epc工程总承包项目管理制度8篇

篇一：epc工程总承包项目管理制度

　　

　　EPC总承包工程项目管理规定

　　一、总则

　　1、为适应公司发展的要求，全面规范总承包项目管理，充分调动员工的积极性，优化资源配置，降低总承包项目成本，建立激励和约束机制，特制定本办法。

　　2、本办法适用于公司总承包工程项目，其它相关的工程项目可参照本办法执行。

　　二、总承包项目管理

　　1、总承包项目管理是指对公司承揽的总承包工程项目,通过组建项目部完成总承包项目任务的管理过程。项目部：是公司为完成某一特定工程承包合同任务而组织的临时性的项目实施组织。代表公司行使并承担承包方的权利和义务。全面完成公司下达的各项项目指标。项目部是项目实施的责任单位，项目经理是项目经理部的第一责任人。项目管理实行人员聘用、财务独立核算、自主控制。项目经理的职责可参见公司规定。

　　2、公司与项目部签订总承包项目经营承包协议，明确下达利润、成本、进度、工资总额、质量、安全等各项项目指标，规定双方的责任、权利和义务。

　　3、项目部必须接受公司主管领导、项目管理部及有关职能部门的监督、检查和指导；根据项目经理部的管理效果公司有权嘉奖或处罚或按程序更换项目经理部成员。

　　4、如果在总承包项目实施过程中项目经理部遇到困难或问题，项目管理部和有关职能部门必须及时帮助协调解决，必要时请主管领导出面协调解决。

　　三、管理职责划分

　　1、公司管理职责

　　（1）主管领导：公司主管领导全面负责公司的总承包项目管理工作，组织制定公司总承包项目管理有关政策和规定，组织总承包

　　项目的承揽工作，组织和协调总承包项目管理工作，监督、检查和指导总承包项目管理的组织和实施，组织总承包项目考核和奖励兑现，对总承包项目管理有决策权，重大问题应及时请示总经理。

　　（2）项目管理部：项目管理部是总承包项目管理的归口管理部门，负责总承包项目日常管理工作，制定公司总承包项目管理有关政策和规定，负责选派总承包项目经理及组建项目经理部，负责总承包项目管理的组织和运行，负责总承包项目考核并提出奖罚兑现意见，负责总承包项目资料的公司内部归档，负责总承包项目竣工验收后保修及其它事宜的处理，对重要问题及时请示主管领导。

　　（3）市场开发部：负责总承包项目的承揽工作，负责总承包合同、分包合同、设备和材料购销合同的审核工作。负责总承包项目经营的审核工作。负责总承包项目分包的招标工作，负责应收款的清款工作。

　　（4）财务部：负责总承包项目资金的融资和拨付工作，总承包合同、分包合同、设备和材料购销合同的审核工作。负责总承包项目的财务管理，参加总承包项目分包、设备和材料采购的招标工作。参与总承包项目的结算工作和应收款的清欠工作。

　　（5）纪检监察部：负责总承包合同、分包合同、工程设备和材料购销合同的审核工作。参加总承包项目分包、设备和材料供货的招标工作。

　　（6）质量安全部：负责分包方、供货方的HSE评审工作。负责总承包合同、分包合同、工程设备和材料购销合同的HSE审核工作。检查、指导现场的HSE管理工作。

　　（7）组织人事部：负责项目经理部人员聘用的审核工作，负责上述人员调离与原单位的协商工作。

　　2、项目部主要成员的职责

　　（1）项目经理：是项目经理部的最高管理者，负责项目经理部的全面工作。代表公司行使并承担工程承包合同中承包方的权利和义务。负责按合同规定的承包工作范围、内容和约定的建设工期、质量标准、投资限额全面完成项目建设任务。应按照公司有关规定和要求进行总承包项目的运行和管理。在授权范围内，拥有人事任免、成本控制、设备材料购置、劳务结算、奖金分配等权利。项目经理必须负责组织项目经理部完成公司下达的经营、安全等各项项目指标。对项目管理实施中出现的重要问题，可以通过项目管理部协调，重大问题可以直接请示公司主管领导。

　　（2）项目副经理：是项目经理的助手，可以按照项目经理的授权或分工负责项目管理工作，对项目经理负责。可根据需要设置，也可根据需要设置项目执行经理。

　　（3）项目控制经理：协助项目经理进行项目的进度、费用、设备和材料综合管理和控制工作，对项目经理负责。

　　（4）项目质量经理：是项目经理部的质量管理负责人，负责保证工程设计、采购、施工和开车的质量符合相关规定，在项目工作上归项目经理领导，在业务上直接对公司技术质量部负责。

　　（5）项目设计经理：是项目经理部的设计负责人，负责项目经理部的设计组织协调工作，全面保证设计的进度、质量和费用，对项目经理负责。

　　（6）项目采购经理：是项目经理部的采购负责人，负责组织管理项目的设备和材料采购业务，全面完成采购工作的进度、质量、费用指标，组织对项目有关采购文件、资料的整理归档，对项目经理负责。

　　（7）项目施工经理：是项目经理部的施工管理负责人，负责总承包项目的分包工作和施工管理工作，负责全面保证施工进度、工程质量和施工费用，对项目经理负责。

　　（8）项目开车经理：是项目经理部的开车负责人，负责总承包项目的开车指导服务工作，对项目经理负责。

　　（9）项目财务经理：是项目经理部的财务负责人，负责组织项目

　　的财务、会计业务，对项目经理负责。

　　（10）项目HSE工程师：是项目经理部的HSE管理负责人，负责总承包项目的HSE管理工作，对项目经理负责。

　　四、工程设备和材料的采购

　　1、采购权限

　　根据需要，中小型项目（项目部人员不全时）一般由公司统一组织采购，大型项目由项目部负责组织采购。

　　2、招标采购

　　（1）为了保证总承包项目的工程质量、控制工程成本，凡具备如下情况之一的应采取招标采购：

　　1)

　　预期合同价超过10万元的工程设备和材料（同种类累计）；

　　2)

　　重要的工程设备和材料；

　　3)

　　通用产品。

　　（2）招标会议应邀请项目管理部、市场开发部、财务资产部、纪检监察部派人员参加，按公司总承包招标管理办法执行。

　　3、议标采购

　　在议标之前应根据概算审批价、工程有限公司价格信息、市场合理价格等数据并结合实际测算拟订标底。议标会议应邀请项目管理部、市场开发部、财务资产部、纪检监察部派人员参加。

　　4、合同签订

　　采购额在1万元以上的设备和材料均应签订购销合同。

　　5、合同款支付

　　（1）合同款支付报请项目控制部、市场开发部、财务资产部、纪检监察部、公司主管领导审核批准后支付。

　　（2）一次付款在30万元以上时，除按上述要求履行程序外，还需报请公司总经理批准。

　　五、项目成本控制

　　1、成本构成

　　（1）直接成本主要包括档案工资及补助费、差旅费、会议费、资料费、出版印刷费、材料费、租赁费、外聘人员费、咨询费、专家费、出国费、外事费、车辆费、办公费、招待费等组成。直接成本由项目部控制使用，项目经理管理，报主管副总经理批准，按公司规定由财务报销。

　　（2）间接成本主要包括项目人员福利费、独生子女费、养老基金、住房基金、教育经费、医疗费、工会经费、劳动保护费、折旧费、物业管理费、水电采暖费、住宅采暖费等组成。间接成本由公司计算，按平均值计入项目成本。

　　2、成本控制

　　（1）直接成本由项目经理负责控制，实行成本独立核算。

　　（2）间接成本由公司负责计算，按平均值计入项目成本。

　　（3）项目经理部人员的各种补助按照公司有关文件执行，差旅费、招待费用按照财务管理条例执行。

　　（4）总承包项目直接成本由项目管理部以书面形式下达，项目经理要将总承包项目直接成本控制在公司核定的范围以内，总承包项目直接成本一般控制在项目合同总额的1.5%，其中招待费控制在合同总额的3‰以内，省外总承包项目和特殊情况可以通过协商，经主管经理批准在额度内适当增加。

　　（5）财务资产部为项目经理部建立独立核算帐户，对项目部实行成本独立核算。

　　（6）项目直接成本支出实行审批制度。项目支出金额在1万元以下由项目经理审批，金额在1万元～3万元之间需报主管领导审批，金额在3万元以上的按公司财务制度执行。

　　六、项目的质保期服务

　　1、项目通过竣工验收后，项目部应将涉及到的设计人员名单、供货商名录、分包商名录、业主的名录和工程质量保修书转交给项目管理部和市场开发部，这些资料应包括联系方式、服务范围、质保期、质保金等内容。

　　2、市场开发部应该每15天了解一次工程现场的实际情况，如发现问题，应及时给予解决。

　　3、在质保期内如发生工程费用，项目管理部应与原项目经理、市场开发部、财务部、审计纪检监察部门共同界定责任，如需公司支付费用，报主管领导批准后实施。

　　4、项目管理部有权调动需要的公司人员到现场服务，重要事情报主管领导批准后实施。

　　5、项目管理部应及时办理质保金结款和拨付分包方、供货商的合同余款。

　　七、项目考核

　　1、对项目部的考核由公司有关部门依据签订的经营承包协议和本办法中的考核规定执行。

　　2、考核由项目管理部组织，市场开发营部、财务资产部、纪检监察部等有关部门参加，并填写《项目考核单》。

　　八、文件存档

　　1、总承包项目的所有批复文件、往来文件、审批后的预算书均需报送项目管理部审查，由项目秘书管理，项目完工后按照公司规定存档。

　　2、总承包项目的竣工资料报送项目管理部审核，经档案室验收合格后进行存档。

　　九、附则

　　1、本办法由公司项目管理部负责解释。

　　2、本办法自发布之日起试行。

篇二：epc工程总承包项目管理制度

　　

　　epc工程总承包项目管理制度

　　1项目管理人员工作守则

　　(1)认真学习贯彻国家和地方的建设法规及建设工程管理政策。

　　(2)依法经营、正当竞争、不转借岗位证书。

　　(3)坚持原则，秉公办事，自觉抵制不正之风。严格遵守工程管理工作的行为规范和职业道德。

　　(4)严格按照国家规范标准工程管理工程，工作认真负责，一丝不苟。

　　(5)以“技术适用先进，工程质量可靠，管理科学有效，为顾客创造价值”为宗旨，努力钻研工程管理业务，深入现场调查研究，分析和处理问题（尤其是认定质量情况）要讲求依据和数据，坚持实事求是的科学态度。

　　(6)尊重客观事实，准确反映建设情况，及时协调，妥善处理问题。

　　(7)接受主管部门的领导与指导，虚心听取建设单位和施工承包单位的意见，及时总结经验教训，不断提高工程管理工作水平。

　　(8)遵守公司的各项规章制度、热爱集体、维护公司的形象和声誉。

　　2建设资金审批管理暂行办法

　　为了加强建设资金管理，规范建设资金审批，提高建设

　　资金效率，确保建设资金合理使用，有效控制工程概预算，保证项目建设顺利完成。根据国家有关法规、规章、制度以及《集团财务管理制度》制订本规定。

　　建设资金审批包括：建安工程支出、设备支出和其他非管理经费的专项支出。

　　（1）管理原则

　　1）遵守国家财经法规。建设资金管理严格贯彻执行国家各项财经规章制度，对违反财经法规行为的任何部门和个人将严肃查处。

　　2）按批准的预算用款。各项建设资金使用，按照批准的预算计划执行，不办理与项目工程无关的支出。

　　3）实行项目经理负责制。

　　4）执行资金跟踪监督检查制度。成立资金监管小组，由各相关部门组成，对已拨付的各项建设资金进行有效监管和跟踪检查。建安工程支出，由资金监管小组和财务部门、业务部门共同做好资金使用的监管；试验检测服务支出，要落实组织对试验检测单位的考核，根据考核结果支付和落实资金使用。

　　5）财务人员在支付款项前，要对项目支付审批手续完备性、资金使用合法性进行审核。对手续不完备或不符合财务制度要求的，拒绝支付。

　　（2）建设资金范围和审批程序

　　1）建安工程支出

　　建安工程支出主要指根据工程进度支付给各单位的工

　　程计价款、依据合同支付的开工预付款、预付备料款、尾工款和退还保留金等，由各单位提出申请。

　　①工程计价款：依据合同文件约定的事项办理，对于各项变更应于变更审批后再予以确认计量。各单位申请时应附送经审批的分项开工报告、总监办签认的分项检验报告单、分项完工证明、分项计算公式和计算依据、工程数量确认表、分章计算汇总表、本期计价汇总表和确认汇总表。

　　各相关部门审核时应严格按合同约定办法进行计量审核，各单位和监理单位应根据实际情况配合对工程数量进行核实，对工程进度和计量正确性提出审核意见。超工程量清单未办理变更手续的、变更未批复的、计量不符合招标文件及监理工作程序规定的，审核人有权退回重新审核；财务部根据相关合同和项目预算计划，对抵扣保留金等提出审核意见后报领导审定。

　　工程计价款一般每月申报一次。

　　②预付备料款：依据招标文件和合同约定，对各单位购置用于项目永久性工程使用的材料提供材料预付款。各单位提出申请应提供材料采购发票、采购合同等购买依据，总监办签认的材料符合规范要求证明和存储合格证明。

　　③尾款支付：依据招标文件和合同约定，当各单位全部遗留工程、缺陷工程均已按规范要求完成并获得总监办签发的缺陷责任证书，工程有关合同遗留事宜均与公司和总监办协商一致。竣工图及竣工资料已按合同完成并获得总监办、竣工验收部门和竣工决算审计部门确认，之前双方所有支付

　　已全部清查认可后，总承包单位可以申请尾工款支付。申请时应附送逐项审核修订的工程结算清单、逐项审验证明材料、总监办和竣工验收部门确认表、按相关规定要求提供经审计的竣工决算审计报告、最终合同执行多方确认表。

　　④保留金退还：依据招标文件和合同约定，保留金在整个工程缺陷责任期满后和工程竣工验收鉴定书签发后分两次退还。各单位每次申请退还时应附相应证明材料。整个工程缺陷责任期满后退还应附送缺陷责任期满缺陷责任终止证书，总监办签发的保留金支付证书，工程竣工验收退还应附送工程竣工验收鉴定书。

　　⑤建安工程费支出审批程序：

　　Ⅰ各单位汇总，上报申请书；

　　Ⅱ总监办审查并出具意见；

　　Ⅲ工程部、造价部审核并签署书面意见；

　　Ⅳ项目经理和财务部审查并签批意见；

　　Ⅴ分管领导、董事长审查并签批意见；

　　Ⅵ财务部编号并安排资金计划。

　　2）工程试验检测服务支出

　　工程试验检测服务费主要指支付给试验检测的服务费，提出申请由工程部对实际情况进行考核，并根据考核结果提出审核意见。财务部根据项目预算计划和工程部审核意见提出暂扣款等意见报领导审定。

　　工程试验检测服务费支出审批程序：

　　①试验检测单位上报申请书；

　　②工程部审查并出具意见；

　　③项目经理审查并签批意见；

　　④财务部审核并签署书面意见；

　　⑤分管领导、董事长审查并签批意见；

　　⑥财务部编号并安排资金计划。

　　3）设备支出及其他非管理经费的专项支出

　　设备支出及其他非管理经费的专项支出主要包括购置工程设备器具等，以及其他依据合同支付的非管理经费性质开支的事项，由相关经办部、室提出申请。申请时应提交相关合同协议或其他支付证明材料，达到合同协议约定支付条件的证明材料等；填写设备购置或专项资金审批表办理。

　　设备支出及其他非管理经费的专项支出审批程序：

　　①经办部、室提出书面申请；

　　②项目经理、采购部、财务部审核并出具意见；

　　③分管领导、董事长审查并签批意见；

　　④财务部编号并安排资金计划。

　　4）为保证工程计价款等建设资金支付规范性和计价完整连续性以及工程档案归档的需要，以上分管领导、董事长审批后的建设资金支付，财务部安排付款计划。

篇三：epc工程总承包项目管理制度

　　

　　工程EPC总承包项目费用管理手册和制度

　　工程总承包项目费用管理是项目管理的重要内容之一。EPC总承包商在签订总承包合同之后，应根据总承包项目的具体情况，在工程设计、采购、施工、试运行等各阶段进行费用管理，把项目费用控制在合同价格之内，保证项目费用管理目标的实现，做到合理使用人、财、物，以取得较好的经济效益和社会效益。

