如何加强业财融合3篇

篇一：如何加强业财融合

　　

　　浅谈如何深化企业业财融合工作举措

　　摘要：大数据时代潮流下，财务管理不断革新，由核算型财务向管理型财务转型，深入推进业财融合，实现财务价值创造，势必迫在眉睫。

　　关键字：新形势，业财融合，工作举措

　　当前企业财务被列为后台职能部门，为转变当前格局，财务应提前介入业务审核流程，将财务管理的理念纳入业务规划中，对公司形成明显的提质增效效果。

　　一、新形势下，推进业财融合工作的必要性

　　（一）大数据时代的信息化促使财务加快转型的需求

　　大数据及云计算等工具的衍生，数据的共享、处理及扩展分析报告能在各类平台应运而生，大数据的便利性，可以实现对数据的再分类及规整，运用财务分析指标等分析性软件，可重新挖掘及深究数据背后蕴含的公司真实底蕴。当前随着财务共享的深化，财务亟需转型，适应时代变化[1]，从会计核算后台管理定位向价值型前台管理定位转变。

　　（二）打破职能壁垒，发挥部门协同的需求

　　当前各部门均设定了本部门的岗位职能，均专注于自身目标任务。业务偏重利润目标完成进度，财务侧重于预算成本的控制及资金的运用，侧重点不同，理解角度不同，关联过少，阻碍公司的长效发展。

　　（三）实现风险管控，企业目标的需求

　　财务管理主要目标就是利用现金流、信息流及制度流等方式对各类运营及投融资环节进行精细化把控。业财融合带来的信息共享能更好的带动财务管理精细化管理，业务将目标客户的经营管理数据分享，财务事前进行尽调分析，将基于财务口径测算出的风险点共享至业务部，分析业务的价值链系统，及早发现问题，规避风险点，降低坏账可能性，推动公司长远发展。

　　二、构建完善业财融合构架体系

　　（一）做好顶层设计

　　从顶层设计着手颁布系列措施，将业财融合列入关键考核点，从战略规划、岗位职责、制度流程、绩效考评等各方面均将业财融入公司日常运营。建立PDCA循环系统，从计划、执行、检查、处理四个角度对业财融合体系进行前瞻性设计，层层落实，从主要领导到最基础员工职责的精细化设计，框架化管理，流程化审批，深入推进业财融合工作。

　　首先重新编制岗位职责，将具体工作任务分配到每位员工职责，其次梳理整合制度，将财务切入业务日常运营；最后健全考核评价体系，用定性定量及标准的业绩考核指标助推业财融合深度。

　　（二）加强信息化建设

　　财务与业务数据共通，数据库共联，为业财融合的实现提供数据基础，借助信息化系统高度融合财务与业务信息。当前公司最大的信息流一方面来自业务对市场态势分析及目标客户的基础材料，另一方面来自财务内部对公司财务状况及经营成果等的统筹分析，若将财务与业务成果进行内外互联，可以打造企业最具有综合性的信息化平台。

　　（三）打造专业化团队

　　财务要走向前台，既要懂财税，更要懂业务及风控，以业务参与者和财务运作者的角度重新对自身定位，由专业性向综合性人才转变。同时财务应增加市场分析、风险控制等学习，另需侧重学习业务思维，多元化强化财务的专业技能运用及分析能力，助推企业财务管理体系的创新和改革。

　　（四）建立完善的风险评估体系

　　财务应积极参与从客户资信调查到最后的投放的整个流程，设置每个流程阶段关键点的考核评分点，建立模型识别重点风险因素，通过分析及量化风险点，判断风险程度，未达基本分的无法进入下一阶段，进而形成风险价值评估[2]。增设事前审批、事后校验、复核[3]，把控内部控制的关键点，完善风险预警机制，为公司领导经营决策提供科学合理建议，最终实现企业经营风险管控目标。

　　三、打造业财融合全流程闭环管理

　　业财管理系统的设置，有助于数据共享。通过业财管理系统，将企业全方面的预算制定、核算管理、资金管理、合同管理及考核管理等纳入业务日常活动，加快数据信息流的沟通畅通度，提升数据分析优化能力[4]，加大对价值创造的识别力，通过一系列财务数据模型和定价模型对项目评分评级，筛选项目，识别关键风控点，紧密衔接各业务流程，形成一套高效有用的PDCA（即计划、执行、检查、处理）闭环管理模式。

