加强运营管理,提升运营质量6篇

篇一：加强运营管理,提升运营质量

　　

　　加强地铁运营管理，提升初期运营服务质量

　　摘要：地铁已不是什么新鲜事物，在大背景的驱使下，各省份的一线城市正在大力建设地铁，为当地经济发展提供助力。然而，地铁运营初期如何快速提高服务质量，树立地铁运营企业良好形象具有重要意义。本文主要对地铁运营初期在服务方面所面临的问题进行分析，并提出快速提高服务质量的措施。

　　关键词：地铁运营；服务质量；问题；措施

　　1.地铁运营初期在服务方面面临的问题

　　1.1公司服务管理制度不够完善。

　　制度和文化是最基本的两种管理手段。一套完善的制度，需要建立在长期的经验积累和大量案例分析的基础之上，而这两点恰恰是运营初期的地铁公司所不具备的。古人云“无规矩不成方圆”，没有完善的制度作保障，提高服务质量只能成为口头白话，一纸空谈。对于尚处于运营初期的地铁公司而言，初期的制度主要靠借鉴其他公司现有的制度并结合当地的实际情况来建立，但是由于经验的欠缺和实际情况的复杂多变，在执行的过程中就不得不面对制度跟不上实际的问题。

　　1.2公司员工服务意识薄弱。

　　作为地铁运营企业员工，为乘客提供服务是每一位员工的本职工作。对于运营初期的地铁公司而言，其员工有一个共同的特性就是年轻化，以80后、甚至90后的大学毕业生为主。对大量刚毕业的80、90后员工来说，完成从在学校、在家里的“自己为中心”到工作中的“他人为中心”的转变是一个巨大的心理落差，因此，服务意识的淡薄就成了阻碍服务质量提高的关键因素。

　　1.3地铁车站硬件设施不能很好地满足乘客需求。

　　方便、可靠的硬件设施是向乘客提供服务的基础。路面和站内导向标识、站内环境、自动售票系统、自动扶梯及地铁列车准点率等都会对乘客满意度产生很大影响。对于运营初期的地铁而言，各车站的硬件设施尚处于不断完善的过程中，导致乘客在乘坐地铁的过程中存在不便，从而影响服务质量的快速提升。

　　1.4对客流分析不全面。

　　客流分析是一项复杂而又繁琐的工作，不仅包括车站周边环境分析、乘客组成分析、还包括乘客心理分析等方面。但是，做好客流分析也是地铁公司加强运输组织，快速提升服务质量的重要依据。对于处于运营初期的地铁公司而言，由于人员经验不足及现场数据的短缺，不能系统全面的进行客流分析，从而影响车站服务质量的提升。

　　1.5自助化服务程度较低。

　　通过对部分新建地铁公司运营初期引进的设备进行调查分析可以看到，虽然公司为了便于日后的发展，一次性引进很多自主化程度很好的设备，但是由于乘客对其使用率较低，不能很好地发挥出自主化服务的优势。因此，自主化服务程度的高低也成了运营初期的地铁公司快速提高服务质量必须解决的一个问题。

　　2.快速提高服务质量的有效措施

　　通过对运营初期地铁公司在如何提升服务质量方面面临的几个问题可以看出，服务质量的快速提升是一个多因素决定的问题，建议从以下几点着手改善。

　　2.1完善公司服务管理制度。

　　制度建设是一个制定制度、执行制度并在实践中检验和完善制度的、理论上没有终点的动态过程，从这个意义上讲，制度没有“最好”，只有“更好”。对于服务管理制度而言，其制定者往往不是执行者，只有从便于管理和易于执行两个方

　　面综合考虑完善，才能为服务质量的快速提升打下坚实的基础。

　　2.2加强公司员工服务培训。

　　乘客在乘坐地铁的过程中，需要安检、购票、兑零、咨询，与车站员工要进行直接接触，因此员工的服务意识、服务态度、业务知识及服务技能会对乘客的满意度、公司形象及经济效益产生极大影响。要快速提升服务质量，就必须强化公司员工服务意识、服务礼仪及服务技能等方面的培训。（1）强化新员工服务意识。服务意识不是与生俱有的，特别是对处于角色转换期的新员工服务意识比较淡薄，公司要利用入司教育的有利时机，对他们进行服务理念培训，在尽可能早的时间里，对其灌输服务意识、强化其服务意识。先灌输服务意识，再进行业务技能培训。这样可促进其在以后的岗位上能够充分提升自己的服务技能，以优异的服务质量来满足于广大乘客。（2）提升服务技能。本着“内练素质，外树形象”的原则，对员工的职业道德、业务水平、服务技能、礼仪等方面进行培训，规范员工形体语言，不断提高员工的业务能力和优质服务技能。适当地开展业务技能水平竞赛，以加强员工的积极性，使全站工作人员能够标准、准确、高效、热情地开展服务工作，以“安全、正点、热情、周到”的运营服务理念服务于乘客。

　　2.3加快地铁硬件设施建设。

　　（1）充分利用既有硬件设施，降低设备故障率。对于车站的既有设备来说，降低故障率，减少乘客在享受服务的过程中因设备故障带来的问题，能在一定程度上有助于服务质量的快速提升。（2）结合车站特点合理部局新增硬件设施。对于一个地铁车站而言，随着周边经济的发展，原有的布局可能已经不能满足乘客需求，此时，需要根据车站的具体情况及时引进新设备，满足乘客需求。例如，靠近火车站或汽车站的地铁站，因其乘客具有临时乘坐、随身携带行李较多、赶时间等特点，在增设新硬件设施的时候就应扩大通道空间、增加导向标识、提供显示地面车站相关信息的设施，便于乘客及时了解情况。