　　1.1工程总承包项目费用管理概述

　　1.1．1费用管理的目的和主要任务

　　(1)费用管理的目的费用管理的目的在于在总承包项目实施的全过程中对所有影响工程费用的活动进行恰当而连续的有效控制，从而在保证工期、工程质量和安全施工的前提下，将项目实际发生的费用控制在批准或确定的限额以内。

　　(2)费用管理的主要任务

　　工程总承包项目费用管理的主要任务包括：

　　>编制项目的控制估算、预算，以及年度、季度和月度费用计划。

　　>跟踪监测项目各项费用支出情况，分析影响项目费用的各种因素，做出费用分析、预测。

　　>根据分包策略，拟定分包项目的标底，对分包商投标价格、补偿、付款等条款进行审查，并提出修改意见。

　　>负责变更单的记录、审核，在变更费用被批准以后对合同价格做出相应的调整。

　　>编制项目年报、月报中的费用部分。

　　>负责收集、整理项目的费用资料、数据，建立完善的档案使用系统和数据库。

　　1.1．2费用管理工作流程

　　(1)制定项目工作分解结构

　　根据合同规定的项目工作范围，制定项目工作分解结构。工作分解结构的具体编制方法参见本手册11．2节相关内容。

　　(2)编制费用估算

　　费用估算就是估计为完成项目所需的资源以及所需费用的过程，费用估算是编制费用计划的基础。

　　(3)编制费用预算

　　费用预算就是将费用估算分配到各分项工作中。费用预算是为了确定测量项目实际绩效的基准计划而把整个费用估算分配到各个工作单元。

　　(4)进行费用监测

　　在项目实施过程中，EPC总承包商应不断地对批准的计划费用和执行中实际发生的费用进行评价，即在设计、采购、施工各阶段对实际费用(AC)和实现价值(EV，即赢得值)定期进行比较，对项目实施过程中发生的差异要及时核对，使项目费用得到严格控制，在保证项目质量及进度的前提下，采

　　取措施，以达到不增加或降低预算费用的目的。

　　(5)编制项目费用报告

　　控制部每月或按项目计划规定的时间向项目经理提交项目费用报告。项目费用报告是费用控制部门在其他部门提供数据、报表的基础上编制的。它主要反映费用的实耗值、赢得值以及项目完工时最终费用的预测值，并反映出费用偏差及拟采取的措施。

　　(6)进行变更和调整

　　针对项目实施过程中发现的问题，采取有效的措施，对原定的工程进度计划和计划费用进行调整，若变化是由于业主原因引起的，则可要求业主进行变更，从而获得费用补偿。具体程序参见本手册第5章相关内容。

　　1.1．3费用管理的职责分工

　　(1)EPC总承包商项目经理

　　>按预定的进度计划和费用目标，负责对项目的实施工作进行管理和控制。

　　>在项目实施过程中及时发现潜在的风险，以防止其发展到难以控制的程度，并负责对影响项目费用的任何重大问题及时设法解决和处理。

　　>对EPC总承包商的成员为改进项目实施工作或处理项目中重要的问题所提出的各种措施和建议进行决策。

　　(2)控制部

　　>项目控制经理：负责组织实施项目的费用估算、费用预算以及费用控制工作。

　　>进度控制工程师：负责制定项目进度计划，建立执行效果测量基准，安排人力计划和预测进度，完成检测报告、进度预报和趋势分析。

　　>费用控制工程师：负责编制项目费用估算以及确定项目控制预算并进行分解，监督项目实施过程中各项费用计划的执行状况，控制项目实施中的变更和费用偏差，进行费用预测和趋势分析，提交项目费用报告以及对费用问题的确定。

　　(3)其他部门

　　>项目设计部：负责提供对控制预算的认可意见，以及对项目完成时所需的设计人工时和费用进行预测。

　　>项目采购部：负责提供设备、材料的采购情况以及对项目完成时所需的采购费用进行预测。

　　>项目施工部：负责提供对控制预算的认可意见，负责编制施工预算，并对项目完成时所需的施工费用进行预测。

　　>项目财务部：根据账目，提供当前的公司本部费用、其它费用、设备材料费用和施工费用等的实际支出数据和资料。

　　1.2工程总承包项目费用计划的编制

　　1.2．1费用估算

　　(1)费用估算编制的职责分工

　　>EPC总承包商项目经理总体负责费用估算的编制。

　　>设计部、采购部提供相应的工艺设计图以及采购物资清单。

　　>施工部对相应的安装、施工管理费用提供建议。

　　>财务部提供估算的本部财务工作费用，其中应该包括保险、信贷等费用。

　　>控制部费用控制工程师负责具体估算的编制，包括对原始资料进行分析和选择，校核数据的完整性和统一性，编制相应估算类型的汇总表及细项。

　　(2)费用估算的分类

　　工程总承包项目全过程可以划分为项目决策、工艺设计、基础工程设计、详细工程设计、采购、施工、试运行等阶段。随着工程总承包项目的进行，在各个阶段开展相应的估算编制工作，即：工艺设计阶段编制初期控制估算，基础工程设计过程中编制批准的控制估算，基础工程设计完成时编制首次核定估算，详细工程设计完成时编制二次核定估算。总承包合同一般有开口价合同和固定价格合同两种，我国的总承包项目一般签订固定价格合同。开口价合同项目先后要编制三次控制估算，即：初期控制估算、批准的控制估算和首次核定估算。固定价格合同项目仅编制一次控制估算，即经总承包企业管理层批准的控制估算。控制估算是项

　　目实施过程中相应各阶段费用控制的基准。

　　(3)费用估算的编制依据

　　控制部应根据项目的进展编制不同深度的项目费用估算。编制项目费用估算的主要依据包括：

　　>总承包合同(合同商务标中的商务报价相关资料作为内部费用管理的相关依据)；

　　>工程设计文件；

　　>工程总承包企业决策；

　　>有关的估算基础资料；

　　>有关法律文件和规定。

　　控制部应与设计部密切配合，随时掌握项目的最新设计深度，根据不同深度的设计文件和技术资料，采用相应的估算方法编制项目费用估算。

　　(4)费用估算的审核

　　1)审核内容

　　>各类费用估算是否控制在合同价格之内。

　　>是否根据设计任务书所规定的建设规模、建设内容来编制，编制依据是否充分。

　　>所参照的费用指标是否符合国家或行业规定，有无擅自更改取费标准的现象。

　　>生产能力是否符合批准的设计任务书的规定，工艺设备是否采用先进合理的技术。

　　>各项综合指标和单项指标与同类工程技术经济指标对比，是否合理。

　　2)审核工作程序

　　>由控制部会同其他部门进行审核。

　　>审核通过后由项目经理上报总承包企业批准、备案。

　　3)审核方法

　　>查询核实法。是对一些关键设备和设施、重要装置进行多方查询核对、逐项落实的方法。

　　>对比审查法。用己建成的工程或虽未建成但己审查修正的工程对比审查拟建的同类工程。

　　1.2．2费用预算

　　(1)费用预算编制步骤

　　1)分配总估算费用

　　>费用控制工程师负责将批准的控制估算分配到各记账码。

　　>各专业负责人负责将记账码的费用分解到工作包和工作项。

　　>费用分解结构应按照与工作分解结构相适应的规则进行。

　　2)制定费用控制曲线

　　费用控制工程师将每一工作包预算分配到工作包的整个工期中去。累积计算每段时间的费用总和，即形成费用控

　　制曲线。

　　(2)费用预算的成果

　　1)费用计划

　　项目预算确定后，就要根据WBS把项目预算分配到每项具体工作中去。项目预算的分配过程就是项目费用计划的制定过程。费用计划编制可按项目费用构成分解，或者按项目工作结构分解，还可以按项目进度计划进行分解。费用计划是项目执行阶段费用控制与资金管理的基准，也是安排项目各阶段、各单项资金使用的基础。

　　2)费用控制曲线

　　费用控制曲线是费用预算的成果之一，是项目从开始到结束的整个生命期内的费用累计曲线，是项目生命周期的某个时点为止的累积费用，主要用于测量和监控项目费用执行情况，是项目费用的控制基准和执行依据。

　　1.2．3费用计划的分级管理

　　为实施总承包项目费用控制的目标管理，EPC总承包商项目经理部必须加强费用计划管理，编制好各级费用计划，以此作为费用控制的基础和依据。

　　(1)项目费用总计划

　　控制部费用控制人员根据费用预算，以及项目工作内容和项目管理目标，按照项目费用构成分解编制项目费用总计划，费用总计划表包括：

　　>工程费用：按分项工程依次列入；

　　>其他工程费用；

　　>预备费。

　　项目费用总计划是总承包项目的一级计划。项目费用总计划在获得EPC总承包商项目经理以及公司相关主管部门批准确认后，一般不轻易变动，作为项目费用控制基准。

　　(2)分项工程费用控制计划

　　在项目实施阶段，控制部费用控制人员根据项目费用总计划和工作分解结构，将项目按分项工程和会计科目进行总费用分解，作为项目实施过程中费用记录、跟踪和控制的基本单元，为各分项工程费用控制提供依据。

　　(3)年度费用计划

　　根据项目的进度计划、采购计划、施工计划，由控制部牵头，会同其他部门编制年度费用计划，年度费用计划由项目经理审定后作为项目当年费用控制目标的依据。

　　(4)季度和月度费用计划

　　根据批准的年度费用计划，各用款部门分别编制本部门季度／月度费用计划并提交财务部，由财务部门汇总并编制项目季度／月度费用计划，以安排供应资金。

　　从(1)至(4)的各级计划，其深度精度随项目工作所处的阶段不同有所不同。各级计划的编制必须以项目进度计划为基础，并与项目进度计划

　　1.3工程总承包项目费用控制

　　1.3．1各阶段的费用控制

　　(1)设计阶段

　　费用控制始于设计阶段，设计阶段对工程项目的费用控制起决定性的作用，是项目全过程费用控制的重点。在设计阶段EPC总承包商的工作如下：

　　>如果将相关设计工作进行分包，择优选定设计分包商，签订合法合理的分包合同，并报业主审批(如果是招标时已批准就不需要审批)。

　　>建立完善人工时控制系统，准确记录设计人工时是设计阶段费用控制的基础。

　　>EPC总承包商自身设计人工时的控制。首先根据项目WBS按照由下至上的方式编制设计人工时的估算。设计进行中，由相关负责人按工作包检查设计工作进行情况，搜集设计工作数据，进行偏差控制。

　　>随着设计深度的加深，编制相应的估算，作为编制费用计划以及用控制曲线的基础。

　　>加强设计变更控制。

　　(2)采购阶段

　　大多数总承包项目其设备材料的支出占工程的总支出比重比较大，所以在采购阶段EPC总承包商应抓好购货环节，其主要工作如下：

　　>实行预算管理制度，使采购工作汇总支出控制在费用预算范围内。

　　>择优选择供应商。严格执行资格预审及市场准入制度，选择性价比高的物资，推行限额采购，以达到将费用控制在预算内的目的。签订合同时合理确定合同价格、供货时间和质量。

　　>避免重订、错订、漏订，控制订货余量，保证物资质量避免返修以减少资金浪费。

　　>合理选择采购分包商。减少采购的中间环节，尽量直接与供应商洽谈业务，避免不必要的手续费，降低采购成本。

　　>掌握到货计划使其与项目进度计划相一致，合理调度物资，优化路径，减少不必要的仓储费用和重复运输费用。

　　>采购部建立采购审批、岗位分工，职责分工，独立稽核等内部控制制度，减少以权谋私、腐败的机会。

　　(3)施工阶段

　　施工阶段EPC总承包商的费用控制的关键工作如下：

　　>建立费用控制基准。此基准应经项目经理审核批准，并依据施工预算而确定。

　　>超出预算的变更应按规定的程序办理审批手续，所发生的费用应逐项进行估算并记录，其赢得值和实耗值均分别计入相应的WBS记账码内。除有重大变更需要修改控制基准外，一般变更均不修改控制基准。

　　>由控制部对现场施工费用控制情况进行分析，提出存在的问题和建议，并编写费用控制报告，报送施工部由施工部进行审查并作趋势预测，然后交由项目经理批准。

　　>对于发生的变更索赔事件，注意一切可能会成为证据的照片、资料的保管。

　　>合理选择施工分包商，做好施工分包合同管理。

　　>做好施工现场管理，防范风险等工作。

　　(4)试运行阶段

　　试运行阶段EPC总承包商的费用控制的关键工作如下：

　　>严格根据合同规定，合理划分与业主的费用分担。

　　>合理安排试运行程序，提高工作效率，保证工作质量，力图缩短试运行周期。

　　>严格培训上岗人员，防止不合格人员上岗给项目带来的潜在风险，发生不必要的费用支出。

　　1.3．2工程变更的费用控制

　　(1)工程变更费用控制原则

　　>工程变更无论是业主提出的还是EPC总承包商提出的，无论是何内容，工程变更令均需由PMC／监理发出。

　　>严格审批制度，切实把费用控制在合理的范围内。

　　>工程变更引起的工程量的变化，有可能使项目费用超出原来的预算，必须严格进行控制，密切注意其对未完成工程费用支出的影响及工期的影响。

　　>对设计的修改与变更应通过设计部的研究。设计变更必须进行工程量及费用分析。严格控制设计变更，健全设计变更的审批程序。

　　>采购部在采购过程中发生的变更要及时通知设计部或控制部等相关部门，以使变更能够得到及时处理。

　　(2)工程变更费用控制内容

　　>各有关部门的负责人应对项目的原始重要文件进行经常性追踪，一旦发现预计的重要内容与实际情况有偏差时，就应着手进行工程变更的工作。

　　>对于业主提出的变更，项目经理需确定变更范围，以便据此进行变更所需费用的估算。对于EPC总承包商内部提出的变更，项目经理在收到各部门的变更申请后，决定是否向业主提出变更申请。

　　>控制部在收到项目经理的指令后，在合同规定的期限内确定变更对总费用的影响，编制费用估算。

　　>项目经理在变更成立后，应将调整后并经批准的人工时汇总表分别转交控制部以及信息文控中心，更新相关数据库。

　　>密切注意变更所获得的补偿的落实情况。

　　工程变更的相关范围和程序参见本手册5．3节相关内容。

　　1.3．3费用偏差分析技术(1)费用／进度综合检测技术

　　本手册推行的是国际上己广泛使用的赢得值管理技术

　　(EarnedValueManagement，EVM)。赢得值技术是指引入已完工作量的预算值，用来对项目费用／进度进行综合评估。即在项目实施过程中任意时刻已完工作量的预算值与该时刻此项工作任务的计划预算值进行对比，以评估和测算其工作进度，并将己完工作量的预算值与实际资源消耗值作对比，以评估和测算其资源的执行效果。

　　1)基本参数

　　用赢得值管理技术进行费用、进度综合控制，基本参数有三项。>计划值(PV)，指项目实施过程中对执行效果进行检查时，在指定时间内按进度计划规定应当完成的任务的预算费用，即为按照估算

　　编制的费用控制曲线。

　　>实现价值(EV，赢得值)，指项目实施过程中对执行效果进行检查时，已完成的工作量按预算定额结算的费用值。它主要反映该项任务按合同计划实施的进展情况。计算方法是实际工作进度百分比与工作包的预算值相乘。

　　>实际费用(AC)，指项目实施过程中对执行效果进行检查时，在指定时间内己完成任务所实际花费的费用值。在每次编制进展情况报告期间，要分别按WBS中基本任务单元对照其完成工作量，分别记录其实际消耗的人工时数或费用值。按照WBS逐级汇总，并向上一层累加，获得不同层次的费用实际消耗值。

　　2)进度偏差

　　进度偏差SV=EV—PV，由于两项参数均以预算值作为计算基准，所以两者之差，反映项目进展的进度偏差。

　　>SV=0，表示实际完成工作量等于计划预算值，即符合计划进度。

　　>SV>O，表示实际完成工作量超过计划预算值，即进度提前。

　　>SV<0，表示实际完成工作量小手计划预算值，即进度拖后。

　　3)费用偏差

　　费用偏差CV=EV—AC，由于两项参数均以已完工作为计算基准，所以两项参数之差，反映项目进展的费用偏差。

　　>CV：0，表示完成某工作量时，表示实际资源消耗等于计划值。

　　>CV>O，表示完成某工作量时，实际资源消耗低于计划值。

　　>CV

　　4)费用／进度综合检测的基础

　　项目严格的科学管理是进行费用／进度综合检测的基础。为建立这一基础，应完成下列各项工作：

　　>建立项目工作分解结构；

　　>编制切合实际的工作进度计划；

　　>确定人工时和费用的预算；

　　>建立完整的质量保证程序。

　　(2)费用／进度执行效果趋势预测

　　费用／进度执行效果的趋势预测是通过原因分析，对趋势进行预测，预测项目或某项任务完工时的实际结果，以便在项目执行过程中能及时提供这方面的信息，提早进行相关控制和管理。预测按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用EAC的方法有以下三种：