　　数据透明化将节约数据整理的工作量，减少时间成本，增加市场变化的敏感性。同时建立综合性数据库与信息处理系统，通过衔接财务软件、业务客商系统、企查查及税务等接口，收集、汇总客户的基本信息、征信信息、财务信息、授信担保信息、商业关系等。动态分析客户的经营情况，把控风险点。

　　为推动财务转型，安排财务全程跟踪参与项目全过程，从项目启动至项目完结，其蕴含着大量的经济管理行为，均需财务核算成本、比较收益、计算净差，匹配资金、核算税费等。财务的全程参与能全面分析各项价值活动，充分发挥业务价值链导向，深入融合内外信息。

　　（一）启动新项目联动审查

　　从调查客户资信时，财务可加入对目标客户的实地调研和访谈，配合业务对主体资格和资产证明进行初评，对租赁物、抵押物、担保物等实地核验，判断初始价值。业财协作，做好新项目启动工作。

　　（二）客户管理联动审查

　　首先财务提前做好权重评分标准，做好评级模型：根据财务情况做好财务指标权重评分标准，核定地区债务比重权重评分标准、行业权重评分标准、征信权重评分标准等。其次业务新增客户信息，通过外部数据库接口查询客户基本信息。最后财务导入目标客户基础报表，录入征信标准，生成对比图，对目标客户征信、授信等数据进行基础评分，对目标客户做出基础判断。业财协作，对客户基础评分。

　　（三）项目调查联动审查

　　经过客户管理评分，已做初步基础评价，业务启动尽职调查，财务测算定价模型。业务对目标客户及担保人进行尽职调查，财务配合测算各类财务指标，出具财务指标分析报告，对重要事项和科目进行重点核查，对数据进行价值挖掘和深究，识别潜在风险因素。同时，核查业务报价方案，带入报价模型测算成本及收益，计算XIRR利率及预计项目收益值，提供调整意见建议。业财协作，测算项目收益。

　　（四）资金管理联动审查

　　银行借款会限制资金用途，财务需提前统筹，保证拟投放项目符合银行借款要求，比如内保外贷借款资金需经过外汇管理局监督审查，限定资金用途及期限，这要求业务寻找合适项目，良好沟通能引入低成本优质资金，保证公司资金链及业务的长效发展。业财协作，引入低成本资金。

　　（五）回款管理联动审查

　　投后管理中财务需及时反馈项目回款情况，特别是逾期项目，财务对项目逾期金额、时间及项目资产重新测算评分，评估项目剩余余值，核算抵押物价值，同时开具催收函等辅助业务催收工作，核算罚息及违约金金额，确保公司利益。若到清收阶段，财务加入清算小组，配合核算项目残值，清算剩余利益。业财协作，保证公司利益。

　　（六）业绩考核联动审查

　　业绩考核是业财融合的指挥棒，首先明确各岗位是否按照顶层设计分配的工作，制定定性定量指标，核定偏差率、执行率，逐级考核。对于在业财融合系统中执行慢，做事消极的应予以扣分处罚，对于积极助推的应予以加分奖励。同时增加财务对业务的考核评判机制，督促业务及时快速全面的提供共享数据，真正完成业财融合。

　　四、结语

　　业务与财务的协同配合，将数据业务流、资金管理流、成本收益控制、风险控制融合在一起，财务深度融入业务工作，转变思考方式，锻炼财务人员沟通力、决策力及应变力。借助业财管理系统的综合性功能助推公司精细化财务管理，打造新的业务价值链，进一步促进企业可持续化发展。

　　参考文献：

　　[1]卢洁.论大型企业财务共享模式下财务转型策略[J].财会研究.2021[2]张安琪.企业信息化进程中业财融合的财务风险管控[J].财会学习.2021[3]王慧平.论管理会计在推进业财融合进程中如何发挥作用[J].财会学习.2021[4]陈超.业财融合背下企业财务转型研究[J].财会学习.2021

篇二：如何加强业财融合

　　