　　2.4全面做好客流分析工作。

　　（1）从乘客组成方面分析客流。乘坐地铁的乘客群是一个庞大而又复杂的群体，从乘客的年龄、身份、居住地点等横向因素和时间、空间等纵向因素交叉分析，得出详细、全面分析报告，将有助于车站员工为同一地方不同的乘客或同一乘客不同的时间提供合适的服务，提高乘客满意度。例如，针对将地铁作为上下班交通工具的白领阶层分析可以发现，他们大多年轻、工作压力大、乘坐时间为上下班高峰期、易出现情绪波动的实际情况，在服务的时候采用一些技巧，使他们能感觉到自己是被尊重的，这样不仅能避免一些不必要的纠纷投诉，更有助于树立地铁的良好形象。（2）从乘客心理角度分析客流。心理学是研究人类心理发生、发展、变化的规律，通过对人类行为的分析，推断出激发人们行为的动机和其背后的需求，心理分析同样也可以用于服务企业，提高服务质量。根据心理学的“需求激发动机”、“动机产生行为”的原理分析用户的外在行为表现，再运用心理学基本原理进行分析，推断出用户行为产生的动机和动机背后的乘客需求比照目前的服务措施，找出服务差距，进而改善服务提高服务管理水平。（3）利用客流分析做好客流组织，提高乘客满意度。无论是从乘客组成的角度分析客流，还是从乘客心理学的角度分析客流，其目的都只有一个，那就是找出乘客需求或潜在要求，帮助地铁公司有的放矢的改进服务缺陷，为乘客预期提供力所能及的服务，提高乘客满意程度，从而达到帮助运营

　　初期地铁公司快速提高服务质量的目的。

　　2.5以乘客为导向，提倡自助服务。

　　我们时常听到一句话：顾客就是上帝。我们也经常听到：当局者迷，旁观者清。在服务工作中，跳出员工的思想范围，把自己当作一名“纯乘客”，才可以真正从乘客角度看待问题。乘客“进站→购票→入闸→候车→乘车→下车→出闸→出站”的整个过程就是我们为乘客提供的服务过程。目前，新兴地铁公司所提供的服务都是一种自助式的服务，从理论上来说，全程服务不需要员工与乘客发生直接接触，一切乘客在乘坐地铁过程中所遇到的不便和由此引起的投诉，都是这个最初的自助服务阶段出现问题所引起的。将这种自助式的服务发挥到极致，避免与乘客出现直接的接触，是我们所有自助式设施的最高要求。

　　（1）用乘客的手用。以人为本，方便乘客。自助式的服务考虑的应当是乘客使用的便利性。例如很多乘客不会使用闸机，并且不留意引导标志和车站员工的指导，造成工作中的诸多不便。闸机设计上，需要乘客站在黄线外刷卡，这种设计有利于防止逃票行为。相对于乘客来说，站在闸机内右侧刷卡更为方便，而且当卡感应不灵敏时，也不需要退出闸机就可以再次刷卡。广州地铁为了引导乘客，在出站闸机前张贴黄线引导乘客，通过导向上的指引，抛开我们自己的想法，以乘客为本，将极大地提升服务质量。（2）用乘客的眼看。对于初次乘坐地铁的乘客和对地铁不熟悉的乘客，他们获取地铁信息的方式就是导向标识所能传达的信息。新兴地铁公司在导向的设计上，应结合国标并综合考虑地域乘客特点，从乘客的角度出发设计导向标识，导向颜色鲜艳且清楚明了。导向标识应当设置在乘客所能看到的地方，在导向标识整改前、在车站张贴临时告示牌前，向乘客取经，确定设置的方式。（3）用乘客的耳听。广播，是乘客在地铁站和列车所接触到的最多的信息。合适的地点、合适的时间、合适的播放方式可以为乘客提供他们所需要的信息，反之则可能成为噪音。地铁公司应从乘客角度考虑，完善各种广播如排队候车广播等，更好地为乘客提供广播信息服务。

　　2.6加强与轨道交通相对成熟城市的地铁公司交流，学习先进经验。学习交流、汲取经验、取长补短是快速提高服务质量有效的途径。对于处于运营初期的地铁公司而言，派出员工到其他地方学习成熟经验，借鉴他们在服务工作方面好的做法，结合本公司的具体情况加以改进，同样可以快速提高服务质量。

　　3.结语

　　对地铁公司而言，服务质量的高低决定了企业市场竞争力的大小。运营初期的地铁公司只有结合企业实际，有的放矢，从完善服务管理制度、提升员工服务意识及技能，加强软、硬件设施的建设等方面入手，才能实现快速提升服务质量的目标。

　　参考文献

　　[1]刘利刚.我国城市轨道交通现状及其发展的研究[D].北京：北京交通大学，2004.[2]尤福永.城市轨道交通与城市可持续发展[J].改革与战略，2004.（3）：62-63.[3]李学梅，李学伟.城市轨道交通产业关联理论与应用[M].北京：中国经济出版社，2009.