　　>EAC=实际支出+(总预算成本一EV)×(EV／AC)。这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。

　　>EAC=实际支出+对未来所有剩余工作的新的估计。这种方法通常用于当过去的执行情况显示了所有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用时。

　　>EAC=实际支出+剩余的预算。适用于现在的变化仅是一种偶然的、特殊情

　　(3)费用偏差的纠正

　　1)费用偏差原因分析

　　>利用费用偏差分析技术，将各种可能导致偏差的原因列举分类，并综合分析。

　　>分析每种原因发生的频率(概率)及其影响程度(平均

　　绝对偏差或相对偏差)。

　　>编制费用偏差原因综合分析表。

　　2)纠偏措施

　　>组织措施，明确费用管理人员的任务。

　　>经济措施，应从全局出发考虑问题，检查资金使用计划有无保障，是否与进度计划发生冲突等。

　　>技术措施，对不同的技术方案进行技术经济分析后加以选择。

　　>合同措施，主要是进行索赔管理。

　　1.3．4费用报告

　　在费用控制中，必须遵守费用年报、季报、月报和紧急报告制度。控制部门负责对所有的原始资料和用这些资料编制的预算值进行分析、进行相关核定和修正并预测，以便做出全面的费用报告。

　　(1)编制费用报告的程序

　　>收集设计、采购、施工所实际消耗的工时作为相关信息，并估算到完工时的人工时。

　　>根据变更完成的状态和变更指令程序，收集已签变更令所批准的设计、采购、施工变化的实际成本信息。

　　>每月以收集的项目经理部、设计、采购和施工实际费用，变更状况等相关数据作为费用报告的基础，并综合费用预测，编制费用报告。

　　(2)费用报告的内容

　　费用报告中包括但不限于下述内容：

　　>合同／订单价格；

　　>现实费用状况；

　　>实际支出：

　　>完成工作量费用；

　　>完工尚需费用；

　　>预测的完工总费用；

　　>变更单情况；

　　>存在的差异；

　　>存在的问题及需要采取的措施。

　　1.4工程总承包项目费用结算与竣工决算

　　1.4．1费用结算

　　(1)预付工程款

　　1)原则

　　按照合同规定，预付工程款(总额一般为合同价的10％-20％)可一次付清，也可分期支付。

　　2)支付程序

　　>EPC总承包商出具提供付款的依据，包括合同协议、开工报告、履约保函、预付工程款申请表和收款收据，并提交给PMC／监理；

　　>业主方审核相应的依据，形成相应的记账凭证，支付

　　预付款。

　　3)预付款的返还

　　>进度付款的累计金额达到合同价的规定比率(一般是30％-50％)，开始扣还；

　　>每月等额扣还；

　　>在规定的合同款支付到合同规定百分比时(一般为80％)时全部扣清。

　　(2)工程进度款

　　1)结算程序

　　>EPC总承包商提交形象进度认证单、形象进度报表、工程进度款支付申请。

　　>PMC／监理确认后提交业主。

　　>业主审核工程质量和工程进度，进行支付结算。

　　2)工程进度款支付申请的内容

　　>本月实施的永久工程价值。

　　>支付表中列有临时工程、计日工费等任何项目应得款。

　　>按合同约定方法计算，合同价款的调整；

　　>依据合同，EPC总承包商有权得到的其它款项(如索赔、变更费用等)。

　　3)工程进度款支付额度

　　>对于固定价格合同，进度款的支付依据合同的规定，可以按月支付也可以按其他固定时间间隔来支付。

　　>工程竣工验收并办理了正式移交手续后，工程价款一般结算到95％，其余5％作为保修金，待工程质保期满后结清。

　　(3)竣工结算

　　1)竣工结算的依据

　　>工程竣工验收报告和竣工验收证明；

　　>工程总承包合同；

　　>施工图纸、变更通知单；

　　>现行的相关定额及规定；

　　>其它相关技术资料。

　　2)竣工结算程序

　　>EPC总承包商在分部、分项工程完工后，按照PMC／监理规定的格式编写工程竣工验收报告书、工程结算书、填写工程结算申请单，整理已完TI程竣工图及现场有关变更单。

　　>PMC／"N理出具工程质量、工程量、各项变更单是否真实的证明。

　　>业主复核PMC／监理意见，审查结算书。

　　>上报上级审计部门进行结算书和财务审计，并出具审计意见和决定。

　　>业主根据工程审计批复和以上内容，确认工程成本。

　　>工程竣工结算书经过确认后，办理工程价款的最终结算拨款手续。

　　1.4．2竣工决算

　　竣工决算是反映项目实际造价和投资效果的文件，是竣工验收报告的重要组成部分。建设项目竣工后，业主按照国家的有关规定编制竣工决算报表，一般的情况下业主会要求EPC总承包商编制竣工决算表的草案。

　　(1)竣工决算的编制步骤

　　>收集整理有关编制依据性的文件资料。

　　>工程对照、核实工程变动情况，重新核实工程造价。

　　>清理各项财务、债务和结余物资。

　　>填写竣工决算表。

　　>对工程造价进行对比分析。

　　>上报审查。

　　(2)竣工决算表内容

　　>竣工决算说明书，包括工程简介、概算批复及其执行情况、资金筹措情况、资金管理及工程结算情况、财务竣工决算情况、交付使用资产情况。

　　>报表，包括竣工工程概况表、工程概算执行情况表、竣工决算财务总表、竣工工程建设成本表、交付使用资产表。

　　(3)竣工决算的审查

　　>根据批准的设计文件，审查有无计划外的工程项目。

　　>根据批准的概(预)算或包干指标，审查建设成本是否超支，并查明原因。

　　>根据财务制度，审查各项费用开支是否符合规定。

　　>报废工程和应核销的其它支出中，各项损失是否经过有关机构审批同意。

　　>历年建设资金投入和节余资金是否真实准确。

　　>审查和分析投资效果。

　　>新增资产价值确定。

篇四：epc工程总承包项目管理制度

　　

　　EPC工程总承包管理制度

　　1.总承包对分包管理的总体措施

　　（1）总承包管理人员必须认真学习合同文本，全面理解和掌握合同文本的要求。在工程实施中，以合同文本为依据，自始至终将其贯彻执行到整个施工管理全过程中去，确保工程如期优质完成。

　　（2）按合同规定的承包施工范围内的工程质量、工期、安全、文明施工等要求，编制详细、完善的施工组织设计。

　　（3）编制EPC施工总进度网络计划，以此有效地对工程进度计划进行总控制。

　　（4）以总工期为依据，编制工程阶段性实施计划（施工准备计划、劳动力进场计划、施工材料、设备、机具进场计划、材料进场计划、各分包工程分包队伍进场计划等）。

　　（5）各分包必须编制其详细的分部分项施工组织设计，并报请总承包审批，经同意后才能进行施工。

　　（6）总承包每周定期与分包单位召开一次协调会，解决生产过程中发生的问题和存在的困难。按总承包周计划要求检查分包每周工作完成情况及布置下周施工生产任务。

　　（7）总承包管理人员与分包管理人员，在施工高峰时，每天收工前开一次碰头会，协商解决当天发生的及第二天生产过程中可能发生的问题。

　　（8）施工过程中各类业务联系，总承包均以书面指示书及时发给各分包执行。

　　（9）各分包单位与总承包业务交往过程中，以业务联系单、备忘录等书面形式与总承包进行联系。

　　（10）总承包诚恳接受业主、监理对总承包管理工作的指导性意见和要求，相互紧密合作，确保工程顺利进行。

　　2.总承包管理制度

　　总承包单位对分包单位提出准入制度，分包单位进场前需提交以下文件：

　　（1）、提交由业主确认为指定分包商的证明文件。

　　①分包工程的投标书及投标过程情况说明。

　　②中标通知书（或具有同等效力的暂行施工协议）。

　　③指定分包商的经营范围及资质等级证书复印件。

　　（2）、填好“指定分包商情况登记表”：

　　①分包商应按国家法律法规法令取得合法地位和资质等级证书。

　　②提交施工许可证复印件，确保施工队伍能进入现场施工。

　　（3）、提交分包工程的“施工组织设计方案”：

　　①施工方案简介。

　　②分包工程施工进度计划。

　　③主要技术措施方案。

　　④质量保证措施。

　　⑤安全保证措施。

　　⑥材料设备进场计划。

　　⑦劳动力进场计划：

　　⑧提供分包向施工简历。

　　⑨提供分包商施工组织体系简况。

　　（4）、按合同规定做好分包工程保险等事宜。

　　3.分包工程的施工质量过程控制

　　（1）提供本分包工程的质量计划编制书。

　　①质量计划与目标。

　　②图纸会审情况及技术交底。

　　③作业指导书及工序控制点。

　　④过程参数和产品特性的监控。

　　⑤对人、机、料、法、环五大因素的控制。

　　⑥产品的验收交付。

　　（2）施工过程的质量监控要点

　　①对作业人员进行工艺过程技术交底，并做好交底记录。

　　②实施有关质量检验的规定，并做好质量检验记录。

　　③对工序间的技术接口实行交接手续。

　　④复验原材料、半成品、成品的产品合格证及质保书。

　　⑤做好不合格品处理的记录及纠正和预防措施工作。

　　⑥实施成品保护措施。

　　⑦接受总承包和监理单位的指导。

　　⑧认真做好本分包工程的验收交付。

　　⑨按合同规定做好本分包工程的回访保修工作。

　　⑩重大质量事故应及时向总承包报告，并作出事故分析调查及善后处理事宜。

　　4.分包工程的进度控制

　　（1）编制本分包工程施工进度计划

　　①制定施工方案，明确施工方法．施工机械的选择，施工顺序的安排和流水施工的顺序。

　　②编制施工项目进度计划，以保项目施工的均衡进行。

　　③编制资源供应计划，包括物料供应计划、机械设备的进场计划、劳务计划等。

　　④编制图纸深化及报审的进度计划。

　　（2）执行月报制度

　　①按月向总承包报告本分包工程的执行情况。

　　②提交月度施工作业计划。

　　③提交各种资源与进度配合调度状况。

　　（3）做好服从协调管理工作

　　①参加有关分包工作协调会议，积极参与对总工期的协调。

　　②及时根据总承包工作安排作出进度的调整计划。

　　③在进度上有重大提前及延误应及时向总承包报告。

　　④分包应在施工过程中向总承包提出合理化建议。

　　5.有关安全、消防、现场标准化管理等工作

　　（1）遵守各种安全生产规程与规定．

　　①签订各种安全生产规程与规定。

　　②签订本分包工程的安全协议书。

　　③完善和健全安全管理各种台帐，强化安全管理资料工作。

　　④开展安全教育工作，做好分部（分项）工程技术安全交底工作。

　　⑤特殊工种必须持证上岗。

　　⑥接受总承包的安全监控，参与工地的安全检查工作，并落实整改事宜。

　　⑦发生重大伤亡事故的应及时向总承包报告。

　　（2）做好消防与治安管理工作

　　①开展消防与治安的教育工作。

　　②配合总承包做好治安管理工作。

　　③严格执行动火申报制度：

　　（3）做好现场标准化管理工作

　　①按总承包要求做好场容场貌管理工作，建筑材料设备划区域整齐堆放，施工区域内“工完料净场地清”。

　　②遵守文明施工的有关规定，维护安全防护设施的完好。

　　③保持工地卫生、文明，做好宿舍卫生工作。

　　6.总承包的会议协调安排

　　会议名称

　　时间

　　每月一次

　　地点

　　现场会议室

　　出席范围

　　总承包计划管理人员分包负责人

　　总包协调服务人员分包负责人

　　设计负责人设计协调会

　　按需要

　　总承包工程技术人员

　　总承包质量管理人员总承包安全管质量、安全文明施工会

　　每周一次

　　现场会议室

　　理人员总承包文明施工管理人员分包相关负责人

　　总承包工程技术专题会

　　需要

　　另定

　　技术人员分包项目总工程师

　　技术部

　　邀请业主专题纪要

　　代表及监理参加

　　质量管理部、安全文明施工管理部

　　邀请业主巡视纪要

　　代表及监理参加

　　技术部

　　工程部

　　工程部

　　负责部门

　　资料

　　月总分包文本计划

　　备注

　　邀请业主代表及监理参加

　　邀请业主代表及监理参加

　　邀请业主代表及监理参加

　　总计划会

　　工程协调会

　　每周一次

　　现场会议室

　　周计划协调纪要

　　出图计划协调纪要

篇五：epc工程总承包项目管理制度

　　

　　EPC工程总承包管理制度

　　1..

　　1总承包对分包管理的总体措施

　　(1)总承包管理人员必须认真学习合同文本，全面理解

　　和掌握合同文本的要求。

　　在工程实施中，以合同文本为依据，自始至终将其贯彻执行到整个施工管理全过程中去，确保工

　　程如期优质完成。

　　(2)按合同规定的承包施工范围内的工程质量、工期、安全、文明施工等要求，编制详细、完善的施工组织设计。

　　(3)编制EPC施工总进度网络计划，以此有效地对工程

　　进度计划进行总控制。

　　(4)以总工期为依据，编制工程阶段性实施计划(施工

　　准备计划、劳动力进场计划、施工材料、设备、机具进场计

　　划、材料进场计划、各分包工程分包队伍进场计划等)。

　　(5)各分包必须编制其详细的分部分项施工组织设计，并报请总承包审批，经同意后才能进行施工。

　　(6)总承包每周定期与分包单位召开一次协调会，解决

　　生产过程中发生的问题和存在的困难。按总承包周计划要求

　　检查分包每周工作完成情况及布置下周施工生产任务。

　　（7）总承包管理人员与分包管理人员，在施工高峰时，每天收工前开一次碰头会，协商解决当天发生的及第二天生

　　产过程中可能发生的问题。

　　（8）施工过程中各类业务联系，总承包均以书面指示书

　　及时发给各分包执行。

　　（9）各分包单位与总承包业务交往过程中，以业务联系

　　单、备忘录等书面形式与总承包进行联系。

　　（10）总承包诚恳接受业主、监理对总承包管理工作的指导性意见和要求，相互紧密合作，确保工程顺利进行。

　　1..2总承包管理制度

　　总承包单位对分包单位提出准入制度，分包单位进场前

　　需提交以下文件：

　　A、提交由业主确认为指定分包商的证明文件。

　　a.分包工程的投标书及投标过程情况说明。

　　b.中标通知书（或具有同等效力的暂行施工协议）

　　c.指定分包商的经营范围及资质等级证书复印件。

　　B、填好“指定分包商情况登记表”：

　　a.分包商应按国家法律法规法令取得合法地位和资质等

　　级证书。

　　b．提交施工许可证复印件，确保施工队伍能进入现场施

　　工。

　　C、提交分包工程的“施工组织设计方案”：

　　a．施工方案简介。

　　b.分包工程施工进度计划。

　　c．主要技术措施方案。

　　d.质量保证措施。

　　e．安全保证措施。

　　f．材料设备进场计划。

　　g.劳动力进场计划：

　　h.提供分包向施工简历。

　　i．提供分包商施工组织体系简况。

　　D、按合同规定做好分包工程保险等事宜。

　　1）提供本分包工程的质量计划编制书。

　　A、质量计划与目标。

　　B、图纸会审情况及技术交底。

　　C、作业指导书及工序控制点。

　　D、过程参数和产品特性的监控。

　　E、对人、机、料、法、环五大因素的控制。

　　F、产品的验收交付。

　　（2）施工过程的质量监控要点

　　A、对作业人员进行工艺过程技术交底，并做好交底记录

　　B、实施有关质量检验的规定，并做好质量检验记录。

　　C、对工序间的技术接口实行交接手续。

　　D、复验原材料、半成品、成品的产品合格证及质保书。

　　E、做好不合格品处理的记录及纠正和预防措施工作。

　　F、实施成品保护措施。

　　G接受总承包和监理单位的指导。

　　H、认真做好本分包工程的验收交付。

　　I、按合同规定做好本分包工程的回访保修工作

　　J、重大质量事故应及时向总承包报告，并作出事故分析

　　调查及善后处理事宜。

　　1..