　　实施业财融合推进精细化财务管理的措施

　　为了实现企业的可持续发展，提高企业的财务效益，以及满足管理层和投资者的需求，我们需要实施业财融合的措施来推进精细化财务管理。下面，我们将介绍一些具体的措施。

　　1.建立跨部门协作机制

　　业财融合需要建立跨部门协作机制，将财务部门与其他部门紧密联系起来。财务部门应该与销售、采购、生产和库存等部门共同合作，了解制定财务计划所需的数据，以及如何优化企业的生产流程、库存管理以及销售策略。这样，财务管理部门就可以更好地帮助企业进行成本控制、利润管理以及财务风险控制。

　　2.采用先进的技术手段

　　为了实现精细化财务管理，企业需要采用先进的技术手段。例如，企业可以通过引入ERP系统来实现财务、生产、采购、销售等各个部门的数据集成，从而提高财务信息的准确性和时效性。此外，企业还可以尝试利用大数据和人工智能技术来对财务数据进行深度分析，帮助企业发现潜在的问题和机会。

　　3.加强内部控制

　　为了保证财务信息的准确性和可靠性，企业需要加强内部控制。此外，企业还可以采用审计、风险管理、预算管理等财务管理工具，帮助企业制定合理的财务目标和计划，并及时发现和解决财务风险。

　　4.完善绩效考评机制

　　企业在实施精细化财务管理的过程中，需要建立有效的绩效考评机制。该机制应考核各个层级的管理人员在财务目标实现方面的表现，鼓励他们为实现业绩贡献力量。同时，企业还应该给予业绩突出的员工适当的奖励，激励其更好地为企业创造价值。

　　5.建立合理的激励制度

　　为了促进员工对财务管理的重视和积极参与，企业需要建立合理的激励制度。激励制度不仅可以鼓励员工积极参与到财务管理中来，还可以提高企业的竞争力和吸引力。

　　综上所述，业财融合是实现精细化财务管理的关键。我们应该建立跨部门协作机制，引入先进的技术手段，加强内部控制，完善绩效考评机制，建立合理的激励制度，推进企业的精细化财务管理。

篇三：如何加强业财融合

　　

　　论如何推进国有企业财务管理的业财融合

　　摘要：国有企业为在新时代助推经济良性发展加强改革，在改革中解决营运问题，吸纳先进理论，发挥科学管理手段优势，增强国有企业综合实力，为国企肩负经济建设责任奠定基础，如何针对财务工作进行改革，成为国企需攻克的管理难关之一。其中，业财融合是财务管理改革与实践手段，主要是指将业务、财务融合起来参与管理的专门办法，利于国有企业从业务端着眼提升决策、控制、监督水平。文章通过探析国有企业财务管理的业财融合方略，以期助力国有企业科学改革稳健发展。

　　关键词：国有企业；财务管理；业财融合

　　引言

　　财务管理是指在国有企业设定运营目标前提下财会工作者采取专门办法达成经营目标的管理手段，内部控制、全面预算、成本控制、内部审计等均属于财务管理举措，主要关注国有企业资金动向、资产安全、利润分配、经营风险，用财务报表展现国有企业营运现状，为国有企业调整经营计划并实现发展目标助力。然而，有些国有企业在改革中却存在业财融合意识不强、条件不足、方法单一、流程混乱、制度缺位问题，容易降低财务管理水平。基于此，为提高国有企业管理质量，基于财务管理探析业财融合方略显得尤为重要。

　　一、国有企业财务管理中业财融合的必要性

　　首先，为财务转型做好铺垫。在国有企业财务管理中加强业财融合，不仅保证财务会计效率和质量，还能充分体现管理会计在企业运营过程中的价值，为企业健康成长保驾护航；其次，提升业务效益。在传统财务管理过程中，业务端和财务端是两个独立的部门，在开展业务活动时，业务人员往往忽略成本管控和综合效益问题，一味重视业务规模增长，导致国有企业在发展过程中处于低迷状态。

　　但是，业财融合的推进，将业务、财务以及信息技术相融合，能够对业务问题和财务问题进行整体分析与改进，为业务效益增长打下基础；最后，国有企业在财务管理中推行业财融合，不仅能为业务效益增长夯实基础，还能在很大程度上帮助企业避免或化解各类风险。这是因为业财融合的推进，在很大程度上提高了业务工作的有序性，便于风险防控人员预防风险、控制风险，最终实现企业的长足发展。