篇二：加强运营管理,提升运营质量

　　

　　加强运营管理提升运营效益

　　作者：田松甫

　　来源：《中国高新技术企业》2009年第17期

　　摘要：从产品的研制到原材料采购、生产、销售、售后服务等一系列活动可以视为企业运营过程。同行业中不同的企业，由于其资本配置、人力资源、管理等不同、普遍存在差异，这种运营过程上的差异，是造成竞争各方赢利能力差异的重要原因。文章从房地产特点和企业的实际情况来探讨了加强运营管理，包括人力资源管理、成本控制、精细化工程、销售激励等过程，从而提升企业管理效益。

　　关键词：运营管理；运营效益；人力资源管理；成本控制；精细化工程；销售激励

　　中图分类号：F29文獻标识码：A

　　文章编号：1009-2374(2009)17-0074-02一、运营管理概述

　　企业从产品的研制到原材料采购、生产、销售、售后服务等一系列活动称之为企业运营过程。针对运营过程中的各项活动配置的组织构架对其活动实施的控制和管理称之为运营管理。

　　1、企业在经营活动中，活动本身不是孤立存在的，所以每一个活动过程都会产生成本，成本由两块组成：一部分是直接成本；一部分是间接成本。直接成本由于受市场的因素影响较大，可调控的空间非常窄，间接成本是活动过程中产生的费用，是可以通过流程设计、激励等措施来控制的成本。那么加强运营管理，其实质就是加强运营活动过程的管理。1939年麦肯锡会计与工程管理事务所率先提出“运营效益”理念，该理念基于市场需求和企业产品特点对企业管理内部组织机构和运营过程进行再规划，强调高效，抛弃多余管理。高效即在执行运营活动中，企业比竞争对手更具成本优势。这里的高效不仅限于效率，同时包含向客户交付更大的价值，或用较低成本创造出相当的价值。

　　2、运营管理具有普遍性，不同的企业运营过程不同，其管理的方法手段均不相同。运营效益：同行业中不同的企业，由于其资本配置、人力资源、管理等不同，普遍存在差异，这种运营过程上的差异，是造成竞争各方赢利能力差异的重要原因。80年代日本企业向西方企业

　　发起挑战，其核心就是运营效益方面的差异，当时日本企业在运营效益上遥遥领先于竞争对手，因此它们提供的产品不仅价格更低而且品质更高。因此企业在发展初级阶段，加强运营管理，提升运营效益就显得尤为重要。针对房地产特点和企业的实际情况，这几年我们在运营管理方面做了一些有益的探索和实践，主要从以下几个方面着手：

　　二、人力资源管理

　　在企业管理中，人的管理是最难的管理。现代管理之父杜拉克在他的管理思想全书中讲到：“在竞争性的经济中，管理人的素质及其工作决定着一个企业的成败，或者说是决定着一个企业的存亡。管理人的素质和他的工作能力是对一个企业起作用的唯一有利因素”。同时杜拉克把管理人的工作归纳为五类基本“构成元素作业”：(1)管理人须设定目标(你们的目标是什么?为了达到目标，必须做什么)；(2)管理人还必须组织(企业组织)；(3)管理人必须给予激励和联系(待遇、晋升、沟通等)；(4)管理人必须测度(考核)；(5)管理人必须培养人才——包括培养他自己。

　　为了改善运营绩效，2003年我们引入人力资源管理，主要按照上述五个方面对公司的组织构架、岗位设置及职能、岗位工作流程、规章制度、考核办法、激励机制进行整合。

　　通过几年的实践，有以下几点体会：

　　1、要处理好定性考核与定量考核的关系，要注意两者协调，不能片面强调某一个方面。

　　2、考核要正确把握原则和非原则，工作干得越多，出错的概率相对就要高些，关键要看产生的原因，是否原则问题。

　　3、定量考核，要处理好年度工作计划，季度工作目标，月度工作分解，周工作执行情况。

　　4、监督执行——赋予考核小组最充分的权力。

　　三、成本控制

　　成本是制定产品价格的基础，是运营活动中一个重要环节。在市场竞争中如果企业具有成本优势时，当市场为卖方市场时，你可以比竞争对手获得更高的投资回报，在市场恶化的情况下，你可以采取降价的方式取得竞争优势。并且价格竞争是市场竞争中最直接、最有效而且用得最多的博弈手段。

　　针对房地产运营活动特点，成本控制主要从以下几个方面进行：

　　1、项目前期：它包括取得土地使用权、市场调查、项目定位、规划设计、立项、报批及相关法定手续办理等主要针对市场调查定位研究过程进行控制。

　　2、项目建设期：包括工程招投标、工程施工阶段的安全、质量、进度、投资的控制与管理，包含后期服务成本的控制，项目建设期是成本控制的重点，主要通过制度进行限制，流程进行规范。

　　3、销售成本控制：是对项目运销期中销售周期、销售节奏、媒体投放、价格动态调整的控制。

　　4、资金成本：是指资金的融资成本和财务费用，房地产是资金密集形产业，根据项目特点，按照资金的时间价值、机会成本学会有效组合，使项目资金成本最低。

　　5、行政性管理成本：按照投资规模实行定额控制。

　　加强成本控制，是提升运营效益最直接有效的手段。对此我们把它作为加强运营管理的重点，这就要求我们的财务不仅要会记账，还要懂经营、懂核算。

　　四、精细化工程

　　精细化是基于房地产产品的特点和未来市场竞争提出来的。包含二层含义，一是产品设计精细化，个性化；二是产品生产精细化。房地产是一个劳动密集型产业，产品质量受施工企业的管理水平、生产工人的操作技能的影响比较明显，并且项目的施工队伍不完全是固定的，这就给我们对施工单位在项目施工过程中控制和管理提出了很高的要求，这里要正确处理好以下几个方面的问题：

　　1、对精细化要有正确的认识，要有强烈的责任心。

　　2、正确掌握房地产产品的生产特点，熟悉生产工艺和熟练掌握国家相关规范、标准、规程等。

　　3、加强信息收集，产品设计理念要与发达地区同步。

　　4、要处理好工程在招标中优质与优价的关系。

　　五、销售激励

　　销售的目的就是实现价值的转化。当项目开发自有资金不足时，加快销售节奏，加速资金回笼，保证项目资金链不发生断裂尤其重要。销售激励主要是解决售房员工积极性问题。销售激励主要把握好三点：