　　4分包工程的进度控制要点

　　（1）编制本分包工程施工进度计划

　　A、制定施工方案，明确施工方法.施工机械的选择，施

　　工顺序的安排和流水施工的顺序。

　　B、编制施工项目进度计划，以保项目施工的均衡进行。

　　C、编制资源供应计划，包括物料供应计划、机械设备的进场计划、劳务计划等。

　　D、编制图纸深化及报审的进度计划。

　　（2）

　　执行月报制度

　　A、按月向总承包报告本分包工程的执行情况。

　　B、提交月度施工作业计划。

　　C、提交各种资源与进度配合调度状况。

　　（3）

　　做好服从协调管理工作

　　A、参加有关分包工作协调会议，积极参与对总工期的协

　　B、及时根据总承包工作安排作出进度的调整计划。

　　C、在进度上有重大提前及延误应及时向总承包报告。

　　D、分包应在施工过程中向总承包提出合理化建议。

　　1..

　　5有关安全、消防、现场标准化管理等工作

　　（1）遵守各种安全生产规程与规定．

　　A、签订各种安全生产规程与规定。

　　B、签订本分包工程的安全协议书。

　　C、完善和健全安全管理各种台帐，强化安全管理资料工

　　作。

　　D、开展安全教育工作，做好分部（分项）工程技术安全

　　交底工作。

　　E、特殊工种必须持证上岗。

　　F、接受总承包的安全监控，参与工地的安全检查工作，并落实整改事宜。

　　G发生重大伤亡事故的应及时向总承包报告。

　　（2）做好消防与治安管理工作

　　A、开展消防与治安的教育工作。

篇六：epc工程总承包项目管理制度

　　

　　第六篇

　　工程总承包（EPC）管理制度

　　第一章

　　总则

　　第一条

　　为了加强工程总承包业务的管理，根据国家有关法律、法规和《企业内部控制基本规范》及其应用指引，结合公司的实际情况制定本制度。

　　第二条

　　以本公司名义签署的各类工程类承包合同的项目需遵守本制度。

　　第三条

　　本制度需与公司已经颁布执行的《质量管理体系文件---工程施工业务工作程序及作业指导书》、《HSE管理手册、程序文件、作业文件、管理记录》等体系文件以及《安全生产管理规定》等四个安全生产管理文件配套使用。

　　第四条

　　名词释义：

　　（一）

　　工程事业部：指公司设立的工程总承包业务的生产部门，是工程类业务经营管理的责任部门。

　　（二）

　　项目部：指为具体工程项目而临时组建的组织，由项目经理、项目副经理、项目工程师等人组成的项目管理机构，对外代表公司履行工程总承包合同的部分义务。

　　（三）

　　项目经理：专指工程事业部内为某一具体项目而设置的项目领导，是企业法人在承包的建设工程项目上的委托代理人。

　　（四）

　　项目经理责任制：以项目经理为责任主体的工程项目管理责任制度。

　　（五）

　　项目成本核算制：有关项目成本核算原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求的管理制度。

　　（六）

　　业务合同：指公司与建设单位之间签署的工程总承包合同。

　　（七）

　　采购：就某一具体工程项目，公司或项目部在履行业务合同的义务中，对外采购材料、设备以及劳务分包或专业分包而发生的行为。

　　（八）

　　采购合同：公司与供应商以材料、设备、劳务或专业工程为标的而签订的合同。

　　第二章

　　工程总承包管理组织架构与职责

　　第一节

　　工程总承包管理组织架构

　　公司总经理副总经理

　　总工程师

　　办公室

　　市场管理部

　　运营管理部

　　技术质量部

　　工

　　程

　　管

　　理

　　中

　　心

　　安全管理部

　　人力资源部

　　财务管理部

　　工程事业部

　　工程事业部

　　工程事业部

　　公司直管项目部

　　XX项目部

　　XX项目部

　　XX项目部

　　X

　　X项目部

　　X

　　X项目部

　　X

　　X项目部

　　X

　　X项目部

　　XX项目部

　　X

　　X项目部

　　项目经理项目设计经理

　　项目施工经理

　　项目采购经理

　　项目工程师

　　施工员

　　质量员

　　安全员

　　合同造价员

　　材料管理员

　　内业技术员

　　机械管理员

　　现场试验员

　　资料员

　　施工作业队伍

　　第二节

　　工程事业部职责

　　第五条

　　工程事业部职责

　　（一）严格遵守国家各项法律、法规，集团及公司制定的各项管理制度；

　　（二）

　　积极进行市场开拓，加强项目管理，完成公司下达的年度生产经营任务；

　　（三）加强部门管理，优化人才队伍，降低运营成本，提高盈利能力；

　　（四）协助公司与项目部签署《工程项目目标考核责任书》；

　　（五）在工程项目中落实项目经理责任制和项目成本核算制，并对其实施全过程进行指导、监督、检查与考核。督促工程项目部履行工程总承包合同，保证合同所确定的各项目标全面实现；

　　（六）负责项目部的组建，负责上报项目部管理人员岗位设置，工程管理中心审批后按照批准的人员名单组建项目部（见附件一）；

　　（七）督促项目经理落实人岗位职责，处理好效益、质量、安全、工期、文明施工的相互关系；

　　（八）督促协调项目经理与设计团队形成良好的工作关系；

　　（九）负责资金管理，督促项目经理按公司核准的工程成本测算办法，组织工程实施，确保项目利润，力争二次经营形成更高利润；

　　（十）

　　负责客户维护，协助项目经理解决客户需求；

　　（十一）

　　协助项目经理进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程、进行经济分析、提交工程项目总结；

　　（十二）

　　协助组织对工程项目的考核评价；

　　（十三）

　　负责项目部的解体。

　　第三节

　　项目经理岗位职责

　　第六条

　　项目经理岗位职责

　　（一）严格遵守国家、地方的各项法律、法规，以及集团、公司制定的各项管理规章制度；

　　（二）参与项目前期的投标、询标等活动；

　　（三）参与组建项目部，与工程事业部共同确定项目管理人员及其工作岗位；

　　（四）代表公司履行工程总承包合同，全面负责工程项目实施的管理工作，确保达成合同目标及公司下达的其他要求；

　　（五）在项目部中建立各岗位职责、各项管理制度与管理体系，并组织实施；

　　（六）按《工程项目目标考核责任书》处理项目部与公司、工程事业部、分包单位、供应商以及员工之间的利益分配；

　　（七）

　　主持设计管理、采购管理与施工管理工作，主持项目实施方案、施工组织设计等编制工作；

　　（八）

　　协调建设单位、设计单位、监理单位等的工作关系，协调与当地建管部门、安监部门以及所属街道的工作关系。

　　（九）加强项目管理，降低运营成本，确保测算的目标利润。力争二次经营形成更高利润；

　　（十）协助公司进行项目的检查、鉴定和评奖申报；

　　（十一）

　　负责项目竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程、进行经济分析、提交工程项目总结、移交项目印章；

　　（十二）

　　考核项目管理人员，提出奖励分配方案，处理项目部的善后工作。

　　第四节

　　公司管理部门职责

　　第七条

　　公司各管理部门职责详见公司ISO质量管理体系文件《公司职能部门工作程序及作业指导书》和《职业健康安全与环境（HSE）管理体系文件》中相关内容。

　　第三章

　　项目目标管理制度

　　第一节

　　质量目标

　　第八条

　　工程质量全面达到国家工程质量验收标准。工程实体必须符合国家、行业、地方有关标准、规定及设计文件要求。

　　其施工过程或实体工程质量必须满足以下要求：按照验收标准要求，各检验批、分项、分部工程施工质量检验合格率达到100%；单位工程一次验收合格率达到100%。

　　第九条

　　工程质量必须满足合同的要求。

　　第十条

　　杜绝重大及以上工程质量事故。

　　第二节

　　进度目标

　　第十一条

　　满足合同对进度的要求。

　　第三节

　　安全及职业健康、环保目标

　　第十二条

　　无重大人身伤害事故（死亡、重伤、急性中毒为零）；年度轻伤频率小于3‰；

　　第十三条

　　重大火灾事故为零、爆炸事故为零、重大设备事故为零；

　　第十四条

　　职业健康以人为本，职业病为零；

　　第十五条

　　预防污染、保护环境，重大环境污染事故为零；

　　第四节

　　项目目标考核责任书

　　第十六条

　　对于公司级项目（分级标准参见本篇第四章）或公司直管项目，为实现上述目标，并保证项目利润，公司应向项目经理下达《工程项目目标考核责任书》。对于部门级项目，由工程事业部自行决定。

　　第十七条

　　公司应任命项目经理。

　　第十八条

　　目标考核责任书的式样见附件二，需根据具体项目拟定。

　　第四章

　　项目合同管理制度

　　第一节

　　项目分级规定

　　序号

　　一

　　二

　　三

　　项目类型

　　一般新建房屋建筑项目（包括钢结构工程）

　　改扩建项目及零星项目

　　装修项目（不包括幕墙工程）

　　其他

　　公司级

　　合同额3000万元及以上

　　合同额1000万元及以上

　　合同额1000万元及以上

　　外部单位合作项目、战略合作协议、以及其他公司需要重点跟踪的项目

　　部门级

　　合同额3000万元以下

　　合同额1000万元以下

　　合同额1000万元以下

　　四

　　第二节

　　业务合同拟定

　　第十九条

　　为提高合同的严密性，市场管理部经营人员或工程事业部业务经理要充分理解合同条款的重要意义，并尽量采用国家示范文本。

　　第二十条

　　合同通用条款应参照示范合同文本，不得修改，合同特殊条款应根据项目具体特征予以协商确定。

　　第二十一条

　　合同双方的责权利应对等，违约、争议等条款必须完整，市场管理部经营人员或工程事业部业务经理应对合同文本格式、文字规范性和准确性负责，合同评审规定的各项信息应该填写完整和正确，否则合同评审不能通过。

　　第二十二条

　　非示范合同文本将产生较大风险，应提请各评审部门特别关注。

　　第三节

　　业务合同谈判

　　第二十三条

　　合同谈判由市场管理部经营人员或工程事业部业务经理负责（或组织联系），涉及合同重大问题应报告各相关部门主管或请公司领导主持。

　　第二十四条

　　拟任项目经理应参与合同谈判。

　　第二十五条

　　重点关注合同价格、计价原则、支付方式等经济指标的谈判以及合同整体风险的平衡性。

　　第二十六条

　　合同谈判人员应将合同谈判过程中的重要事宜作出书面记录，并作为合同评审和合同管理的依据之一。

　　第四节

　　业务合同评审与签订

　　第二十七条

　　业务合同评审内容

　　（一）

　　合同条件的评审

　　1、合同文本是否符合我国和地方法律要求；

　　2、对合同中的项目名称、规模、技术要求、质量与安全要求、交付周期、交付方式、合同金额、计价方式、结算方式、保函要求、违约责任以及争议处理有明确的文字说明；

　　3、合同内容中凡与投标/委托不一致的合同要求都已得到解决，并取得委托方的认可。尚不能满足时，已采取相应的措施并得到解决。

　　（二）

　　合同履行能力的评审

　　1、公司的生产管理能力是否能满足合同规定的建设周期、技术要求和质量要求；

　　2、委托方的要求能否顺利实施并完成交付；

　　3、合同对项目经理等人员的要求是否能全部满足；

　　4、委托方提出的特殊要求，对公司/集团可能存在的风险，要进行重点评审。

　　（三）

　　合同经济部分的评审

　　1、该部分是合同评审的重要部分，市场管理部和工程事业部应牵头负责，运营管理部应重点参与。

　　2、检查投标阶段就招标文件中的计价原则等经济部分的评审说明，其特别关注之处是否都已落实或解决。

　　3、审查投标阶段的初始报价、询价以及最终报价相对应的说明，评判合同中价格水平本公司能否接受，价格条件是否在本公司承受范围。

　　4、审查有关价格方面的合同条件是否与招标文件相同。

　　第二十八条

　　业务合同评审权限

　　序号

　　项目级别

　　评审权限

　　1．拟任项目经理（如有）评审；

　　2.工程事业部总经理评审；

　　3．市场管理部、技术质量部、运营管理部、财务部、一

　　公司级

　　安全管理部评审；

　　4．公司分管领导评审及公司分管经营的领导评审；

　　5.公司总经理审核，公司法人代表签发。

　　备注

　　1．拟任项目经理（如有）评审；

　　2.工程事业部总经理评审；

　　二

　　部门级

　　3．市场管理部、技术质量部、运营管理部评审；

　　4．公司分管领导评审及分管经营的领导评审，公司法人代表签发。

　　特殊情况，送财务部评审。

　　第二十九条

　　业务合同评审程序

　　（一）

　　合同应在公司内部执行评审程序，评审通过后才能对外提交。

　　（二）

　　市场管理部经营人员或工程事业部业务经理完成业务合同（包括新签合同、变更合同或变更协议）拟订后，应根据项目类型及项目分级确定评审权限，执行相应的合同评审程序，各级评审人审核后应填写“合同评审单”，工程事业部业务经理履行必要的修改后再次复审。整个评审时间一般控制在7个工作日内完成（合同修改和特殊情况除外）。

　　（三）

　　工程事业部总经理评审之前，拟派项目经理应事先完成评审（如有）。

　　（四）

　　属于公司级项目的业务合同，及非公司级项目中的部分条款涉及重大问题的技术条款，工程事业部总经理应先行完成部门内部的评审，再提交市场管理部。由市场管理部组织技术质量部、运营部、财务部、风险控制中心参与评审，每个评审部门的评审时间一般控制在3个工作日内完成（合同修改时间和特殊情况除外）；经市场管理部评审通过确认后提交公司分管领导及公司分管经营的领导审核；最后经总经理审核确认后，由公司法人代表签发才能签署盖章。

　　（五）

　　属于部门级项目的业务合同，工程事业部总经理应先行完成部门内部的评审，再提交市场管理部。由市场管理部组织技术质量部、运营部参与评审，评审时间控制在3个工作日内完成（合同修改时间和特殊情况除外）；经市场管理部评审通过确认后，提交公司分管领导及公司分管经营的领导审核后，由公司法人代表签发才能签署盖章。

　　第三十条

　　业务合同签订

　　（一）

　　合同评审完成后，市场管理部在合同文本上加盖公司合同章和法人章，经工程事业部业务经理提交给业主盖章。

　　（二）

　　工程事业部业务经理应及时收回经业主审批流转盖章的合同文本，并按合同约定的份数递交给市场管理部。

　　（三）

　　本公司已经签字盖章的合同，业主方在审批流转中又提出修改的地方，工程事业部业务经理需向工程事业部总经理及市场管理部负责人提及，并重新按上述步骤进行评审确认。

　　第五节

　　业务合同执行

　　第三十一条

　　合同签订后，工程事业部业务经理、工程事业部总经理及市场管理部负责人需向选定的项目经理进行交底。

　　第三十二条

　　项目经理负责合同的履行，并将履行过程出现的情况向公司相关管理部门报告。

　　第三十三条

　　合同的修改与补充

　　（一）

　　凡涉及合同执行过程的非我方原因造成的范围变更等情况，工程事业部业务经理或项目经理有义务及时向业主提出变更提议，并协同与业主方协商进行合同修改，保护本公司的合法权益。