　　二、目前国有企业财务管理在业财融合过程中需要注意的问题

　　（一）国有企业整体思维有待提升

　　一是管理层理念固步自封。无论是外部环境日新月异，还是企业自身需求发展与壮大，都需要先进的管理理念和管理模式的支持。管理层如果满足现状，不与时俱进就如同逆水行舟，不进则退；二是对业财融合的必要性缺乏认识。业财融合之所以推进进程缓慢，与管理者认知有关，也与业财融合实施环境有关。管理者对业财融合认识不到位或者实施业财融合时考虑不周，业财融合的成效将会大打折扣。例如，企业为了推进业财融合的有效实施，构建相对完善的信息共享平台，利用信息技术对业务财务信息进行有效集成。但是由于管理者对业财融合的意识较为淡薄，没有设置业财融合部门，也没有配置相应的信息管理机制，造成业财融合推进困难；三是其他部门参与度不高。企业是一个整体，大家的利益是统一的。业财融合虽是财务部门和业务部门的有机融合，但是若没有其他部门的协同合作，业财融合的效率及创造的价值将会偏低，财务转型势必也会受到影响。

　　（二）业财融合与实际运营情况脱节

　　国有企业在推行财务管理下的业财融合时，需要着重关注两个方面，才有可能避免业财融合与实际运营情况脱节。一是业务财务发展目标是否一致；二是业务财务交流是否存在壁垒。然而，事实上大多数企业在这两方面做不到尽善尽美。比如前者，业务部门侧重业绩、部门收入以及费用支出，因此在开展经济活动时优先考虑的是市场占有率或者销售率。而财务部门由于肩负企业整体利益，更多关注的是资产收益、企业净利润等，因此不能将全部的精力放在业务上，更不用

　　说还受到传统管理理念的影响。总之财务管理制度、流程等并没有深入考虑到业务管理，造成程序冗长繁琐，丧失发展机遇。再比如后者，部门存在壁垒，财务人员对业务流程、任务缺乏了解，业务部门对财务专有词汇认识有限，在这种情况下，即便管理层下再多的功夫推进业财融合工作，它也只能停留在表面。

　　（三）业财融合缺乏现代信息化系统

　　尽管不少国有企业已经构建了各类信息化系统，比如财务系统、业务系统，也在不断推进这类信息化系统的建设。但是由于这些系统独立性过高，信息和数据缺少必要的交互，导致企业在财务管理中推行业财融合时，难以将各系统的功能发挥到最大。换言之，因为企业内部缺少一套现代标准化的信息共享机制，导致业财融合过程中的数据与信息不能及时共享，或者数据融合、衔接难度大。

　　（四）企业业财融合缺乏综合性人才

　　目前，很多国有企业财务会计人员是由基础会计、财务会计构成，管理会计人员只是占了一小部分，从人才组成分析，财务会计转型还待进一步努力。管理会计对企业发展具有极为重要的作用，这是因为财务人员可从记账、报销等基础工作抽出身参与到企业决策、管理等专业性强的工作中，将财务管理人员的指导作用更好地发挥出来。国有企业在财务管理过程中推动业财融合，也是希望财务人员能够指导业务工作，用管理会计的思维增强业务利益，同时也能优化企业财务管理，深度发挥财务价值。但是现实中，财务人员的综合素质有待提升，导致财务价值的发挥还存在较大的局限性。为此，国有企业需要加强财务人员的综合素质培养，提高管理会计的应用程度。

　　三、国有企业财务管理下业财融合的有效措施

　　（一）加快全体员工思维转型

　　切实做好业财融合工作，首先，明确企业是统一的利益团队，如果单独强调个人利益，就会弱化全体员工共同创造价值的作用。因此，为了实现业财融合管理，全体员工应该主动转变思维，以主人翁的身份要求自己，提升自身业务能力和职业修养。特别是作为业财融合中坚力量的财务人员，更应该以业务经营服务

　　者的身份去扩宽视野，了解所在行业特点，树立正确的业财融合观念，才能深入业务，做好服务业务、监督业务的工作；其次，提高企业高层管理者自身素养，促使他们发挥带头人的精神，比如在正确把握财务未来发展趋势基础上，强烈支持业务部门和财务部门的融合。并以负责人的身份成立业财融合研究小组，为业务财务创造相互了解的机会，为业财融合做好时效、有序的准备工作。