　　1、销售周期和项目资金需求问题——当自有资金不足时，期房销售资金的问题特别突出，因为销售周期的长短，可以影响价格的制定。

　　2、如何处理好项目价值最大化和项目资金需求问题——现房价格高于期房，入住后形成成熟社区价格高于现房，这与项目自有资金量有很大关系。

　　3、销售节奏与资金周转速率与项目价值最大问题，加快销售节奏，快速回笼资金，在保证项目资金的前提下，把多余部分资金用于新项目的投资，讲的是资金投资机会效益；另一方面控制销售节奏，尽可能形成现房销售，使其价值最大——实施中至于采取什么方案，视具体情况而定。

　　以上四个方面是我们近几年来在运营方面进行的一系列探索，其目的就是期望通过对运营过程的改善，从而实现运营效应的提升。

篇三：加强运营管理,提升运营质量

　　

　　加强运营管理,提升运营质量新闻稿

　　市公交集团：加强营运管理

　　提升服务质量

　　为进一步提升公交营运服务质量和水平，树立良好的服务形象，3月21日下午，市公交集团召开营运服务质量提升研讨会，全面分析当前存在的问题、面临的困难，明确具体整改举措。会议由集团公司安全总监余涛主持。

　　会前，各二级单位相互交流学习各类档案的归档以及工作亮点，就营运服务报表、一线工作法、疫情防控等方面进行深入的交流学习。

　　会上，各二级单位分管营运服务副经理、服务诉求办理工作专职人员结合各自职责，围绕“如何进一步提升营运服务质量”这一主题，对营运服务工作存在的问题进行了深入讨论，并就下阶段进一步提升线路服务质量提出具体工作措施。

　　会议要求，一是提高认识，打造人民100%满意公交；二是加强培训，提升服务共促发展；三是强化管理，夯实营运质效；四是严防严控，筑牢疫情防护墙。

　　下阶段，市公交集团将紧紧围绕经营发展需要，坚持以人民为中心的发展思想，开展“人民公交为人民”大讨论、优质服务竞赛等活动，全力打造人民满意公交。

篇四：加强运营管理,提升运营质量

　　

　　怎样加强企业运营管理

　　企业运营管理是一项重要的工作，能够促进企业可持续发展。要想加强企业运营管理，需要采取有效的措施。

　　首先，企业应该建立完善的企业信息化体系，利用这一系统来对企业运营情况进行实时监控。只有了解企业生产经营状况，才能根据实际情况情况来及时作出改进，从而提升企业的运营管理水平。

　　其次，经营者应该健全企业的决策管理制度，在实施决策的过程中，尽量科学依据，避免由于个人情绪、主观偏见而导致的错误决策。同时，企业应当对决策的执行情况进行监督检查，并不断加以改进。

　　此外，企业还需要强化激励机制。企业可以建立合理有效的激励机制，奖励优秀员工，激励员工积极担当和进取，加强团队凝聚力，更好地发挥员工的潜力。

　　最后，企业需要定期进行内部评估，对运营情况进行全面分析，并根据分析结果进行相应调整，以最大限度地提高企业的运营管理水平。

　　总之，要加强企业运营管理，就必须采取有效的措施，充分发挥信息化的作用，建立完善的决策管理制度、激励机制及定期评估等，以期达到加强企业运营管理的最佳效果。

篇五：加强运营管理,提升运营质量

　　

　　加强运营管控质量，提高集团竞争能力

　　近几年伴随着我集团业务规模的扩大，职能部门已经有了长足的进步，以前还谈不上运营中心，称为管理部门、资源配置系统、服务部门，现在已经提升到了运营管控体系的层面，我们的运营管控、综合管理、资源配置已经越来越规范，能力也越来越强了。何为运营管控？就是运营、管理、服务、协调和沟通。按照这样的思路，我认为我们的运营管控这些年已经有了质的提升。特别是运营中心成立以来，集团在运营管控方面更加趋近于职业化，所发挥的作用也在不断加强。而今天我们所谈的运营管控体系，不仅仅包括行政属性的运营中心，还包括法务审计中心、财务资金中心，我们的运营管控体系，是包含了所有的综合管理部门，在这样的一个体系下来运营。今天，集团召开的运营体系工作会议，我认为应该是集团今年最重要的工作会议之一。今年开了三个会，集团的年度工作会议之后，开了一个施工工作会议，开了一个设计工作会议，今天又开了一个职能的运营管控会议。我希望这样的会议要形成一种制度，每年都要召开，而且开的时间都应该再早一点，年底或者年初，第一个开的就应该是这样的一个会议，把这样一种会议作为常态，使得我们的运营管控能力越来越规范，水平越来越提高。

　　我今天主要从三个方面来谈我对运营管控的理解。第一个就是怎样建立T型结构下的矩阵式的运营管控体系。现在世界上应用比较广泛的一套体系，就是三环理论。三环理论的第一个环就是组织和个人的问题及困境，第二个环就是组织和个人成功的经验和案例，第三个环就是实现解决方法的路径和手段。这三环重合的那个交集，才是解决方案。我认为现在世界上企业用得比较多的就是这个三环理论。三个环的范围都很大很大，但是只有找到中间的交集部分，这才是解决问题的最佳办法。结合到我们企业，也离不开一个三环理论，即经营、管理和生产。经营、管理和生产这三环交圈的部分就是企业最该找到的部分。今天与会的同仁都是围绕管理来说事，管理是为了谁？为了经营和生产。我从去年开始，制定了集团三年发展规划，目标是做为城市提供系统解决方案的城市发展商，我们要将自身打造为城市系统解决方案的专家。实现两个生产体系，那就是城市建设发展商和建设领域的系统服务商。这两大生产体系构筑下，我们又建立了“441”业务模型，即：传统业务4个——咨询规划设计、工程承包、房地产开发以及海外业务；产生4项创新业务——系统规划、投行业务、投融资带建设、BT及一级开发；最终奠定一个品牌经营。“441”的业务模型下，形成了我的8大事业部，下面又有80多个独立的分支机构，构成了完整的我体系。在这八大事业部体系之下的支撑体系，就是我们今天开会所说的运营管控体系。从集团角度来说，以运营中心为代表的所有职能部门，包括法务审计及财务资金，所有生产部门都对应着有一个综合部门，乃至于生产实体不叫综合管理部也叫办公室、行政部，就是资源配置系统，也叫运营管控系统。所以，我从理论上、从实践上、从体系构架上，都已经有了一个极其清晰的战略发展模式以及组织框架体系，这套组织体系按照这个思路，至少可以走5到10年。这是我们我人经过19年的积累，所明确下来的指导我们未来5到10年的行动纲领。那就是“一商”带两大生产体系形成的8大事业部的以441为模型的以运营管控体系为支撑的8大事业体系。所以，我们之所以强调T型结构的矩阵管理模式，就是因为，8大生产部门是我们的支柱，而运营管控就是我们横向的T，横向的T和我们所有生产部门的职能