　　（二）

　　项目经理在合同实施中发现存在合同缺陷等问题，应及时通知工程事业部业务经理，共同拟定应对策略，并提出修改合同建议。

　　（三）

　　合同在履行过程中，针对合同条件协商一致的补充与解释，应订立书面稿，经合同双方签字盖章后，一并归入合同文件内。

　　（四）

　　合同在履行过程中，与合同有关之往来函件，应一并归入合同文件内。

　　（五）

　　合同的修改与补充，应进行评审，评审办法应参照公司业务合同评审程序。

　　第六节

　　业务合同中止和终止

　　第三十四条

　　合同终止：合同义务履行完成，合同款项支付完毕，合同自行终止。

　　第三十五条

　　合同中止：合同执行过程中，由于其他原因引起合同无法继续履行，经过合同双方协商一致可以中止。

　　（一）

　　项目经理需将中止情况进行说明，并向公司相关管理部门报告，在等到公司认可后，进行中止条件的谈判。

　　（二）

　　合同中止协议须经公司评审，具体评审程序参照公司业务合同评审程序。

　　第七节

　　业务合同信息管理

　　第三十六条

　　合同签署后，市场管理部及时进行合同的EBM信息登录和整理。

　　第三十七条

　　合同文本通常一式四份(不包括需备案登记的合同)，公司与业主双方各执两份，市场管理部将合同双方签章完成的合同文本和合同评审单移交给运营管理部归档。

　　第三十八条

　　市场管理部经营人员和工程事业部业务经理有义务跟踪项目实施，了解项目进展，反馈建设单位的意见。

　　第五章

　　工程项目采购管理制度

　　第一节

　　物资供应商管理

　　第三十九条

　　采购物资分类

　　A类物资：对工程质量有重大影响的材料、构配件、设备，包括：钢材、水泥、商品混凝土、砖、砌块、混凝土预制构件、水电材料、钢构件、电梯等。

　　B类物资：除A类物资以外的其他物资，包括：工用具、机配件、化杂、小五金、焊接材料等。

　　第四十条

　　物资类供应商的选择

　　11（一）

　　供应商基本条件

　　1、具有法人资格或者具有独立承担民事责任的能力；

　　2、遵守国家有关法律、法规，未发现有违规、违法行为；

　　3、具有履行合同的能力和良好的履行合同的记录；

　　4、具有良好的资金财务状况；

　　5、生产单位有规定的生产规模和相应的技术力量、先进齐全的检测设备，产品性能优良，在同行业中业绩良好，具有售后服务和质量跟踪服务体系；

　　6、经销单位有固定的经营场所，经营产品质量可靠、性能稳定，有相应产品的质量检测报告或质量体系认证证明文件，进口产品的代理商应有国外相应公司的授权书，国内产品的代理商应有相应生产单位的委托书；

　　7、有环保要求的产品，其环保指标必须符合环保规定；

　　（二）

　　供应商必须提供的材料及证明文件：

　　供应商的营业执照、生产许可证、产品准用证、体系认证证书、产品合格证和质量证明书、样品及其检测报告等质量活动相关文件和信息资料，在以上资料中，供应商的营业执照为必备，其他资料在必要时予以收集，但必须满足适用的法律、法规要求；

　　（三）

　　项目部、工程事业部等机构均可在充分了解的基础上，推荐供应商，所推荐的供应商必须参加公司的考评。

　　第四十一条

　　供应商评价的方式与程序

　　（一）

　　对于事关结构质量与安全的物资的供应商，必须按上述第四十条款的内容通过考核与评价；如有必要时，可以采取资料认定和实地考察结合的评审程序等方式进行逐项严格评价。

　　（二）

　　对于辅助及零星物资供应商，对其提供的营业执照、资质及业绩证明等相关资料审核，进行简单评价即可。

　　（三）

　　对于紧急需要或需要市场零星采购的，可采取采购时对采购物资进行验证的方法代替对供应商的评审。

　　（四）

　　供应商评价内容与程序：

　　1、对供应商评价的内容对包括：经营资格和信誉；建筑材料、构配件和设备的质量；供货能力；建筑材料、构配件和设备的价格；售后服务。

　　122、供应商提出申请，填写《业务采购单位资格评审表》（附件四），提交各类相应证件及资料。

　　3、经采购人员审查相关证件、资质，会审签证。

　　4、运营管理部负责审核批准。

　　5、运营管理部负责保存相应评定资料。

　　6、合同有规定或业主有要求，业主可以参与供应商资格评审工作。

　　7、对于唯一供应商或独占市场的供应商，可直接列入《合格供应商名录》（附件五）。

　　8、公司可以定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的供应商应随时解除准入资格；对于需要新加入供应商，随时进行资格审查。

　　第四十二条

　　对供应商再评价

　　（一）

　　出现以下情况要适时对供应商进行再评价

　　1、对供应商的年度定期评价；

　　2、供应商出现违约情况或产品质量有问题时；

　　3、供货合同完成，工程竣工验收后；

　　4、必要时。

　　（二）

　　再评价程序

　　1、由公司分管领导、运营管理部、工程管理中心、工程事业部负责人、项目经理、材料员组成供应商考核评价小组，对供应商每年度进行集中评价；一般在当年年中，由公司运营部组织；

　　2、复审时供应商应提供当年供应商信息新变化情况，各项目部按照当年项目采购情况，填写《物资供应商年度复审业绩考核表》（附件十二），对涉及的供应商提交供应商考核评价小组给予业绩评价。

　　3、评价项目和评分见《物资供应商年度复审业绩考核表》。

　　4、考核结果处理见《物资供应商年度复审业绩考核表》中的说明。

　　第四十三条

　　合格供应商管理办法

　　（一）

　　管理职责

　　1、运营管理部

　　13（1）负责对项目部材料、构配件、设备供应商选择、评价活动的监督检查；

　　（2）负责汇总全公司《合格供应商名录》（附件五）；

　　（3）负责采购合同的评审；

　　（4）检查、指导项目部成本控制的执行情况。

　　2、工程事业部/项目部

　　（1）负责材料、构配件、设备供应商选择、评价；

　　（2）编制项目物资采购计划（物资需求计划）和材料、构配件、设备采购的实施；

　　（3）采购产品进场检验、试验委托、进库验收；

　　（4）采购产品的搬运、贮存、标识、防护以及回收处理等；

　　（5）配合运营管理部对供应商的考核。

　　（二）

　　评审

　　1、运营管理部每年根据对供应商的综合实力（包括资格、能力、装备、信誉、业绩、质量管理体系等）以及以往合作情况的考察评价，发布《合格供应商名录》。

　　2、生产部门可根据对供应商的了解，推荐供应商，并填报《业务采购单位资格评审表》和相关资质材料，经运营管理部组织有关人员对各部门推荐的供应商考察评价，评审合格后补充纳入《合格供应商名录》。

　　3、工程事业部负责收集能反映合格供应商能力和业绩的质量记录，定期上报运营管理部。

　　4、进入《合格供应商名录》的单位，应接受公司对其履约情况的考核，运营管理部组织各生产、管理部门根据采购合同的实施结果，及时调整《合格供应商名录》。

　　（三）

　　选用

　　工程事业部发生外协、分包等采购行为，原则上应在已发布的《合格供应商名录》中选用合作单位。如选用的供应商不在《合格供应商名录》中，则需填报《业务采购单位资格评审表》和相关资质材料，经相关部门和运营管理部评审合格后，方能作为供应商。

　　第二节

　　专业（劳务）分包商管理

　　14第四十四条

　　合格分包商名录

　　（一）

　　合格分包商选择的条件：经营许可和资质证明；专业能力；人员结构和素质；机具装备；技术、质量、安全、施工管理的保证能力；工程业绩和信誉。

　　（二）

　　由运营管理部组织各相关部门对经各方推荐的分包商进行评审，确定《合格分包商名录》，经公司分管领导批准，予以发布。

　　（三）

　　《合格分包商名录》中的企业资料，各种证件齐全。包括营业执照、资质证书、诚信手册、安全生产许可证、税务登记证、组织机构代码等。

　　（四）

　　对《合格分包商名录》以外的新进分包企业，运营部与工程事业部要进行综合评定，经公司分管领导批准后，补充纳入《合格分包商名录》。

　　第四十五条

　　分包商的选择

　　（一）

　　项目部制定《工程分包计划表》（附件七）。项目部在分包工程开工前向公司运营管理部报送分包工程申请计划。对有一定规模的分包或公司认为重要的分包，公司可选定分包商。

　　（二）

　　工程分包的条件：

　　1、总承包项目可以将部分专业工程分包给具有相应资质条件的分包单位；但是，除总承包合同中约定的分包外，必须经建设单位认可。建筑工程主体结构的施工必须由公司自行完成。

　　2、公司必须取得发包方的同意，才能将工程合法分包。以下情况视为已取得发包方的同意：

　　（1）已在总承包合同中约定许可分包的；

　　（2）履行承包合同过程中，发包方书面认可分包的；

　　（3）总承包单位在投标文件中声明中标后准备分包，并经合法程序中标的。

　　（三）

　　分包商的选择应根据《工程分包计划表》，确保工程履约以及满足工程成本、安全、进度、质量及文明施工管理的要求。

　　（四）

　　应优先在公司颁布的《合格分包商名录》内进行选择。如《合格分包商名录》没有或者不足的，可按本节第四十四条（四）款办法处理。对有一定规模的分包，公司成立分包商招标工作小组，编制招标文件、确定分包方案、评标办法和程序、招标方式，在合格分包商中邀请不少于三家单位参加投标，按照“合理的最低价”的原则选择分包商。

　　15（五）

　　分包商的选择原则上采用招投标的办法，鼓励与资质等级高、信誉良好、业绩优良的分包商建立长期的合作关系。

　　（六）

　　对业主指定分包，公司须审核该分包商的企业资质证照、从业人员资质等专业分包所需的全部信息和资料，必须满足政府有关部门对专业分包的全部规定方可与之签订分包合同。业主指定分包时，不再进行招投标，但需在总包合同中约定该工作内容为业主指定分包；在总包合同中没有约定的，需业主书面提供指定分包的依据。否则即使是业主介绍的单位原则上一律统一参加招投标来确定分包单位。

　　（七）

　　对其他非业主指定的且未在《合格分包商名录》中的专业分包单位和劳务分包单位在招投标中中标的，须严格审核其资质证照，按本节第四十四条（四）款办法处理后，纳入到我公司的《合格分包商名录》中，方可与之签订分包合同。

　　第四十六条

　　分包商的合同管理

　　（一）

　　与分包方订立分包合同时，应以工程总承包合同为基础，依法订立分包合同。分包合同应满足以下要求：

　　1、符合法律法规的规定；

　　2、符合建设工程总承包合同或专业施工合同的规定；

　　3、明确施工或服务范围，双方的权利和义务，质量职责和违约责任；

　　4、明确分包工程或服务的工艺标准和质量标准；

　　5、明确对分包方的施工或服务方案、过程、程序和设备的签认、审批要求；

　　6、明确分包方从业人员的资格能力要求。

　　（二）

　　与分包方订立的非标准文本合同需根据项目的特性至少提出如下文字内容：分包的范围、工作内容、开工竣工时间、质量标准、安全与文明施工要求，结算方式与付款办法，交工后必须提供的服务内容，违约处理意见等。

　　第四十七条

　　分包商的使用管理

　　（一）

　　分包商进入施工现场的相关手续，由分包商自行到工程所在地相关部门办理。

　　（二）

　　项目部指导分包商进行施工准备，安排各项工作的对接，对从事分包的有关人员进行分包工程施工或服务内容、范围及公司相关要求（质量、技术、安16全、HSE、消防、治安管理）的交底，并保持交底记录。

　　（三）

　　分包商须制定的工程项目专项施工方案，报项目部审核及公司批准后实施。

　　（四）

　　并依据施工方案对分包方的施工或服务条件进行确认和验证：

　　1、确认分包方从业人员的资格与能力；分包商必须提供施工人员花名册、身份证及岗位证书等相关资料。分包商须配备分包工程的项目经理、安全员、质量员和施工员等必备的现场管理人员。

　　2、验证分包方提供的主要材料、施工机具和设施（脚手架、模板等）。

　　（五）

　　分包单位必须向项目部提供施工人员花名册、身份证及岗位证书等相关资料。同时，分包单位应及时发放民工工资并按月提交民工工资发放记录表（有签字）。

　　（六）

　　分包施工人员进场后，项目部要对现场管理制度、安全生产、遵章守纪、劳动保护等内容进行交底教育。对分包单位在施工中的安全管理工作进行指导与监督，并严格按照公司的相关制度要求执行。

　　（七）

　　项目部制定的施工组织设计，须将分包商纳入统一管理范围。

　　（八）

　　项目部要强化对分包商施工安全、进度、质量和文明施工的督促和检查。

　　（九）

　　业主指定分包商的管理

　　1、分包工程范围不在项目承包范围，但发包人有书面文件规定由公司与分包方签署合同或签署三方合同并纳入项目部管理范围，可不需评价，直接签订合同。此种情况下，在分包合同中，必须载明公司的责任与义务仅限总包管理与配合，不承担其他责任。

　　2、分包内容在承包范围内，但发包人有文件指定了唯一分包方，可直接签署三方合同。

　　第四十八条

　　进度结算及决算

　　（一）

　　分包工程进度结算按合同约定每月按时上报完成的工作量及申请工程进度款，经项目经理和公司运营管理部审核后，按审核结果支付分包进度款。

　　（二）

　　分包工程竣工后，分包工程的结算，由项目部负责（实际形象，工程量的核定，工程质量鉴定，工程价款结算），运营管理部监督。

　　（三）

　　结算程序

　　11、分包商按照项目部规定的结算日期办理结算。

　　2、分包商工程结算书编制完毕，首先报项目部审核，双方无异议后报运营管理部审核，运营管理部审核后，报公司分管领导审批。

　　第四十九条

　　对分包商的考核

　　（一）

　　工程项目部在分包工程竣工后组织对分包商的工作要进行考核评价，并将考核评价记录报运营管理部和工程管理中心备案。

　　（二）

　　对分包单位的考核评价应从安全实绩、质量实绩、工期执行、服从管理协调、专职管理力量配备、工程综合管理等方面进行，并在分包项目完成后填报《分包单位工程实绩考核评价表》（附件十三）。

　　（三）

　　每年年中，运营管理部组织工程管理中心等就各分包单位的安全管理、质量管理、进度管理、人员管理等方面进行年度考核评价，填报《合格分包单位年度考核评价表》（附件十四）。

　　（四）

　　每年年中，运营管理部汇总全公司分包方考核评价结果，作为下一年度合格分包单位选择的依据。对上年度实绩评价在前三名的分包单位，予以优先选用。

　　（五）

　　工程实绩考核评价评分低于80分的分包单位，应针对存在的问题提出整改要求并限期整改。

　　（六）

　　在与分包单位签订分包合同时须在合同中约定，如发现分包单位有下列行为，公司有权决定立即解除合同并停止使用，必要时还应保留对其追究经济责任的权利：

　　1、所承担的施工（生产）在工期、质量、安全等方面达不到合同规定要求，经警告、督促整改无效的；

　　2、将分包的工程转包或再分包的；

　　3、内部管理混乱、行贿索贿；

　　4、偷工减料、以次充好；

　　5、发生群体违法乱纪、集体围攻总包单位、业主或使用单位、阻碍现场施工等现象的；

　　6、违反业主或使用单位、施工工地的规章制度并造成恶劣影响的。

　　（七）

　　在做出停止使用的决定后，应在《分包单位工程实绩考核评价表》“综1合评价”栏中做出相应记载。对情节严重的分包单位（个人）永久取消其分包资格。

　　第三节

　　采购计划

　　第五十条

　　项目部根据施工生产计划安排、施工组织设计和施工方案的要求等编制《材料（设备）采购计划表》（附件六）和《工程分包计划表》（附件七）；并将此等采购计划上报工程事业部，经事业部审核后，报运营管理部和工程管理中心。

　　第五十一条

　　采购计划中应清楚地说明采购物资的要求，包括：工程项目名称、规格型号、数量、计量单位、质量要求、进场时间等。项目分包计划应列明分包工程名称、工程量、工程造价、计划进出场时间等信息。

　　第五十二条

　　采购计划中应就采购是否签订合同，以及采购合同的主要条款列明。

　　（一）

　　超过3万以上的物资的采购必须订立书面合同；

　　（二）

　　采购合同中应对所要采购的物资有清楚的说明，包括：物资的名称、商标牌号、规格、型号、生产厂家、计量单位、质量要求、验收标准、交货地点等。

　　（三）

　　对专业（劳务）分包不论金额多少，一律签订分包合同。

　　第四节

　　采购招标与评标制度

　　第五十三条

　　招标的范围与条件

　　（一）

　　工程分包（包括专业分包和劳务分包）金额大于200万元，材料设备采购金额大于100万元，服务类采购大于50万。

　　（二）

　　应选择至少3家分包单位或供应商进行价格比选。

　　参见附件八、附件九和附件十六。

　　第五十四条

　　招标准备

　　1（一）

　　成立招标工作小组。组长由项目经理或工程事业部总经理担任，小组成员应包括项目部主要人员，如项目经理、技术负责人、项目造价工程师等，工程事业部主要相关人员、运营管理部预算或合同人员、财务人员，必要时可以请公司分管领导或主要领导担任组长或小组成员。

