如何提高项目履约管理水平5篇

篇一：如何提高项目履约管理水平

　　

　　如何提升项目分包管理的探讨

　　摘要：规范工程项目分包管理行为，加强工程项目分包管理过程控制，提升工程项目分包管理水平，确保工程项目质量、进度、环境和施工安全整体受控，提高施工总承包企业工程项目施工的履约能收稿日期：２０２０－０４－２３力和顾客满意度，维护施工总承包企业整体利益和社会信誉是分包管理的目的，同时，建立有实力长期合作的分包商资源库，亦为施工总承包企业长期发展做好了分包资源储备。

　　关键词：分包管理；过程控制；信息化；施工总承包企业

　　在当前市场经济资源分配专业化发展形势下，工程项目分包管理已成为施工总承包企业资源配置不可忽视的重要内容，分包过程控制精细化、规范化是工程项目分包管理的大趋势。规范分包资源引入与配置过程的合规是工程项目分包管理的重点，运用信息化开展分包全过程控制是提升分包管理水平的重要手段。分包管理水平的高低，对施工总承包企业合同履约和经济效益有直接的关联，因此，探索分包管理水平的提升意义非凡。

　　1项目分包是项目管理的发展趋势

　　项目是一个过程，由一系列相互协调和受控的活动组成，有开始和结束的时间及明确的目标。项目管理就是为了实现目标而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。项目是企业利润的源泉，企业的管理必须围绕着项目管理进行。可以说，项目管理能力就是企业的核心竞争力。由于项目直接面对顾客，能更敏锐地觉察顾客的需求和更深刻理解市场的变化，为保证信息传递和行动实施的快速有效，企业会授予项目较大的权力。但如果仍然依靠自身资源进行项目实施，项目管理水平和能力将受到极大束缚。出于增强管理能力、提升管理层次的考虑，任何一个有实力的企业都会对核心竞争力之外的资源进行取舍，通过压缩企业组织、降低运营成本，来保证公司核心竞争力的提升。项目的实施

　　也势必更多的依赖分包，专业化的项目分包管理将会大大提高项目建设的效率。强化项目分包是项目管理的大势所趋。

　　2项目分包管理的现状

　　某省火电建设公司（简称某火电）目前的项目管理是把核心工种的自行施工和辅助系统分包结合在一起进行的。分包以输变电工程中的线路项目，火电建设工程中的钢架安装、六道制安、中低压管道安装、外围车间安装和建筑施工及防腐保温项目为主。公司对项目分包的管理一直都很严谨，从队伍引进到分包招投标，再到项目实施都有一套完整的审查、考核、管理制度。项目在前期策划时制定分包计划，经公司审批后由项目实施。分包队伍必须先通过资格审查，列入公司合格分包方名录后，才能参与分包项目的招投标。项目通过招投标，在公司合格分包队伍名单中选择资质、能力合适的施工队伍进行施工，并由项目部对该队伍进行安全、质量、进度等各项现场管理。由工程部定期召集项目各相关部门进行考评，其结果可作为该单位将来再参与招投标时的评审考量依据。

　　3项目分包管理过程中常遇到的问题

　　一是专业化程度低，施工实力弱。企业技术力量薄弱，人员流动性大；施工工机具少、施工随意性大。二是安全文明施工管理不到位。队伍整体安全素质较低，违章率较高，安全风险大；文明施工意识淡薄；对安全的认识存在偏差，忽视安全教育培训，缺乏专职安全员；负责人重进度、轻安全，不够重视合同中要求的安全文明施工职责。三是工艺质量差。除外观工艺质量外，分包单位为获取利润，在其自供的材料上选择性能相近、品质价格相差很大的材料以次充好。四是工期进度拖延。受限于分包队伍人力物力不足、资金周转不及时，很难避免延期误工问题。五是组织协调难。分包队伍往往只顾自身施工，却忽略项目整体进展。六是由于公司自行开发的CMIS管理系统运用不够广泛深入，使得公司分包队伍资格审查备案信息与项目实施实际情况有些脱节。

　　4提升项目分包管理水平的措施

　　4.1严格施工队伍的审查

　　加大对分包队伍引入前的调查力度，保证优质资源进入公司的分包体系；在合同中明确“分包队伍技术、质量、安全管理人员的配备、工机具配备以及试运的配合”等考核性条款，增强项目分包管理的可操作性；分包单位的员工一律到人力资源部门备案，若有人员变动,必须向项目部申报，批准后方能实行。