　　（二）延伸及拓展业务领域的深广度

　　国有企业要想在新时代的经济发展下获取更好的前途，势必要建立一套符合当下及未来发展趋势的完整产业链。在构建完整产业链时，要结合行业特点，以市场为导向，并遵守市场发展观下，精确把握市场实际销售情况，进行市场服务。与此同时，财务部门要及时掌握国家颁布的相关扶持政策和单位具体项目资金，在充分调整产业结构和分析市场信息基础上与业务部门进行联动，为配合上级主管机关的工作夯实基础，以此确保企业销售额、净资产的增长，最终实现国有资产保值增值。此外，为了推动国有企业财务管理中的业财融合工作顺利进行，企业还需优化业财部门的表达能力，消除壁垒，促进合作。财务部门要将业务活动开展的具体情况用专业术语表示出来，这对其他非财务人员查阅来说，多了几分困难。为此，需要财务人员深入业务前端，将专业术语转化为大众通用的“语言”。同时，企业也可多安排专题研讨会、交流会，以此增加业务财务之间的联系。

　　（三）构建带有现代化气息的信息化系统

　　大数据治理时代的到来，给企业经营管理带来很多便利，尤其是财务管理工作。国有企业要想更快更好地实现业财融合，利用大数据等高新智能技术，构建业财融合信息化系统，不仅将原先相对独立的业务系统和财务系统实现对接，还能将企业其他系统（比如ERP系统）与业务系统、财务系统等整合起来，实现财务管理一体化。具体操作，国有企业可借鉴行业内较为优秀的共享平台，并将其引入企业内部，遵循“系统上线、管理先行”的原则，搭建共享平台、共享程序等，并依据现有的业务流程、制度等对新搭建的平台及程序进行优化与调整，最终形成以主中心为基础平台，其他系统组成分中心的信息化模型，其中组成分中心的其他系统平台发挥数据库的作用。通过主中心基础平台调配分中心的数据，并指挥业务工作的有序开展，既能高速实现企业内部资源和数据共享，同时也能有效促进业务部门和财务部门深度融合。

　　（四）提高财务会计人员的综合素质

　　财务会计人员既要不断提升财务领域相关知识水平，还要扩展知识的深度与广度，特别是在业财融合背景下，更是要加强业务相关知识的学习。这样财务人员深入业务前线时，才能熟练掌握业务流程、制度以及管理目标，并灵活运用业务知识将会计术语去专业化，为企业管理者和投资者提供方便。为此，在提高财务会计人员综合素质时，国有企业需要做到以下几点。首先，国有企业为财务会计人员创造学习机会，定期组织学习会、培训会。会上内容不仅限于业务、财务，对于电算化技术、财经法纪等相关知识也要有所涉及，这样培训出来的财务会计人员才是真正意义上的复合型人才。

　　国有企业在培训财务会计人员素质的时候，可以采用分批次进行培训与教育，比如新老员工培训内容的侧重点不同，新员工着重实践锻炼，便于更好适应新环境、新工作；老员工则是技能再培训，目的是打造一支高质量精英团队，为企业茁壮成长夯实基础。此外，为了保证财务会计人员的质量，国有企业还可以从财务人员招聘工作着手，比如要求应聘人员必须有从业资格证书，兼实践经验，这样就能省去新员工的入职培训，加快人才建设步伐。

　　四、结束语

　　综上所述，国有企业财务管理的业财融合具有为财务管理实践提供落脚点、提升财务管理及时反应能力、健全国有企业财务管理体系必要性。基于此，国企需增强业财融合意识，为二者融合给予充足条件，丰富融合方式，引入信息技术，优化融合流程，提高融合效率，还需完善业财融合制度，使国企能通过业财融合提高财务管理综合服务有效性。

　　参考文献：

　　[1]唐毅宏.国有企业财务管理的业财融合研究[J].内蒙古煤炭经济,2021(03):101-102.

　　[2]檀江云.国有企业财务管理中业财融合问题及优化建议[J].财经界,2020(33):137-138.

　　[3]吴乐添.论如何推进业财融合的企业财务管理[J].中国产经,2020(16):125-126.

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