　　（二）

　　招标前，项目部应会同工程事业部预算人员对拟招标的项目编制招标文件（比选文件）。

　　对专业分包，应根据总包合同内容和清单情况编制投标控制预算，必要时设定拦标价，以控制分包成本。对设备材料采购活动，应提前收集有关价格情况和走势，必要时设定采购控制价或控制总价，以控制总体采购成本。

　　招标文件（比选文件）还应包含分包合同条件或分包合同主要条款说明。

　　招标文件编制完成后，应报送招标工作小组审阅，经过招标工作小组审阅后方可正式发售。

　　第五十五条

　　招标文件发售与踏勘、答疑

　　（一）

　　招标文件发售工作由招标工作小组指定专人负责实施。

　　招标文件发售价格（工本费）根据文件制作实际成本由招标工作小组合理制定，不以盈利为目的，或免费发放给投标单位或受邀请单位。

　　标书购买费用和投标保证金由财务部收取保管，并开具专门收据，其他部门和个人一律不得收取。保证金的退还，也由财务根据招标文件规定退还。

　　（二）

　　发出招标文件后，如有必要，招标工作小组安排项目部有关人员根据实际情况安排投标单位踏勘现场、了解工程现场情况。

　　（三）

　　收集投标单位的问题清单，由招标工作小组负责回复，并按规定汇总下发答疑资料。

　　第五十六条

　　评标

　　（一）

　　评标人员数量应为不少于5个人的奇数，应包含项目部的代表、工程事业部代表、公司管理部门代表组成，以保证评标工作的公正性。评标人员应具有中级及以上职称，应包含工程技术专业和工程经济专业。针对某些特殊项目采购，还可以邀请公司技术委员会成员和公司总师室顾问，作为评标专家参与评标。

　　（二）

　　评选的原则应是“合理的最低价”。

　　2（三）

　　评标过程中，应分别对各投标单位递交的全部材料进行仔细分析，根据评标办法形成书面的分析结果资料，并经评标全体人员签字确认。结果中应得出排名前两名的投标单位，原则上得分最高的第一名作为中标单位，第二名作为备选单位。

　　（四）

　　评审结束后7日内，招标工作小组起草中标通知书和未中标通知书，加盖企业公章后发给各参与投标单位。

　　对未中标单位，由招标工作小组出具书面通知告知财务，协助办理退还保证金事宜。

　　第五十七条

　　总结归档

　　评标结束后，应对所有招标文件（含补充答疑文件）、投标文件、打分评标资料、评标结果等全部资料进行归档备查。由工程事业部进行登记归档保管。保管期限至少到该项目保修期结束后2年且办理完所有总、分包的结算和尾款支付手续。

　　第五节

　　采购合同评审与签订

　　第五十八条

　　所有采购合同按照公司级和部门级进行分类，在此基础上按照以下具体分类原则进行合同评审。采购合同分级如下：

　　序号

　　采购合同类型

　　总承包项目的专业分包、劳务合同

　　总承包项目的材料、设备采购合同

　　其他支付合同

　　公司级

　　部门级

　　合同额100万元以下（不含100万元）

　　合同额50万元以下（不含50万元）

　　合同额50万元以下（不含50万元）

　　一

　　合同额100万元及以上

　　二

　　合同额50万元及以上

　　三

　　合同额50万元及以上

　　四

　　其他

　　公司需要重点关注的合同

　　21第五十九条

　　采购合同评审流程

　　序号

　　合同级别

　　1.

　　2.

　　3.

　　4.

　　5.

　　6.

　　7.

　　1.

　　2.

　　3.

　　4.

　　5.

　　工程总承包类评审流程

　　项目经理评审；

　　工程事业部总经理评审；

　　运营部评审；

　　风控中心、技术质量部评审；

　　公司分管领导评审；

　　公司总经理审核

　　公司法人代表签发。

　　项目经理评审；

　　工程事业部总经理评审；

　　运营部评审；

　　公司分管领导评审；

　　公司法人代表签发。

　　备注

　　一

　　公司级

　　二

　　部门级

　　第六十条

　　采购合同评审参与各方职责

　　序号

　　12部门

　　项目经理

　　工程事业部总经理

　　职责

　　根据公司标准示范文本，起草合同，提供合同文本。

　　审核工程范围、内容、工期、质量、安全方面是否符合业务合同要求

　　提供公司标准合同示范文本。

　　审核采购合同主要合同要素及数量、质量标准是否符合业务合同要求。

　　审核合同金额是否控制在预算范围内。

　　技术审核

　　合同条件之风险评估

　　综合评估

　　3运营管理部主管

　　456技术质量部

　　风控中心

　　公司分管领导

　　22公司总经理

　　审核

　　合同文本拟定责任人：经办人送审部门评审修改责任人：送审部门主管总承包项目经理运营部评审修改责任人：运营部主管需管理评审责任人：运营部主管是否其他管理部门评审责任人：风控中心主管、技术质量部主管修改公司评审责任人：公司级：公司分管领导、公司总经理部门级：公司分管领导合同签署责任人：法人代表/授权代表归档、维护管理

　　第六十一条

　　工程采购合同评审办法

　　适用本公司承接的总承包业务相关的专业分包、劳务分包及材料设备采购合同。

　　（一）

　　评审前准备工作

　　1、编制项目成本预算（按EBM系统规定WBS模板列）并经批准；

　　2、编制工作进度计划并经批准；

　　3、编制与工作进度相匹配的资金计划、采购计划并经批准；

　　（二）

　　采购合同评审

　　1、物资（材料、设备）采购合同评审

　　（1）核对材料设备的名称、规格型号、数量、质量要求等是否与材料（设备）采购计划表一致，如果不一致，生产部门需对采购计划表进行调整或提供情况说23明。

　　（2）审查符合招标要求的物资采购是否经过招标程序。

　　（3）采购合同应清楚地说明采购项目的质量要求、技术要求、供应商人员的资格要求、供应商生产过程的控制要求及供应商质量管理体系要求等，并规定对供应商的产品进行验证及验收的要求。供应商应确认并执行公司同业主签订的总包合同中有关采购物资所使用的法规和技术要求。

　　（4）供应商原则上从已发布的《合格供方名录》中选择。如选用不在名录中的单位，应同时提供《业务采购单位资格评审表》，作为公司评审依据。

　　（5）运营部对相关资料评审无误后，送交公司领导审定确认后签署。

　　2、专业（劳务）分包合同评审

　　（1）审查分包工程是否已列入工程分包计划表，如不在计划表内，生产部门需对工程分包计划表进行调整。

　　（2）审查符合招标要求的工程分包是否经过招标程序。

　　（3）审查是否符合法律法规的规定。

　　（4）审查工程分包的条件，建筑工程主体结构的施工（劳务分包除外）必须由公司自行完成，专业分包必须取得发包方的同意，才能将工程合法分包。以下情况视为已取得发包方的同意：

　　a.已在总承包合同中约定许可分包的；

　　b.履行总承包合同过程中，发包方书面认可分包的；

　　c.总承包单位在投标文件中声明中标后准备分包，并经合法程序中标的。

　　（5）审查施工或服务范围，双方的权利和义务，质量职责和违约责任。

　　（6）审查分包合同是否能确保总包合同的履约以及满足工程成本、安全、进度及文明施工管理的要求。

　　（7）审查分包工程或服务的工艺标准和质量标准。

　　（8）明确对分包方的施工或服务方案、过程、程序和设备的签认、审批要求。

　　（9）明确分包方从业人员的资格能力要求。

　　（10）分包商原则上从已发布的《合格供方名录》中选择。如选用不在名录中的单位，应同时提供《业务采购单位资格评审表》，作为公司评审依据。

　　（11）对业主指定分包，也须审核该分包商的企业资质证照、从业人员资质等专24业分包所需的全部信息和资料，必须满足政府有关部门对专业分包的全部规定方可与之签订分包合同。业主指定分包时，不再进行招投标，但需在总包合同中约定该工作内容为业主指定分包；在总包合同中没有约定的，需业主书面提供指定分包的依据。

　　（12）运营部对相关资料评审无误后，送交公司领导审定确认后签署。

　　第六节

　　采购合同执行

　　第六十二条

　　采购物资的验收

　　（一）

　　物资进入现场后，由项目材料员检验，必要时项目质检员、施工员、技术负责人参加。

　　依据物资采购计划、采购合同核对物资的规格、型号、数量以及外观质量。

　　（二）

　　项目材料员在物资进场的同时，应及时向物资供应商索取物资合格证和相关技术文件以及当地政府颁发的物资使用备案证（准用证）等必要证件，索取的证件应及时登记，做好《材料综合管理台账》（按行业表式）。

　　（三）

　　取样和送样

　　1、国家施工质量验收规范或政府主管部门规定必须取样送检的产品，由项目取样员通知监理或建设单位代表进行见证取样，并填写见证取样单，封样后送发包方、质量监督站指定的试验检测机构，需进行现场养护的试件，由项目取样员进行养护。

　　2、需要进行现场试验检测的，由项目取样员负责进行联系。

　　（四）

　　未经检验或试验的物资一般不得投入使用、加工或安装。因生产急需且可更换的物资需要紧急放行时，必须经项目经理批准并填写《紧急放行记录》，并进行适当的标识，以便在检验和试验后发现不合格时能立即追回或更换。记录由项目材料员保存，工程竣工后随工程技术资料移交公司档案室保存至工程保修期满。凡用于工程的A类材料和半成品一律不允许紧急放行。

　　（五）

　　必要时应到供应方的现场进行验证。例如某些特殊的建筑材料、构配件和设备（如锅炉、电梯、起重设备），可到供应商现场进行验证；当需要在供应商处验证的物资，应在合同中明确要求和规定验证时间和验证方式，必要时项目经理、技术负责人、质检员参加，在供应商处验证合格的物资提供到现场后，如25发现质量有问题应由供应商负责。在供应商处对物资的验证情况应由材料员做好记录，记录归档保存至工程保修期满。

　　（六）

　　对验收发现的不合格物资的处理

　　1、当验收发现不合格物资时，项目部应安排相关人员负责对不合格物资进行记录、标识、隔离，以防误用。

　　2、对不合格建筑材料、构配件和设备可采取以下处理措施：

　　（1）拒收；

　　（2）加工使其合格后直接使用；

　　（3）经发包方及设计方同意改变用途使用；

　　（4）降级使用；

　　（5）限制使用范围；

　　（6）报废与退场。

　　3、做好不合格品处置记录，并由项目部组织复查验证。

　　（七）

　　采购物资的验收工作应由项目部执行，应以采购合同为依据。

　　第六十三条

　　采购的支付与结算

　　（一）

　　供应商须按合同规定申报材料采购和设备租赁款，经项目部核准后报公司主管部门，按支付流程审核支付。

　　（二）

　　采购款的结算，须按物资的最终供货进行结算。结算单由项目经理核准、签字后报公司运营管理部审核。

　　第六十四条

　　对采购物资的监督检查

　　（一）

　　运营管理部对在建项目的成本管理工作至少每季度检查一次，要有检查记录，针对存在的问题，有重点地加以指导。

　　（二）

　　工程事业部和运营管理部应重点关注合同履行情况，检查供应商是否按采购合同约定保质保量保工期供货及安装。

　　第六十五条

　　对专业（劳务）分包商的监督检查

　　（一）

　　项目部应重点关注分包合同履行情况，检查分包商是否按分包合同约定派出管理人员与作业班组，是否按总包制定的计划与指示进行施工，施工质量是26否满足业务合同约定。

　　（二）

　　工程事业部要对工程项目的分包工程进行检查与指导，检查频次以每月一次为宜，以评估分包的管理与配合情况。

　　（三）

　　工管中心会同技术质量部对在建项目至少每季度检查一次，检查要涉及工程质量、工程进度，安全生产、环境保护等方面，上述工作包含专业分包或劳务分包，要有检查记录。针对存在的问题，及时反馈给项目部和工程事业部，以期项目部和工程事业部在将来的项目采购工作中参考。

　　第七节

　　采购总结

　　第六十六条

　　采购事项完成后，项目部应编写采购总结报告，描述采购过程、经验体会等，为今后类似工程项目的实施提供参考及经验。

　　第六十七条

　　项目经理应组织有关人员进行全面的分析和总结。

　　第六十八条

　　项目部应在采购事项完成后1个月内完成采购总结报告，提交工程事业部审核并归档，并由工程事业部向运营管理部备案，运营管理部仔细审查采购总结报告并提出审查意见（如有）。2第六章

　　工程项目成本与资金管理制度

　　第一节

　　工程项目成本测算

　　EPC项目成本测直接施工成本

　　其他施工成本

　　其他成本

　　利润

　　人工材料机械设备临时设施安保文明措施工程保险管理团队人员成本利水房等电屋费租、赁交、通电、脑业设务备费租、赁差、旅物费业、费福、设计费（含概预算费等）公司管理费及税金公司利润工程事业部奖励项目部奖励

　　合计工程预计总成本

　　报公司领导

　　第二节

　　工程项目经济分配方式

　　收

　　入

　　成本、税金

　　利

　　润

　　利润分配方式

　　直接费成本

　　测算目标利润

　　公司

　　其他直接成本

　　二次经营利润

　　工程事业部主要管

　　理人员

　　间接成本

　　成本节约利润

　　项目部主要管理人

　　税

　　金

　　员

　　注:分配办法见相关管理细则2第三节

　　成本控制制度

　　第六十九条

　　成本控制人员岗位职责

　　（一）

　　项目经理

　　1、项目经理是公司法人代表在项目上的委托代理人，对项目成本负全面责任；

　　2、及时、适当地作出项目管理决策，其主要内容包括重大技术方案决策、财务工作决策、资源调配决策、工期进度决策及变更决策等；

　　3、组织预、结算工作，及时与业主、监理沟通，解决签证工作中的问题，敦促业主及时拨付工程款，组织有关部门开展质量成本管理。

　　（二）

　　合同造价员

　　1、合同造价员是项目部内在合同与成本控制方面的专业管理人员，接受项目经理的领导；

　　2、对每月工程成本进行统计，及时搞好预结算；负责财务和资金管理；

　　3、根据施工总进度计划的要求，编制专业分包的招投标计划，并及时与业主联系，协助业主搞好专业分包的招标工作，确保专业分包及时进场；

　　4、及时组织签定各类专业分包合同；

　　5、负责总包合同、分包合同的管理和履约检查，对在履约过程中存在的问题应及时予以纠正，对严重违约或无能力继续履约的应及时向有关人员或部门报告并及时采取措施；

　　6、负责每月工程量的上报和对各专业分包的月工程进度款的审核；

　　7、负责项目资金的筹措及工程进度款的收取，随时向项目经理汇报项目资金情况，并协助制定全面的资金使用计划，负责税收、结算等工作。

　　第七十条

　　项目成本管理原则

　　（一）

　　工程项目实行项目成本核算制。

　　（二）

　　项目实施前各工程事业部以项目为单位在进行成本测算后建立项目台账。项目台账经项目经理、工程事业部总经理签字后送公司运营管理部审核，经工程事业部分管领导审批后生效。如遇有生产合同追加价款或其他因素需要调整项目台账的，按前述流程重新审批。项目台账各子项列支的预算按项目今后实际操作的模式进行测算，主要有以下子项：

　　[在此处键入]

　　1、直接施工成本：包括人工、材料、机械、设备等，主要是通过劳务分包合同、材料采购合同及专业分包合同实现。

　　2、其他直接施工成本：包括临时设施、安保、文明施工措施费、工程保险等。

　　3、其他成本：包括但不限于管理人员成本（含四金等）、水电交通费、业务费、设计费（含概预算费）及工程事业部需摊销的间接成本、公司管理费、税金等。

　　4、EPC项目中的设计费，扣除当年应缴集团考核的设计利润和税金，在台账中作为成本单列。

　　（三）

　　工程施工总承包项目的利润分配原则

　　1、工程项目实施前测算得出的目标利润，在台账中单列，并落实到《工程项目目标考核责任书》中。

　　2、由于项目是动态的，项目最终实现的超额利润按公司、工程事业部和项目部三方分配,比例分别为20%、40%和40%，比列将在《工程项目目标考核责任书》中约定。

　　3、利润将结合以项目为单位的安全、质量、进度等综合考评,项目完成归档、总结之后实现。

　　（四）

　　公司组织考评组对项目部的管理工作进行考核评价，并兑现《工程项目目标考核责任书》的奖惩承诺。

　　第七十一条

　　项目成本管理方法

　　（一）

　　项目前期投标报价阶段

　　1、根据招标文件、图纸、施工组织设计及现场勘查情况，结合公司（或工程事业部、项目部）实际资源及技术水平，编制项目实际成本，根据市场行情及竞争情况，确定利润率，一旦中标，该利润率将作为目标利润。作为公司（或工程事业部）与项目经理签订目标考核责任书的依据。