　　4.2强化安全文明施工管理

　　在合同内明确分包单位安全文明施工的责任和目标。每个分包队伍在进场之前都必须与项目部签订安全施工协议，并接受进场前的安全技术交底；作业人员在进行体检合格和三级安全教育后方可上岗作业；对于未取得特种作业证的人员严禁进行相关特种作业的操作。

　　4.3加大过程检查力度

　　对分包单位的施工勤检查勤督促，对较大的分包队伍，由项目部安排专人全过程参与该队伍的安全文明施工管理，督促分包队伍采取有效措施，增加安全设施的投入力度。将分包队伍安全员的工资纳入到项目每月的安全考核范畴，由项目安保部根据考核情况进行发放。

　　4.4确保施工质量

　　强调提前策划，着重过程控制，确保一次成优；研究质量缺陷、分析缺陷原因，制定改进方案，督促分包队伍限时实施改进。严格材料管理，材料质量问题造成的后果比施工质量在价值上的损失更大，必须在合同中详细指明分包方所供材料的品质、品牌、性能参数等，堵住分包单位自供材料的管理漏洞。

　　4.5注重工期控制

　　一是根据工期要求，与分包单位共同制定项目目标，逐级分解，使目标分配到每一个环节；二是协助分包队伍制定分包项目施工计划；三是由于分包项目常受其他部分施工状况的影响，工期目标的实现有一定工程风险，合同中要明确这一点，避免分包单位因非自身原因的误工，与公司发生不必要的纠纷；四是为了保持工期的合理性，应根据情况适时对工期目标进行必要的调整。

　　4.6切实做好现场组织协调工作

　　合同中应明确分包单位与其他相关方进行协调配合的范围与程度。在分包单位进场时进行企业文化培训，宣贯企业文化理念，帮助分包队伍尽早树立的大局观和整体意识。对于多家分包队伍同时施工的项目，明确各方责任，出现问题及时处理。对于多家分包队伍同时施工的项目，明确各方责任，出现问题及时处理。加强沟通，开放信息。沟通可理解、化解矛盾；对分包单位开放更多的项目信息，可以给分包单位提供更大的空间，有助于扩大沟通的层次和深度。授予主要分包队伍较大的权力，且可适度使用项目资源。

　　5对未来项目分包管理的探讨

　　随着我公司向“两型”企业转型目标的确立，结合当前高端企业的现实情况和发展潮流，未来项目分包管理应会出现以下几个方面的特点：一是专业化程度更高。公司向项目管理方向转化，分包队伍则向专业施工方向转化，相互依存度增加。二是组织更灵活。分包队伍会更多的参与项目管理工作。三是管理将更规范。合同管理的地位将更重要，项目信息沟通、工作程序都会更规范。四是分包队伍授权度更高，分包队伍将趋于更多的自我管理。

　　6结束语

　　由于市场竞争的加剧，对质量和服务的要求也越来越高，任何企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不仅大而全，而且精而强。这种趋势将促使企业全力提高核心竞争力，同时现代项目管理也需要企业对分包单位有很强的整合能力和管理能力。我公司的分包管理工作应该在学习借鉴的基础上，本着实事求是的态度，创造性地加以发挥，才能取得最佳的管理效果。

　　参考文献：

　　［１］肖毓武．工程项目分包管理存在的常见问题及对策［Ｊ］．中国招标，２０１１，２０（３４）：３４－３５．

　　［２］李超．在质量体系的框架中强化对分包队伍管理［Ｊ］．科技信息，２００９，２６（９）：１５２．

　　［３］郑一平．浅谈建筑行业对分包队安全管理对策［Ｊ］．福建建筑，２００７，２５（４）：８０－８１.