　　管理部门，构筑了矩阵模式。这种矩阵模式下，横向的T高就能拉动生产，反过来如果生产高就会顶着横向的T。把这个T型结构构筑为一个网络的、T型的矩阵模式，形成这种纵横相结合的一个平衡的稳定性的结构，就是我们我的职能管理部门的重点和使命。我们今天开这样的会议，如果能把那些技能的东西，比如信息化的问题、授权的问题、绩效的问题、品牌的问题、财务管控体系的问题、评审的问题、审计考核的问题、法务体系完善的问题等等，按照这样的一个体系去构架，从创业初期的不规范、习惯性做法，开始使大家按照一个规范去做，那我们我集团就能走得很远，企业就渐渐从人治走向法治。在我们这样一个体系下，通过制度、体制、模式的创新来实现、来支撑，把个人的力量上升为组织的力量，形成组织力量，这就是我们运营管控部门的重要性。

　　第二个问题就是运营体系如何更好地搭建平台。在座各位都是管理人员，你们的使命就是搭建平台、整合资源，形成极强的聚集能力，对集团成员企业形成牵引力，对企业外部形成辐射力，这是第二个我认为开这个会的重要性。作为我这样的经济体，我对职能部门的所有员工的期望就是把这个平台搭得再高一些。我们要促使各种资源要素向这个平台聚集，形成人才高地、资金洼地，使信息流、人流、资金流、项目流、知识流等要素资源汇聚于此，产生洼地效应。只有你具备了足够的势能，高级人才才会来，来了之后有这样的文化氛围，可能就牵引着更多的人来。我们运营体系对所有的业务单元有足够的吸引力、聚集力、牵引力，反过来对我们的客户具有极强的辐射力。这就涉及到最重要的一个手段——ERP系统的推广。而推广ERP系统的核心，首先就是战略制定、业务梳理、模块制定、组织的流程、系统的流程、生产的流程、节点的控制。ERP不是简单地上ERP系统，它一定是有明确的战略思考，明确的工作业务模块，有组织保证，也有流程保证，有制度体系，最后上ERP系统，这样就把所有想到的、说到的、做到的业务纳入了知识管理系统。所以，品牌经营的实现需要一个很重要的资源平台，就是今年我花大力气推广的ERP系统。我们今天已经有了这样一个我品牌，带动我地产、我设计、我城市发展、我监理等等，聚集了相当多的战略合作伙伴，所以我们还应该做好战略合作伙伴的建立。搭建平台，最终目标是打造一个产品，围绕着两商战略形成的产品——智慧生态新城+产业园。智慧含三个方面：一个是理念界面、软件界面的，比如规划设计；第二是硬件界面，比如智能楼宇、水能、零排放；还有就是现代生产业服务基地、要素资源交易平台，比如智慧楼宇带动下的总部经济。这就是我们城市创新模式走的一条路径。围绕这条路径，我们能够提供什么？提供了规划设计、监理、装修以及各种产品和服务。我们是围绕这样一个理论体系来构筑产品及产品集群的。正如IBM，一开始出售的是产品，逐渐开始出售系统，出售服务，最后出售的是系统的解决方案。这些都是营销企业品牌的思路。所以，我将要打造的是为城市提供系统解决方案的城市发展商和系统服务商，因此，就需要运营管控体系把所有战略合作伙伴——包括政府类的、产业类的、金融类的、服务类的、开发类的等等——进行集成、分类和管理，让生产部门去运营，而你们是管理者。这就是我们的运营管控向生产过渡。现在的运营中心，原来仅仅是行政运营中心，今后的方向则是整个我体系下的运营管控中心。最近我在和城市开发部、我基金、城市发展研究院开会时，对这三个部门的综合管理部提了很高的要求：一、运营管控，包括生产运营、协调、管理、服务、风控。运营管控部门不懂业务肯定做不到运营管控，当然并不是要让运营管控部门去组织生产，那是生产部门的职责，但运营管理部门是组织生产的协调者，比如战略合作伙伴的管理。我们需要什么样的战略合作伙伴，如何维护，这都是运营管控部门应该去做的。运营管控就如同一支军队的政委，我们都知道，打仗时，政委就是后勤的所有保障。所以，运营管控工作如果不上升到这个高度，那就仅仅只限于服务，那就永远听不到前线的炮火声，闻不到前线的硝烟味，更谈不上管控。比如战略合作伙伴的管理，每个生产单元都有自己的战略合作伙伴，集团的运营中心不断地对战略合作伙伴进行集成，集成以后进行全面管理，运营中心负责战略合作伙伴的管理，生产部门负责战略合作伙伴的运营。围绕最终的产业生态新城这个产品，运用好战略合作伙伴，这样来搭建平台、整合资源会更好。又比如说企业文化的问题，网站建设的问题，人力资源管理的问题等等，最重要的就是资源平台的建立。平台建的越高，聚集能力越强，反过来牵引力也越大。

