系，全面摸清债务底数，按照企业债务性质分类研究化解。抓好负债规模和资产负债率双重管控，积极推广市场化债转股和永续债等模式，强化PPP项目管理，控制债务规模，逐步降低资产负债率，提高防风险能力。

　　（三）加快建立现代企业制度，加强企业人才队伍建设。按照《公司法》要求，建立与企业运行相适应的企业法人治理体系，深化企业内部用工和收入分配制度改革，努力建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。完善人才吸引、培养、使用的激励机制，切实做好招才引智工作，逐步推行职业经理人制度，加强专业技术人才和高技能人才队伍建设，防止企业人才流失。加大企业家培养力度，营造企业家健康成长环境，弘扬企业家精神，努力培养一批擅长经营、业绩突出的优秀企业家。

　　（四）加强国有资产监督管理。坚持和完善政资分开、政企分开、所有权与经营权分开，扎实做好经营性国有资产集中统一监管，实现以管企业为主向以管资本为主转变。认真落实《市委关于建立市政府向市人大常委会报告国有资产管理情况

　　制度的意见》，定期向市人大常委会报告市属国有企业国有资产管理情况。加强国有资本收益收缴，逐步提高国有资本收益上缴公共财政比例。认真抓好国有资本经营预算管理，严把国有资产评估、转让处置关口，防止国有资产流失，确保国有资产保值增值。

　　（五）促进企业做大做强做优。大力推进公司制股份制改革，建立灵活高效的市场化经营机制，推动企业管理创新、商业模式创新，持续激发企业活力、创造力和市场竞争力。集中资源做精做强主业，推进企业“瘦身健体”，着力提升生产经营能力，强化企业成本管控，确保企业经营收入增速高于全市经济增速和扭亏为盈目标的实现。鼓励条件成熟的集团下属二级企业以股权投资、资产收购、债务重组、项目合作等方式引入社会资本，探索推进集团层面混合所有制改革。支持有条件的企业加大对目标上市公司的股权投资和并购重组，鼓励集团整体改制上市或核心业务资产分板块上市。妥善解决好历史遗留问题，保护职工合法权益，确保社会稳定。

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