篇二：如何提高项目履约管理水平

　　

　　提升现场履约能力和战略客户服务水平

　　尊敬的公司领导、各位同事，大家好。下面，我结合自身工作领悟，就“如何快速提升总承包管理能力，进一步提升现场履约能力和战略客户服务水平”和“对项目薪酬改革有何建议”这两个主题谈一下个人的浅薄认识。

　　如何快速提升总承包管理能力，进一步提升现场履约能力和战略客户服务水平

　　一、项目履约能力表现为执行力

　　就项目而言，合同条件一旦确定，履约能力就更多地体现在项目部的执行力上。我个人建议可从以下几个方面入手：

　　1、管理制度的传达

　　一个新的项目部组建时大量的管理人员分别从不同的项目部调入，人员流动性大，这就需要有完善的切合此新项目部的规章制度来统一行动规范、约束个人行为，不能按照以前项目部的一些规章制度，因为每个业主对我们总包服务的要求规章都不一样。

　　施工项目开始时对项目管理人员进行各个方面的专项交底。项目部应就规范、标准、工作程序对各专业岗位进行全方位交底。通过交底，使新项目员工及时了解国家、地方、行业、企业的管理制度，尽快融入形成有针对性特有的项目管理模式。

　　2、目标的确立及考核

　　在项目施工策划阶段，最重要的是确立项目的目标。这个目标主要包括工期、质量、经济、安全文明施工及技术创新目标等。目标的确立要可行、量化、有完成进度表，并在执行过程进行考核，同时依据目标完成情况制定相应奖罚措施等。

　　项目目标一旦确立，项目部必须全力执行，执行不力有可能偏移目标时，上级主管部门应有妥善纠偏措施，有必要时可更换项目班子。但有时候导致目标、指标无法顺利执行的往往不仅仅是人的问题，一个很重要的原因是相关岗位人员不知道该干什么、该对什么负责，执行要达到什么样的标准。因此，除制定各岗位责任制、岗位职责等常规责任制之外，还应就项目的每一个职位编制详细的岗位说明，详细、明确地说明其各项职责、每项职责完成的标准及对接关系，并定期对项目各职位人员的岗位任职情况进行考评。

　　3、培养协调合作的项目团队

　　项目执行力不够的原因也可能在于项目班子素质问题。主要体现在两个方面：一方面是领导者自身能力和魄力不够，不能坚决贯彻执行企业的项目管理任务，造成下属人浮于事，整个项目执行不力；另一方面是项目团队配合不好、不团结或令行不一。因此在项目施工前期要高度关注项目班子及项目部主要成员之间的协调配合情况，及时调整影响项目执行力的个别人员，保持团队合谐，并定期与项目主要管理人员和员工进行思想沟通，为其排忧解难激发工作激情与潜能。

　　二、加强工期履约能力

　　1、合同评审阶段

　　合同评审阶段应注意规避工期履约风险。主要应注意：（1）应对合同总工期、中间节点工期进行审核，避免盲目承诺。（2）对于桩基及土方工程工期，由于其多为业主独立发包，且地下工程中，由于地质条件的不确定性，对于是否将桩基及土方包含在总工期内应谨慎考虑。（3）开工时间应确定从具备开工条件之日计算，而不是业主通知进场之日。（4）竣工日期应有具体约定。如有些合同业主要求以竣工备案合格计算，此时由于备案是业主行为，施工单位不可控，风险较大。有些业主以竣工资料交档案馆计算，由于业主独立分包资料不可控、交档案馆资料需包含结算资料（而竣工验收时结算一般不可能完成），且资料移交档案馆也是业主单位组织等等，对总包单位工期风险较大，故合同竣工日期应以合同范围内工程竣工验收合格之日计算。

　　2、工程施工过程

　　（1）开工报告的时间。应以具备合法开工条件的时间为开工日期，其中要特别注意施工许可证时间及供图时间。

　　（2）过程工期索赔。应注意收集工期免责的证据，包括异常天气的气象证明、政府活动停工通知、重大变更影响工期的证明、其他合同约定的工期免责证明，并及时办理工期索赔文件。以上两点仅是针对工期履约风险的防范。工期履约能力的评价归根结底还是要力争遵守合同工期，从而为业主尽早回收投资争取先机，同时降低施工企业自身的管理成本。

　　除了工期履约能力之外，衡量履约能力的几个重要指标还有质量履约能力、成本管理能力、总承包管理能力和安、健、环综合管理能力等。

　　对项目薪酬改革有何建议

　　在企业所有管理制度中,薪酬制度是最基本、最重要的管理制度。企业薪酬制度建设的好坏,事关每个员工的劳动所得和企业的经营效益、直接影响员工的工作态度和积极性,影响着各岗位工作效率和效果,尽而影响到企业的经营利润。

篇三：如何提高项目履约管理水平

　　