　　第三个问题就是怎样提高集团及所有生产单位的系统能力和组织能力。在我集团内部我们经常提到的词就是系统与组织，其实这些年，我的变化还是很大的，规范的速度和程度也很大。但我们是否思考过，究竟什么叫规范？规范的终极目标是什么？我认为就是一句话：系统能力和组织能力。其实，我集团做到今天，制定了极其清晰的战略目标，这是在理念和理论层面的创新，而战略的实现则依靠组织来保证，组织的保证就是生产流程和制度。怎样保证战略落地？其实就是组织能力和系统能力。简单的组织能力就是组织框架体系、业务模块分类、边界节点的控制；小型企业靠个人能力，中型企业靠团队，大型企业靠组织保证。今天的我正处于中型企业向大型企业迈进的阶段。我们的目标是大企业，我们的保证是团队加组织能力，因此我们的组织体系、组织框架年年在进行微调，微调的目的在于使得这个组织的效率提高。系统性讲究什么？讲究系统的稳定性、关联性，结构的层次性、时序性，以及所有结构的平衡性。这种平衡性决定了它在思考问题时，每个单元都是一个小系统，但是我们追求的是整体大于所有个体之和的目标，要让整个我集团“同唱一首歌”。说到这里我们不得不谈一谈企业的方法论和企业的辩证法。在座各位都是做管理的，做管理的就应该多学学辩证法和方法论。在我这个组织的运转中，在座各位所扮演的角色就是“僚”——幕僚。如果幕僚做得好，这个企业就会上进。幕僚产生作用的大小取决于在座各位你们所带团队素质的提高。所以我希望在座各位多学学辩证法，学学方法论，学学企业的哲学思考。企业的第一个辩证法就是生产力和生产关系。对企业来说是管理和生产，上升到政治语言就是生产力和生产关系。我们企业的生产关系要比我们的生产力高一个水平，而不是说有什么用的生产力就相应有什么样的生产关系。今天我向各位提出的要求就是，你们的管理水平或者说生产关系一定要高于生产力。如果不能高于生产力，起不到牵引作用，就没有权威去整合和协调。当然也不能高得不切实际，过高就会与生产部门产生阳春白雪和下里巴人的反差。这就是我想说的第一个辩证关系，就是管理和生产、生产力和生产关系的问题。第二个关系我就用中医和西医的关系来对比。管理和生产类似于中医和西医。西医强调立竿见影，头痛医头脚痛医脚，中医强调去病根。其实我们想想，管理和生产最好的结果就是中西医结合。中医讲究慢慢调养，它是一种沟通、调和的艺术，用远大的目标和使命去一点点渗透。有人说用西方的管理方法，用中国的儒家思想，其实都是这个道理。第三个我想说的关系就是树木与森林的关系。在东北有两种树是能够成林的，一种是白桦树，一种是红松树。这两种树只有成林才能生长，而且长得特别好，下面没有杂草。大家的主要目标就是快速成长，接受阳光

　　的普照，因此每棵树都卯足劲往上长，中间也不分杈，很快就能成林，而下面的杂草由于没有阳光就会死掉，大家比喻说这叫丛林现象。而企业做到一定程度，就需要从“建树”过渡到“建林”，这时，就需要管理部门的人做好“园丁”，把杂草丛生的东西修剪掉。但是，园丁不能与杂草同流合污，如果园丁在企业中也扮演了杂草的角色，使得企业的人际关系很紧张，小道消息盛行，人人各自为政，互看脸色，大家的心思都不追求进步，不追求往上走、见阳光，杂草是无法长成参天大树和茂盛丛林的，企业也就无法走上正道。其实，只要大家都在积极地往上走，下面见不着阳光的杂草自然就会灭亡。这就需要我们管理部门的同仁当好园丁，定期修剪，建立丛林现象，使得这个企业一点点走正道，形成这种树木到森林的转变。如果这个关系能够形成，一个企业的组织能力和个人能力又会产生第四个关系，那就是如何建立组织和个人的关系，处理好组织的能力和个人的能力的关系。企业和个人永远存在辩证关系。企业是由个人组成的，但是个人的力量要变成组织的力量，形成组织的能力，最后变成企业的动力，企业才能发展。个人的能力是一个个体，就像一个身体是由细胞组成，但是所有细胞的作用决定了这个身体的素质。所有的组织都要依靠个人能力，但是，个人能力如果不抱成团，不能做到无缝对接，有很好的默契，形成一个互补的共同体，形成一个利益共同体、命运共同体和事业共同体，那这个组织肯定不是一个好的组织。“树倒猢狲散”，有的企业脆弱就脆弱在这里。打造一个企业需要几十年，毁掉一个企业就是几天的功夫。那么，我们怎样才能把个人能力转变为组织能力呢？在座各位不妨扪心自问，你是否能够把你正在做的事，当作家里的事来做？作为组织部门和管理部门，如果能够做到这一点，这个企业的壮大就指日可待了。组织和个人的关系，看似深奥，其实最后回归到一句话，就是在座各位——其实你们的学术名词叫管控体系、资源配置系统，用过去的词叫管家——能否当好各个部门的管家。把你做的所有事当成你自己家里的事，这就是管家。管家好了，就做到了开源节流的这个“节流”了。企业的成长壮大就两条，要么开源，要么节流。如果开源不行，就要想办法节流，开源节流同时并行，那是最好的。所以这是我想说的这样的一个辩证关系。如果把这个辩证关系理解了，那我们就说第五个辩证关系，就是效率与效能的关系。