　　2、根据确定的投标总价，按招标文件要求，编制对外的具体商务标文件，目前主要形式有：总价包干计价、工程量清单（单价包干）计价、预算结算计价。

　　3、项目中标后，项目部将上述报价资料备份提供运营部备案，建立项目台账。

　　（二）

　　项目实施阶段

　　1、重大变更管理:项目中标后，图纸及经业主确认的施工方案等有重大变化，对外报价调整并需经业主或相关审核部门审定确认后，可调整台账，报运营管理部。

　　31[在此处键入]

　　2、对外业主月度签证报表：根据工程实际完成进度情况及施工图预算按施工承包合同要求及时提出月度完成签证报表（工程量与工作量），经项目经理确认后报业主相关审核部门审定。确认结果报运营管理部备案。

　　3、对内的内部月度工作量审核，项目各专业分包单位和材料供应单位应在每月20日上报当月实际完成的统计报表，项目部应对各单位当月完成的情况进行审核，按照内部施工承包协议或分包合同的单价、各单位上报的施工图预算、项目部签批的当月完成实物量，于当月25日前根据工程实际完成进度情况及施工图预算按施工承包合同要求上报业主申请当月进度款，并于每月25日前汇总各项分包和材料预计收付款情况，报运营管理部，形成下个月公司收付款计划。

　　（三）

　　工程竣工结算阶段

　　1、当工程项目达到竣工结算条件时，项目部造价员根据项目完整有效的图纸目录、设计变更目录、现场签证目录清单，按合同约定的计价模式编制竣工结算资料，并及时进行报送业主核对，办理完竣工结算。

　　2、对内审核分包、材料供应商等结算。

　　3、根据对外对内的结算结果，对整个工程项目进行最终利润的计算和确定。资料报运营管理部备案。

　　第四节

　　工程资金管理制度

　　第七十二条

　　资金管理内容

　　（一）

　　资金计划

　　工程项目合同签署后由工程事业部根据合同相关条款和工程进度计划，编制项目资金计划，交公司运营管理部和公司财务部审核。

　　（二）

　　现金流报表

　　每月25日前，工程事业部将下月的现金流计划书面通知运营管理部，由运营管理部汇总后报公司财务部。

　　（三）

　　开具担保保函

　　执行集团发布的《担保业务管理规定》及《集团担保管理补充规定》（沪现设集行[2008]147号）执行。

　　（四）

　　资金借用调配

　　32[在此处键入]

　　特殊情况下，工程项目部可向公司借用资金。工程项目部向公司借用资金的，由项目部所属的工程事业部提出申请报告，并注明借款原因、还款时间。

　　经运营管理部→公司财务部→分管领导→公司总经理审核批准后办理。

　　第七十三条

　　应付款管理流程

　　（一）各参与部门职责

　　序号

　　部门

　　1项目经理

　　3工程事业部总经理

　　4运营管理部主管

　　5财务部主管

　　6公司领导

　　（二）

　　支付依据

　　1、合同

　　2、工程项目实收款

　　3、工程形象进度

　　4、项目部经理审核并签字认可的工作量清单及材料清单。清单按合同对象分为以下几类：

　　（1）分包单位——分包单位项目经理签字认可的已完工作的工作量清单或预算书。

　　（2）材料供应商——提供供货清单（须盖供货单位公章）。

　　（3）清包劳务——形象进度。

　　5、支付凭证

　　（1）分包付款申请单；

　　（2）发票。发票按合同类型分类：

　　①分包、清包合同——提供“建筑安装发票”。

　　②材料合同——提供“商业发票”或“增值税普通发票”或“电脑打印的服务发票”。

　　③服务、维修、咨询合同——提供“服务发票”。

　　④除上述的其他情况——按国家财税规定可使用的发票。

　　（三）

　　支付程序

　　1、材料合同付款程序

　　33职责

　　发起付款程序

　　审查附件真实性、有效性

　　审查台帐、预算

　　审查现金流计划，资金控制

　　全面复核，监督

　　[在此处键入]

　　（1）50万元以下（含50万元）付款流程：各项目部经办人填写付款申请单（附有供应商盖公章的供货清单）→项目经理签字→工程事业部总经理签字→运营管理部主管签字→公司分管领导签字→公司总经理或董事长签字→财务出纳付款。

　　（2）50万元以上付款流程：各项目部经办人填写付款申请单（附有供应商盖公章的供货清单）→项目经理签字→工程事业部总经理签字→运营管理部主管签字→公司财务部主管签字→公司分管领导签字→公司总经理签字→公司董事长签字→财务出纳付款。

　　2、分包合同付款程序

　　（1）50万元以下（含50万元）付款流程：各项目部经办人填写付款申请单（附有分包单位项目经理和工程部经理签字认可的工作量清单或预算书）→项目经理签字→工程事业部总经理签字→运营管理部主管签字→公司财务部主管签字→公司分管领导签字→公司总经理签字或公司董事长签字→财务出纳付款。

　　（2）50万元以上付款流程：各项目部经办人填写付款申请单（附有分包单位项目经理和工程部经理签字认可的工作量清单或预算书）→项目经理签字→工程事业部总经理签字→运营管理部主管签字→公司财务部主管签字→公司分管领导签字→公司总经理签字→公司董事长签字→财务出纳付款。

　　3、紧急情况工程款支付程序

　　（1）在工程款支付程序中，若运营管理部主管或公司领导中一人因公事外出，无法在短时间内签署付款申请单，导致支付程序停顿。在此情况下，可启动“紧急情况工程款支付程序”。

　　（2）紧急情况工程款支付程序：以上各种支付细节中，允许缺席者不需签字而直接走下一个审批环节。如有必要，缺席者到岗后补签。

　　（3）上面提及的的因公事外出一般系指因公出国，或超3个工作日以上的国内出差。

　　第七十四条

　　应收款开票和管理程序

　　（一）

　　应收款参与各部门职责

　　序号

　　123部门

　　项目经理

　　工程事业部总经理

　　运营管理部主管

　　职责

　　发起催款流程

　　协助逾期未付款的催讨

　　风险评估，提出催讨建议

　　34[在此处键入]

　　4公司分管领导、总经理

　　综合评估，决策

　　（二）

　　应收款开票流程：

　　项目经理、工程事业部向运营管理部提出项目开票申请→运营管理部登记并打印开票申请→项目经理签字→工程事业部总经理签字→运营管理部主管签字→公司财务部开具发票。

　　（三）

　　应收款的管理：

　　1、业主支票付款：项目部将支票交到公司财务部→公司财务部入帐。

　　2、业主汇款支付：项目部获悉业主付款→工程事业部通知运营管理部登记→运营管理部通知公司财务部（有条件的提供付款票据复印件）→公司财务部查询到款情况→到款后公司财务部入帐并通知运营管理部。

　　3、项目部负责应收款的催讨工作，公司财务部发现应收款开票30天后业主未付款的情况，应及时通知运营管理部，由运营管理部发出催款函并报公司财务部备案。公司财务部发现应收款开票60天后业主未付款的情况，应及时通知运营管理部，由运营管理部对合同履行及项目进展情况进行综合评估后，确定催讨措施送公司总经理审批。如需采取暂停合同及仲裁、诉讼等法律程序须经公司总经理批准。

　　4、每年的11、12月份，项目部应慎重考虑业主年内付款的可能性后再决定是否开票，原则上12月15日至12月31日公司不再开票。

　　35[在此处键入]

　　开票收款流程（工程类）办理进度款业主确认手续项目经理填写收费通知单，准备开票依据相关资料主办部门经办人主办部门主管审核签字主办部门主管提交收费通知单及资料至运营管理部主办部门经办人审核并登记台账运营管理部经办人送运营部主管、财务主管、公司领导签字运营管理部经办人财务开票财务部经办人

　　36[在此处键入]

　　工程款支付流程（工程总承包项目）确认按合同支付节点项目经理确认该费用在工程项目资金可用数或事业部内部资金可调配数范围内否办理借款申请或提前支付账说明项目经理项目经理是提交运营管理部主办部门经办人登记并提交财务部和公司领导批准运营管理部主管取得发票项目经办人项目经理和部门主管审核签字项目经办人运营管理部登记台账、审核签字运营管理部经办人办理进度款业主确认手续项目经理支付金额是否大于100万是否财务部审核签字财务主管送公司领导审核签字运营部经办人财务支付财务部经办人

　　3[在此处键入]

　　收入确认流程（工程总承包项目）工程开工之初提交工程项目预算项目经理按月提交工程量完工确认（第三方确认）项目经理确认收入金额运营管理部主管汇总整理数据运营管理部经办人报财务部运营管理部经办人

　　关账流程（工程总承包项目）确认主合同执行完毕、确认所有分包、采购合同执行完毕项目经理财务部提供项目明细账目财务部主管组织三方对账运营管理部主管三方书面认可项目经理运营管理部主管财务主管关账运营管理部主管3第七章

　　工程项目质量管理制度

　　参见本公司现行ISO质量体系文件之《工程施工业务工作程序及作业指导书》。

　　第八章

　　工程项目安全、职业健康与环境管理制度

　　（一）

　　参见本公司现行职业健康安全与环境管理体系文件《HSE管理手册、HSE程序文件、HSE作业文件、HSE管理记录》。

　　（二）

　　参见本公司现行《安全生产责任制》、《安全生产管理规定》、《安全生产技术操作规程》、《施工现场安全施工应急预案》。

　　第九章

　　工程项目进度管理制度

　　第一节

　　进度管理原则与职责

　　第七十五条

　　进度管理原则

　　（一）

　　确保工程进度达到合同工期的要求；

　　（二）

　　在质量优先，安全第一原则下，实现进度目标分级管理；

　　（三）

　　确保关键线路的节点进度；

　　（四）

　　实施全过程动态管理，及时调整进度计划。

　　第七十六条

　　进度控制人员岗位职责

　　（一）

　　项目经理的进度管理职责

　　1、项目经理是公司法定代表人在项目上的委托代理人，是项目工程进度管理的第一责任人。

　　2、负责与业主、监理的对接和沟通，及时了解业主、监理的要求，并及时采取措施进行解决，确保总承包合同的顺利实施；

　　3、组织编制专业分包的招标、进场计划，协助业主做好前期准备工作；落实各类设备和物资的招标与采购计划，确保工程施工的需要；

　　4、及时解决施工中遇到的影响工期的管理问题、方案问题、资源问题，确保各3项指标的完成；

　　5、组织协调有关部门和人员共同完成施工总承包管理工作；

　　6、组织预、结算工作，及时与业主、监理沟通，解决签证工作中的问题，敦促业主及时拨付工程款，组织有关部门开展质量成本管理。

　　（二）

　　项目副经理的进度管理职责

　　1、项目副经理是总包管理的生产负责人，负责施工管理工作；

　　2、全面组织管理施工现场的生产活动，合理调配劳动力资源；

　　3、协调各分包商及作业队伍之间的进度矛盾及现场作业面冲突，使各分包商之间的现场施工有序合理地进行；

　　4、具体抓住项目的进度管理，从计划进度、实际进度和进度调整等多方面进行控制，确保项目如期施工。

　　（三）

　　项目工程师的进度管理职责

　　1、对总体施工方案进行策划，确定重大、重要施工方案及主要施工顺序，及时解决施工中的洽商、变更及重大技术问题，确保工程施工的需要；

　　2、综合考虑各专业施工中的交叉施工工序，必要时，编制交叉施工协调方案，对设备进场、安装顺序、大型设备的运输、安装方案、留口留洞等提前预以考虑，并及时下达指令要求各分包方执行；

　　3、组织技术骨干力量对本工程的关键技术难题进行科技攻关，进行新工艺、新技术的研究，确保本工程顺利进行；

　　4、负责组织技术管理资料和竣工资料的搜集和整理工作，确保各专业工程资料的及时完成。

　　（四）

　　施工员的进度管理职责

　　1、负责总进度计划的落实工作，监督各专业分包项目部的施工进度完成情况，与工2、程技术部共同解决施工进度中存在的问题；

　　2、负责协调与各分包方和各专业之间的工作关系；

　　3、负责各专业之间交叉施工的调度和协调管理，与各专业工程师共同解决交叉施工的矛盾，合理安排施工工序，防止工序倒置或相互矛盾造成返工损失或工期延误。

　　（五）

　　合同造价员的进度管理职责

　　1、对每月工程成本进行统计，及时搞好预结算；负责财务和资金管理；

　　42、根据施工总进度计划的要求，编制专业（劳务）分包的招投标计划，并及时与业主联系，协助业主搞好专业分包的招标工作，确保专业分包及时进场；

　　3、及时组织签订各类专业（劳务）分包合同。

　　第二节

　　进度管理方法

　　第七十七条

　　事前控制

　　（一）

　　工程开工前，项目经理根据工程合同约定的工期条款，组织编制工程总体进度计划，形成可供实施的进度控制目标体系。要确定组织关系、工艺关系、搭接关系、起始时间、关键线路及里程碑节点；

　　（二）

　　工程总体进度计划应报建设单位批准；也应报监理单位审批；

　　（三）

　　根据工程总体进度计划，协调建设单位制定设计、报批计划及甲供材料设备的采购、供应计划；

　　（四）

　　根据工程总体进度计划，安排总包下分包、材料设备采购供应计划；

　　（五）

　　工程实施过程，项目部应根据总体进度计划并根据实施状况编制季度、月度计划及工作安排；

　　（六）

　　项目部要事先审核分包商及供应商的进度执行情况，并采取措施；

　　（七）

　　工程进度计划应制定相应的保障措施；

　　（八）

　　工程开工前，项目部应将工程总体进度计划、工程主要节点计划表报公司工程管理中心及运营管理部备案。

　　（九）

　　工程总体进度计划若有调整，其调整后的进度计划也应报业主认可，并报公司工程管理中心备案。

　　第七十八条

　　事中控制

　　（一）

　　在实施中加强协调和检查，若出现偏差(不必要的提前或滞后)，应全面分析原因并及时进行调整。

　　（二）

　　项目应建立每周进度例会制度，项目副经理应时时检查工程进度计划执行情况，以工程周例会等方式检查周进度计划和工作安排落实情况；以工程进展前锋线等方法检查月度工程进度计划完成情况。如发现进度计划执行受到干扰时，及时采取调控措施，排除干扰；对有可能造成潜在拖期的各种因素，及时采取应41急措施提前予以解决。

　　（三）

　　项目副经理要协调各专业分包之间的因时空矛盾而产生的相互干扰以及工序之间的相互制约而造成的工序上的打乱仗等问题。

　　（四）

　　项目施工员要在实施过程中及时在计划图上标注实际进度，并跟踪记载每项工程的开始日期、完成日期、进展情况、施工现场发生的各种情况和干扰因素的排除情况等。

　　（五）

　　项目施工员必须将影响工期的各种事件及因素真实准确的记录在案，如图纸滞后、报批问题、恶劣天气、因重大活动而导致停工、停电、停水、吊装时之风速等等，并按约定及时索赔；