　　如何推进项目合同部在商务管理工作方面的执行力

　　摘要：本次主要研究如何协助项目提高商务管理人员的专业技术素质和业务工作能力，如何做好合同管理过程中在结算、变更索赔方面的工作。在合同变更索赔方面均取得成绩，达到我公司最高利益化，全面提高商务管理人员的工作执行力。

　　关键词：推进；项目合同部；商务管理执行力

　　一、专项研究背景介绍

　　2012年我公司新开工项目较多，在建项目多达20多个，公司各项目的合同履约进入更大规模化的施工阶段，经营压力剧增，经营形势严峻，大量工程短时间内密集开工、同步建设，工程建设方面面临着重大的考验，建设步伐与管理资源之间明显存在差距，矛盾突出，分析公司经营现状，公司资金流转困难，隐形垫资严重，应收账款和未完施工、施工外帐居高不下，形势严峻。各项目在合同管理中，多数项目在合同外项目及变更索赔方面工作难度大、任务艰巨，部分项目的商务管理力量薄弱，合同部人员过于年轻，缺乏实战经验，现场商务管理人员自身业务能力差，管理、组织水平有待提高。特别是商务管理基础性工作做不到位，留存资料不完整，时效性和有效性差。

　　这一经营商务管理工作弱势及经营管理工作质量的欠缺，必须引起我们的高度重视，加强商务人员的业务能力，提高商务人员的综合素质，推进项目合同部在商务管理工作方面的执行力是我们目前的重中之重。

　　二、专项研究的主要内容

　　本次主要研究如何协助项目提高商务管理人员的专业技术素质和业务工作能力，切实推进合同部在商务管理工作方面的执行力。该项工作的开展，要求合同管理人员严格按照业主对合同提出的总体要求，关注市场预期，关注索赔调差，关注成本控制，关注分包管理，关注风险管控，深入研究经营策略和应对措施，把好过程控制关。合同部要为项目班子理清项目在商务管理中的思路，明确了管理的目标、方法和手段，使项目管理工作脉络清晰，井然有序，同时也为项目科学合理的安排资源投入、控制成本打好基础，全面提升项目的经营质量和效益水平，确保公司各项目标任务完成，推动公司持续稳定快速发展。

　　三、专项研究成果

　　为了推进合同部在商务管理工作方面的执行力，我们在加强制定与落实部门管理各项管理制定的同时，从提高合同部项目商务管理人员的专业技术素质和业务工作能力方面也进一步的进行了要求与加强。

　　综合来说，我们主要从五个方面进行了加强与要求：加强管理制度的制定，增强合同管理工作的约束力；合理分工、落实工作责任；注重培训学习、提高管理水平；成立商务管理工作小组，加强项目相互间的交流；公司修订了《***公司项目经理管理办法》，增设了商务管理突出贡献奖等。具体如下：

　　（一）、加强管理制度的制定，增强合同管理工作的约束力

　　针对目前项目上制定的各类合同方面制度情况，公司要求各项目在已要求制定的进度管理制度、合同管理制度、成本管理制度、结算管理制度的基础上又制定了四个管理制度：项目分包管理制度、工程变更、索赔文件编制制度、临时用工和零用机械管理制度、施工日志记录制度。从制度上切实要求商务管理人员切实加强执行约束力。经营管理部将新增加的四个管理制度进行优化与梳理，整理成范本发放给各新中标项目，新中标项目在这个基础上根据项目的实际情况及自

　　身特点修改后，作为指导项目合同部的制度予以实施。并在项目的检查中对管理制度的制定、落实与实施进行考核评定。

　　（二）、合理分工、落实工作责任

　　项目合同部的主要工作一般分为对上、对下、日常资料管理等三部分。公司经营管理部根据部门人员分工点对点工作对接要求，要求项目合同部人员对各自的工作进行了分工，落实了各商务管理人员的工作内容及职责，将合同部的工作落实到每个人，并与公司经营管理部成员进行了工作对接，确保每项工作都有专人负责，确保每个人都担负责任，确保合同部各项工作任务的实施进展顺利，为项目做好服务工作，要让项目经理及时掌握工程的经营效益、工程结算及各项成本核算等情况。

　　同时，在新开工项目组建项目部时，要求各项目经理部注重合同部门的管理工作，必须配置一名班子成员分管项目经营工作，且要求合同部设置人数基本保证3人及以上，配置根据以老带新的原则。