　　首先，管理的第一要务或者基本要求，就是提高效率，如果你能把提升效率上升到提高综合服务质量的层面，最后整体组织的效率也会得到很大的提高。千万别门难进、脸难看、事难办。贴心的服务走在前，让人感觉到组织的温暖，就靠在座各位。有些员工工作顺利的时候很有干劲，如果有段时间被领导稍微批评了几句，他的心态开始失落了，这时候，在座各位对他的关怀的帮助，往往就会给他提供一个信号：是不是高层领导就是这样一个态度？因此，在座各位所做的工作其实非常重要，要让“大事化小，小事化了”，让员工能调整出一种积极的心态，将关注点放在积极的、正向的事物上，不要让小小的缝隙发展为难以弥补的沟壑。什么叫好的政委？好事没有你，挨批评是你；成绩是生产部门的，你干活是应该。所以，要演好这个角色很难，需要忍辱负重、任劳任怨、舍我其谁的精神，做到这些都需要忍耐。稍有成绩就自我膨胀，稍有不平就沉不住气，稍有不公就打退堂鼓，如果职能部门起不到吸纳作用、海绵作用，就说明你没有凝聚力。所以，大家要摆正自己的位置。成绩是生产部门的，你永远得做无名英雄，给别人做铺垫，给人做嫁衣，给别人解决思想问题。有了成绩可能受表扬的是那

　　个人，你不一定会得到表扬，但是那个人被表扬了，你内心充满着快乐。这就是我们的管家真的做好了。

　　第六点，我们谈谈方法论。其实，集团班子每一次开会我都会强调方法论。作为管理者，如果不把方法论研究透，就会形成两种为人处事的风格：要么是没原则的老好人，随波逐流；要么就是有棱有角，一撅就折，一压就弹。其实这就是方法论的问题。方法论的概念从最低层面讲就是技术界面、战术界面，就事谈事；再往上走，就是方法论、系统论、制度、规范，就是大事，几个事加在一起的事；再大一点就是目标、价值观、战略、计划。其实这三个层面在人生当中能灵活运用的人并不是很多，如果能够灵活运用，这一生都将受益。在座各位每个人都是某一方面的主管，比如抓品牌建设的，抓网站建设的，抓企业文化的，抓人力资源开发的，做招聘的，做行政的，做物业管理的，做审计的，做财务主管的，做核算的等等，这个主管就代表集团，就代表组织。如果他没有结构的思维的方法论，他就会觉得我是一个“小萝卜头”，天天去指挥副总裁，我怎么可能推动，那应该给我个官。干好了给到部门副经理了，他又说我这个官太小，得给我个副总，那就一个集团设一千个副总裁了，那还是一个组织吗？显然不是。这就是一个典型的方法论。方法论如果运用得好，一件具体的事情也能上升到价值层面，上升到集团的组织行为。有些同仁不能很好的运用方法论，平时在做计划、做汇报的时候要么就偏微观，要么就偏宏观。我说A的时候，他说你怎么不说B呢？我强调B的时候，他说你怎么不说A重要？就是这个道理。做管理主要研究的一个问题就是主要矛盾和次要矛盾的关系。做任何事情，当你把这个方法论从技术界面、体系界面和价值界面研究透以后，你就会把自己的时间安排出来，这一个时期什么是主要的，什么是次要的，集中精力把主要矛盾变成次要矛盾，当主要矛盾变成次要矛盾时，隔一段时间又会出现新的主要矛盾，其实管理工作就是不断研究把主要矛盾变成次要矛盾的过程，形成从量到质的飞跃。毛主席说过，认识论和实践论，任何事物都是认识、实践、再实践的过程，从量的积累到质的突破，质变到一定程度升华，阶段性提升又带来最后更大的成功。你再回头看，就一览众山小了。所以，方法论如果运用得好，我们想问题的时候就不会偏激。

　　当好管理者需要三大能力——写作能力、组织能力、讲话能力。行动之前写计划，工作完成写总结，职能管理部门必须面对这些，为什么？你想写的东西你一定能说出来，如果你打算说出来的东西你能写得好，你说话就有条理，否则，会说不会写的人，说话不可能有条理性。你的组织能力、写作能力、表达能力一定得练习，这些都是可以通过不断的练习来提高的。

　　最后再谈谈执行力和学习力的问题。我认为学习很重要，特别是在座各位作为职能部门，学习的重要性更加不言而喻。学习重在思考，每日三省吾身，要养成学习、思考和总结的习惯。而在座各位执行力的体现、我文化的体现就在于在座各位的工作作风、工作态度、精神面貌，而且这些还不够，更深层的东西是要通过你们的运营管控，来发现我的流程有什么问题，节点控制有什么问题，我们的工作目标和战略思路有什么问题，从而进行阶段性调整，才能保证这个企业健康发展。

篇六：加强运营管理,提升运营质量

　　

　　银行运营管理工作质量提升对策

　　摘要：近年来，金融科技迅猛发展，传统金融业转型加速，对银行运营管理工作带来机遇和挑战，尤其是中小银行运营管理能力偏弱，需要进一步加强运营管理和风险管控，创新运营管理方式，促进运营管理工作质量提升。

　　关键词：运营管理质量提升对策

　　XXX成立以来，以精细化管理工作为抓手，以提高运营基础管理为目标，全行运营工作质量明显提升，但通过总行运营工作质量考核、内外部监督检查等反映出的问题，结合总行对分支行的调研情况，目前仍存在诸多因素影响运营工作质量进一步提升。