　　（六）

　　项目部要重点抓住进度网络中的关键线路，实施动态控制，必要时调整关键线路；

　　（七）

　　公司工程管理中心对各工程项目的工期执行情况实施过程监控，对影响工程进度的因素及时进行分析并指导、协助项目部落实应对措施，确保项目工期按计划实施；

　　（八）

　　项目部应定期向建设单位、监理单位报告有关工程进度情况。

　　第七十九条

　　事后控制

　　（一）

　　当实际进度与计划进度发生差异时，项目经理要组织全面分析原因，并采取针对性措施；

　　（二）

　　若是总包自己的原因，应采取以下措施，以保证总工期符合合同要求：

　　1、技术措施：如缩短工艺时间、减少技术间歇期、实行平行流水主体交叉作业等；

　　2、组织措施：如增加作业队数、增加工作人数、增加工作班次等；

　　3、经济措施：如实行包干奖金、提高计价单价、提高奖金水平等；

　　4、其他配套措施：如改善外部配合条件、改善劳动条件、实施强有力的工作调度等。

　　5、调整相应的施工计划、材料设备、资金供应计划等，在新的条件下组织新的协调和平衡。

　　（三）

　　若是建设单位原因，提请建设单位及时解决，注明应解决的时间期限，并协助制定图纸到位计划、设备采购计划、资金拨付计划等等；

　　42（四）

　　严格分包单位、供应单位的合同履行并执行奖罚制度。在工期严重拖延且无明显改进时，及时建议采取合同措施，调整分包单位的承包范围。

　　第十章

　　项目关闭与总结

　　第一节

　　项目关闭

　　第八十条

　　项目部关闭时间和方式

　　（一）

　　工程实体完成，办理完竣工手续90天后，项目部予以关闭；

　　（二）

　　若有延续工程，在延续工程实体完成，办理完竣工手续90天后再予以关闭；

　　（三）

　　项目部关闭时运营管理部发布正式文件予以宣布。

　　第八十一条

　　关闭后的相关事项

　　（一）

　　资料未向有关档案接收单位移交归档、工程实体资产未办理移交的，由原项目经理负责协调有关部门办理完成。

　　（二）

　　涉及结算及资金回收未按合同约定完成的，由原项目经理、项目造价人员在财务部的协助下继续负责完成。具体如下：

　　1、项目经理、项目造价人员留在本部门的，由部门安排其后续工作。

　　2、项目经理、项目造价人员调离本部门至本公司其他部门的，原则上应继续对原项目结算及资金回收工作负责。

　　3、项目经理、项目造价人员离职的，由各工程事业部指定专人负责遗留事项的收尾工作，公司职能部门配合完成。

　　（三）

　　工程质量保修金原则上由原项目经理负责催收，按合同约定对质量保证金向业主提出书面申请，如原项目经理无法实施该项工作，则应将相关资料移交其工程事业部，由工程事业部组织落实。

　　（四）

　　项目部关闭后项目部分包、材料款等的尾款的资金支付由各工程事业部组织相关人员办理手续，报送到运营部流转支付。

　　（五）

　　项目部关闭后，工程项目成本核算项下的其他成本，包括但不限于管理团队人员成本（含四金等）、水电交通费、业务费、工程事业部需摊销的间接成43本等不得在项目中列支。

　　（六）

　　项目印章应在关闭15日内交还给公司办公室保存。若项目部后续工作需要继续使用的，由项目部提出借用申请，并经工程事业部总经理签字后从办公室借用。办公室对归还的印章的保存期限原则上不低于2年，且应在项目质保期满并完成全部总分包尾款、质保金收取和支付后由公司办公室销毁。

　　（七）

　　工程事业部将项目部人员调回部门内部或转入其他项目部。

　　（八）

　　项目关闭后，项目保修工作与合同责任仍由原项目经理落实。

　　（九）

　　项目部关闭后，工程事业部应根据目标考核责任书的约定，对项目成本、利润以及其他各方面目标指标进行初步考核，最后，提交运营管理部、工管中心、财务部等考核委员会对该项目进行审计。

　　（十）

　　工程事业部应落实原项目经理负责项目遗留事项的处理。

　　第二节

　　工程资料与项目总结

　　第八十二条

　　工程资料与归档

　　（一）

　　工程资料的管理要求详见本公司现行ISO质量体系文件之《工程施工业务工作程序及作业指导书》及《HSE管理体系文件》。

　　（二）

　　项目部应严格按照《建设工程文件归档整理规范》（GB/T50328）的要求，及时形成工程文件立卷后向建设单位、城建档案馆和本公司移交。

　　第八十三条

　　项目关闭前，由项目经理组织项目相关人员，对项目执行的各个方面进行系统的总结归纳，形成项目总结报告，经工程事业部批示后报公司质量技术部、工程管理中心存档。

　　项目总结报告应包含如下方面内容：

　　（一）

　　工程概况：项目名称、规模、造价、结构形式等；

　　（二）

　　质量控制情况：质量控制目标实现情况、质量验收情况、质量事故处理、质量创优获奖、质量管理控制的得失及经验教训总结等；

　　（三）

　　安全管理情况：安全目标实现情况、安全管理重点难点、安全隐患排查、安全事故处理、安保体系认证、创优获奖情况、安全管理经验教训等；

　　44（四）

　　进度控制:合同工期、实际开竣工日期、重大节点情况、试运行、进度管理得失及经验教训总结等；

　　（五）

　　文明施工、环境管理：场容场貌、文明施工创优获奖、管理经验教训总结等；

　　（六）

　　造价控制及利润情况：项目预算、结算、收付款情况、成本控制、费用控制、实现毛利情况、盈利点总结评价、亏损点、成本控制得失及经验教训总结等；

　　（七）

　　分包及合同管理情况：分包队伍选择使用情况、分包评价、分包管理经验教训；

　　（八）

　　采购管理：劳务、设备、材料采购情况，供应情况，采购总结；

　　（九）

　　施工资源管理、施工现场协调、施工外部关系协调、主管部门审批协调；

　　（十）

　　顾客回访与保修情况及安排；

　　（十一）

　　工程照片（声像资料）；

　　（十二）

　　其他需要写入项目总结的内容。

　　第八十四条

　　工程管理中心牵头对项目归档资料进行检查与汇总，必要时形成报告，作为公司内部交流的资料。

　　45

篇七：epc工程总承包项目管理制度篇八：epc工程总承包项目管理制度

　　

　　项目EPC总承包工程合同管理制度

　　1范围

　　为了xxx项目EPC总承包项目部合同管理工作的规范性、有效性，规避在项目实施过程中合同实施的风险，制定制度

　　本标制度适用于xxxx项目实施过程中合同的过程管理工作。

　　规范性引用文件

　　下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。其最新版本适用于本标准。

　　《中华人民共和国合同法》

　　3、职责

　　3.1总承包项目部项目经理

　　负责项目合同管理的总执行。

　　3.2总承包项目部合同经理

　　负责本项目所有合同的过程管理，建立合同管理台帐，监督合同的履行，并负责合同的补充、修改和（或）变更、终止或结束等有关事宜的协调和处理。

　　》4程序

　　4.1一般规定

　　4.1.1合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。

　　4.1.2总承包合同和分包合同，必须以书面形式订立。实施过程中的合同变更应按程序规定进行书面签认，并成为合同的组成部分。

　　4.1.3项目部应依据公司相关制度制定合同管理规定，明确合同经理的岗位职责，按合同约定的程序和规定进行合同文件管理，并负责组织对总承包合同的履行，对分包合同实施监督和控制，确保合同约定目标和任务的实现。

　　4.1.4合同经理应依据《中华人民共和国合同法》及相关法规负责项目合同的订立和对履行的监督，并负责合同的补充、修改和（或）更改、终止或结束等有关事宜的协调和处理。

　　4.1.5合同经理应对合同文件定义范围内的信息、记录、函件、证据、报告、图纸资料、标准规范及相关法规等及时进行收集、整理和归档。

　　4.1.6项目部在合同管理过程中应遵守依法履约、诚实信用、全面履行、协调合作、维护权益和动态管理的原则，严格执行合同。

　　4.2总承包合同管理

　　4.2.1项目部应依据《公司合同管理规定》程序进行总承包合同管理。

　　合同执行管理的主要内容宜包括：

　　a）

　　接收合同文本并检查、确认其完整性和有效性。

　　b）

　　熟悉和研究合同文本，全面了解和明确业主的要求。

　　c）

　　确定项目合同控制目标，制定实施计划和保证措施。

　　d）

　　对项目合同变更进行管理。

　　e）

　　对合同履行中发生的违约、争议、索赔等事宜进行处理。

　　f）

　　对合同文件进行管理。

　　g）

　　进行合同收尾。

　　4.2.2合同经理应全过程跟踪检查合同执行情况，收集、整理合同信息和管理绩效，并按规定报告项目经理。

　　4.2.3总承包合同变更管理

　　项目部应建立合同变更管理程序。合同变更宜按下列程序进行：

　　a）

　　提出合同变更申请。

　　b）

　　报项目经理审查并报分管公司领导签认。重大的合同变更须重新组织合同评审并报总经理签认。

　　c）

　　经发包方签认，形成书面文件。

　　d）

　　组织实施。

　　4.2.4总承包合同争议处理

　　项目部应按以下程序进行合同争议处理：

　　a)准备并提供合同争议事件的证据和详细报告。

　　b)通过“和解”或“调解”达成协议，解决争端。

　　c)当“和解”或“调解”无效时，可按合同约定提交仲裁或诉讼处理。

　　d)当事人应接受并执行最终裁定或判决的结果。

　　4.2.5总承包合同违约责任处理

　　项目部应按下列规定对合同的违约责任进行处理：

　　a)当事人应承担合同约定的责任和义务，并对合同执行效果承担应负的责任。

　　b)当发包方或第三方违约并造成当事人损失时，合同经理应按规定追究违约方的责任，并获得损失的补偿。

　　4.2.6总承包合同索赔处理

　　项目部应按下列规定进行索赔处理：

　　a)应执行合同约定的索赔程序和规定。

　　b)在合同规定时限内向对方发出索赔通知，并提出书面索赔报告和索赔证据。

　　c)对索赔费用和时间的真实性、合理性及正确性进行核定。

　　d)按最终商定或裁定的索赔结果进行处理。索赔金额可作为合同总价的增补款或扣减款。

　　c)制定并执行合同文件的管理规定，保证合同文件不丢失、不损坏、不失密，并方便使用。

　　d)合同管理人员应做好合同文件的整理、分类、收尾、保管或移交工作，以满足合同相关方的要求，避免或减少风险损失。

　　4.2.7总承包合同收尾

　　项目部进行合同收尾工作应符合下列要求：

　　a)合同收尾工作应按合同约定的程序、方法和要求进行。

　　b)合同经理应对包括合同产品和服务的所有文件进行整理及核实，完成并提交一套完整、系统、方便查询的索引目录。

　　c)合同经理确认合同约定的“缺限通知期限”已满并完成了缺陷修补工作时，按规定审批后，及时向业主发出书面通知，要求发包方组织核定工程最终结算及签发合同项目履约证书或验收证书，使合同达到关闭状态。

　　d)试运行结束后，项目部应会同公司合同管理部门按规定进行总结评价。其内容包括：对合同的订立及实施效果的评价，对合同履行过程及情况的评价以及对合同管理过程的评价。

　　4.3分包合同管理

　　4.3.1项目部在公司的授权下，可根据总承包合同约定和需要，订立设计、采购、施工、试运行服务或其他咨询服务分包合同，但不得将整个工程转包。分包方式执行《公司招标管理办法》及股份公司、规划设计集团集中采购的相关规定。

　　4.3.2项目部对分包合同的管理，应包括对分包合同的订立，以及对分包合同生效后的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或收尾结束的全部活动实施监督和控制。

　　4.3.3项目部及合同管理人员应按总承包合同的约定，将需要订立的分包合同纳入整体合同管理范围，并要求分包合同管理与总承包合同管理保持协调一致。

　　4.3.4分包合同签订后，合同经理负责整理分包合同重点内容，编制合同交底资料，对项目部相关责任人进行合同交底，特别是对分包方工作范围、权利义务详细讲解。合同交底应保留交底记录。

　　4.3.5项目部应建立《分包合同管理台账》和《分包合同结算和支付台账》，对分包合同实行跟踪监督和动态管理。

　　4.3.6分包合同管理主要内容包括(但不限于)：

　　a)明确分包合同的管理职责；

　　b)分包招标的准备和实施；

　　c)分包合同订立；

　　d)对分包合同实施监控；

　　e)分包合同变更处理；

　　f)分包合同争议处理；

　　g)分包合同索赔处理；

　　h)分包合同文件管理；

　　i)分包合同收尾。

　　4.3.7分包合同管理职责

　　项目部应明确各类分包合同管理的职责：

　　a)设计：应根据总承包合同的规定和要求，明确设计分包的职责范围，订立设计分包合同。协调和监督合同履行，确保设计目标和任务的实现。

　　b)采购：根据总承包合同的规定和要求，明确采购和服务的范围，订立采购分包合同。监督合同的履行，完成项目采购的目标和任务。

　　c)施工：根据总承包合同的规定和要求，在明确施工和服务的职责范围的基础上，订立施工分包合同。监督和协调合同的履行，完成施工的目标和任务。

　　d)其他咨询服务：根据总承包合同的需要，明确服务的职责范围，签订分包合同或协议。监督和协调分包合同或协议的履行，完成规定的目标和任务。

　　e)项目部对所有分包合同的管理职责，均应与总承包合同管理职责协调一致。同时还应履行分包合同约定的由项目承包人承担的责任和义务，并做好与分包方的配合与协调，提供必要的方便条件。

　　4.3.8分包合同的订立应满足以下原则和要求：

　　a)订立分包合同应遵循下列原则：

　　1)合同当事人的法律地位平等。一方不得将自己的意志强加给另一方。

　　2）当事人依法享有自愿订立合同的权利，任何单位和个人不得非法干预。

　　3）当事人确定各方的权利和义务应当遵守公平原则。

　　4）当事人行使权利，履行义务应当遵循诚实信用原则。

　　5）当事人应当遵守法律、行政法规和社会公德，不得扰乱社会经济秩序，不得损害社会公共利益。

　　6）分包方不得将分包的全部工程再行转包。

　　b)项目部应按下列要求组织分包合同谈判：

　　1）明确谈判方针和策略，制定谈判工作计划。

　　2）按计划要求做好谈判准备工作。

　　3）明确谈判的主要内容，并按计划组织实施。

　　c)项目部应组织分包合同的评审，确定最终的合同文本，经授权订立分包合同。

　　d)分包合同文件组成及其优先次序应符合下列要求：

　　1）协议书。

　　2）中标通知书（或中标函）。

　　3）专用条件。

　　4）通用条件。

　　5）投标书和构成合同组成部分的其他文件（包括附件）。

　　4.3.9分包合同履行的管理应满足以下要求：

　　a)项目部及合同管理人员，应根据合同约定和《中华人民共和国合同法》的要求，对分包方的合同履行进行监督和管理，并履行自身应尽的责任和义务。

　　b)合同管理人员应对分包合同确定的目标实行跟踪监督和动态管理。在管理过程中进行分析和预测，及早提出和协调解决影响合同履行的问题，避免或减少风险。

　　c)在分包合同履行过程中，分包方就分包工程向项目承包人负责。由于分包方的过失给发包方造成损失，项目承包人承担连带责任。

　　4.3.10分包合同变更管理应满足以下要求：

　　a)项目部及合同管理人员，应严格按合同变更程序对分包合同的变更实施控制。应对变更范围、内容及影响程度进行评审和确认并形成书面文件，变更经批准后实施。

　　b)由分包方实施分包合同约定范围内的变化和更改均不构成分包合同变更。

　　c)经确认和批准的变更应成为分包合同的组成部分。对于重大变更应重新组织评审并向总经理报告。

　　4.3.11分包合同争议处理应按以下规定进行：

　　a)项目部应按分包合同约定程序和方法处理争议事件。

　　b)当事人应努力采用“和解”或“调解”方式解决合同争议。

　　c)当事人应按商定或最终裁定的结果执行。

　　4.3.12分包合同索赔处理应按以下规定进行：

　　a)当事人应执行合同约定的索赔程序和方法，进行真实、合法及合理的索赔。

　　b)索赔通知、证据、报告及裁定结果均应形成书面文件，并纳入合同管理范围。

　　4.3.13分包合同文件管理应满足以下要求：

　　a)应明确合同管理人员对分包合同文件的管理职责。

　　b)分包合同管理人员应对分包合同履行过程中所产生的信息、文件和资料，进行分析、整理、传送、反馈、保管和归档。

　　c)项目部应对分包方提交的所有文件、图纸和资料进行妥善保存和管理。

　　4.3.14分包合同收尾应满足以下要求：

　　a)项目部应按分包合同约定程序和要求进行分包合同的收尾。

　　b)合同管理人员应对分包合同约定目标进行核查和验证，当确认已完成缺陷修补并达标时，及时进行分包合同的最终结算和结束分包合同的工作。

　　c)当分包合同结束后应进行总结评价工作，包括对分包合同订立、履行及其相关效果的评价。

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