　　一、影响因素分析

　　（一）政策机制方面

　　1.考核以业务指标为主，对运营工作重视程度不够

　　目前XXX对分支行整体考核以业务指标为主，对于运营、服务等管理类指标权重较低，分支行管理人员对业务指标的关注程度高于运营管理类指标，网点员工重存款、轻业务和服务质量，影响运营质量提升。营业网点未平衡好业务发展和运营管理的关系，日常工作主要精力用于业务发展。总、分行虽然

　　制定了运营质量考核办法，也纳入了考核指标体系，但考核权重需进一步加强。

　　2.总行对分支行的培训指导力度不足

　　总行运营管理部门虽然每年制定详细的培训计划，并按计划推动落实，但由于受人员、时间、场地、专业能力等因素影响，存在培训不够深入、培训人员无法全覆盖等问题，部分培训需要转培训，培训效果有待进一步提高，总行对分支行的现场指导、持续跟进督导也有限。

　　（二）人员方面

　　1.人员配置布局和稳定性有待优化

　　从前台柜员的构成来看，目前劳务派遣制柜员较多，占比力高，部分机构劳务派遣制柜员占比到达50%以上。通过近年运营条线的员工流入和流出情况来看，总体处于较大波动期，尤其是劳务派遣制柜员活动性较大，人员布局和稳定性不

　　1足。

　　2.员工致体业务素质不高

　　会计主管层面，部分机构会计主管业务素质和工作经验欠缺，对业务和内部管理的方式方法掌握不够全面，主动管理意识较差；柜员层面，部分支行的优秀柜员经过选拔陆续转岗到

　　客户经理及部室岗位，留在柜员岗位的人员积极性和工作热情受到较大影响，影响柜面服务效率和质量。补充的劳务派遣制员工归属感、责任感不强，在业务素质、风险合规意识和责任意识上与合同制员工存在较大差距，绩效考核、监督检查不能很好的发挥作用，人员流动性较强，辞职率较高。人员业务素质不高，是导致各类问题屡查屡犯的主要原因之一。

　　3.条线人员提升渠道有限

　　运营条线人员晋升渠道较窄，职业通道天花板低，柜员薪酬收入有限，这也导致部分柜员转岗意愿强烈。

　　（三）其他方面

　　1.其他工作占用运营条线员工较大精力

　　会计主管职责边界过广，零售、计财、安保、消防、科技、宣传、人事、党建等其他条线工作均需会计主管调度，分散了会计主管的精神，导致会计主管难以对前台业务进行有效的监督和指导，制约了会计核算质量的提升；支行员工除了运营基础工作外，反洗钱工作、厅堂营销工作等均需要处理，占用员工较大精神，降低了服务质效。

　　2.部分设备较为落后，无法满足业务需求

　　部分机构ATM、CRS等自助设备故障率较高；部分便携式设备因版本、网络等问题，外出照顾管理业务受限。这一方

　　面造成设备浪费，另一方面客户体验较差，降低了业务管理效率。

　　二、提升运营工作质量的对策

　　（一）优化考核目标，提高运营管理考核权重

　　建立运营工作质量、规范化服务及评价专项考评目标，设置肯定的得分权重，纳入全行绩效考核，以考核为导向，引导全行提高运营工作质量。

　　（二）增强人员管理，提升运营条线人员业务素质

　　1.加强运营队伍建设。一是加强部室员工培训、研究及业务交流，提高部室

　　2人员综合素质和业务能力，提升运营管理水平。二是深入分支行，开展基层调研，了解基层实际需求，收集问题，对于业务需求与建议及时协调相关部室解决，提高运营效率。

　　2.加强会计主管管理。对会计主管实行上岗前的资格审查和基本岗位任职能力达标检测，督促会计主管不断研究、不断提升，确保自身素质与岗位要求匹配。加大考核力度，定期进行考核，切实提高会计主管履职尽职能力，对不能有效履职的采取必要措施。

　　3.加强柜员管理。一是对新入行员工开展专业知识、企业文化培训，提高员工专业能力，增强员工责任感、认同感。二是进一步明确劳务派遣制柜员转为合同制柜员的门槛，提高转化比例，增强其工作积极性，提高人员稳定性。

　　（三）强化运营风险管控，提高合规操作程度

　　1.开展风险排查。通过定期业务检查、不定期突击检查、事后监督差错问责、组织分行风险排查等方式，运用风险提示、电话督查、预警督办、考核问责等手段，提升风险管控能力。

　　2.强化监督检查与考核。一是重点针对内外部检查中屡查屡犯类问题开展业务检查。二是强化问题整改落实力度，建立问题整改台账，实现问题导向、靶向治疗、台账管理、销号运作。三是加大考核力度，加强重点问题督导落实，与机构运营工作质量考核挂钩，确保问题整改落实到位。

　　3.加大重点监管指标督导力度。加大对现金、尾箱、交接等基础业务以及对账率、轮岗率等重点监管指标的检查督导，对于屡查屡犯问题，加大惩处考核力度，全面提升柜面业务质量，切实防范操作风险。

　　（四）深入开展对标，提高管理水平

　　积极向同业机构研究运营管理的先进经验和做法，开展对标活动，促进运营管理工作制度化、规范化，提升管理水平和会计结算质量。

　　（五）按期评估工作实效，提高运营管理质量

　　一是从严管理，常抓不懈，不折不扣的落实各项管理措施，定期评估，对阶段性工作进行评价，深入分析问题原因，及时调整和优化工作措施，提升工作效果。二是对运营工作质量较差的分支行进行重点帮扶，协助查找不足，提高重视程度和责任心，明确改进方向，提高运营质量。

　　3（六）布放智能设备，提高运营效率

　　加大智能设备的投放力度，丰富完善智能设备的业务功能，加快柜面业务向智能设备迁移，以实现降低管理成本，提高运营效率，减轻前台柜员压力的目标。

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