　　（三）、注重培训学习、提高管理水平

　　更加重视商务人员的整体结构和水平，加强商务人员业务技巧的培训工作，不断提高商务管理人员的履职能力，通过现场指导、现场宣贯、专家授课和商务管理人员轮训等方式，进一步普及商务基础知识及经营管理制度，不断提高商务管理人员的业务水平。公司每年将邀请水利水电建筑工程具有系统理论、又具有丰富实践经验的专家老师，通过各种来自工程施工一线的工程案例教学，直观性、示范性的进行商务培训工作，要求公司领导、项目负责人、项目商务副经理、项目合同部人员、造价工程专业毕业现不在商务管理岗位人员等集中进行培训学习，而达到通过项目商务管理创造效益，提高公司整体商务管理质量的目的。要各项目商务管理工作者能做到：认真分析合同履约中存在的问题和不足，掌握合同谈判、签订与履约管理的技巧，协助项目制定应对预案和措施，编制优化施工方案，提出合理管理建议，要积极主动加强与现场监理、业主的沟通，做到“勤沟通、保履约，找政策、寻依据，精算计，细资料”。

　　（四）、成立商务管理工作小组，加强项目相互交流

　　为了积极推行项目精益化管理，切实加强项目合同管理和经营管理，进一步提升项目经营管理水平和工作效果，在公司范围内组织商务管理专家及精通商务管理的人员，成立以公司书记为组长、公司副总经济师及商务管理方面的经验人员为主的四公司商务管理工作小组，办公室设在公司经营管理部，指导、协助项目加快工程结算、变更、索赔、价差等的处理工作。

　　加强公司对项目经营管理的服务、指导与协调工作，做好项目的商务管理支持服务体系，重点是项目的商务变更索赔工作，加强对在建项目合同外项目基础资料的检查与指导，协助项目对索赔事件进行统筹规划，及时申报，要逐渐形成公司与项目的专项业务互动机制，进一步提高项目申报合同外费用的策划能力，提高成功率。在公司经营管理部的组织下，根据项目需要，商务管理小组成员深入到各项目协助指导项目的商务变更索赔工作，督导管理人员要重视原始资料的收集、整理、上报和追踪工作，工程签证资料均能够及时办理，协助项目一方面从补充完善基础资料入手、研究合同，查找依据，搜集证据；另一方面加强与监理、业主的沟通，特别是与监理的良好沟通，是保证留存第一手资料的前提，尽量取得业主的理解与支持，再为项目创造宽松环境的同时争取最大利益；把握合同条款，掌握合同内容，重视合同变更合同管理，及时办理结算及变更索赔，为资金及时到位做好基础工作，同时，加强项目之间的交流与学习，加大优秀项目

　　经营管理经验的推广，增强现场施工人员依据合同及时对发生的合同外工程量及费用进行现场确认的合同管理意识，充分调动经营管理人员的主动性和积极性，进一步提升项目经营管理水平和工作效果，达到我公司最高利益化。

　　（五）、修订项目经理管理办法，增设商务管理突出贡献奖

　　为了提高公司项目管理水平和项目经营效益，结合公司的项目管理实际，2013年公司拟定了《***公司项目经理管理办法》（修订讨论稿），对已有的项目经理管理办法进行了修改和补充，增加了重大阶段目标完成奖励、商务管理突出贡献奖、超阶段提前交纳管理费奖励等激励措施。公司将按照新修订的项目经理管理办法进行项目经理考核，对商务管理突出的项目进行奖励，同时加大了对项目商务管理先进个人的奖励，全面提高各项目重视商务管理的力度。

　　四、专项研究成果实践效果及推广价值

　　根据这一阶段来的研究成果的实践结果，项目合同部在商务管理工作方面的工作取得了比较好的进展。

　　合同管理人员在本次检查过程中，在关注索赔调差，关注成本控制，关注分包管理，关注风险管控等方面较以前有了明显变化。各项目合同人员能根据项目的不同情况，认真分析合同履约工程中的存在问题及不足，注重学习合同谈判、签订与履约管理的技巧。对“勤沟通、保履约，找政策、寻依据，精算计、细资料”工作要求落实到自身，认识到了合同履约与商务管理的相辅相成的关系。将项目的调价、变更补偿及合同外项目索赔放在项目经营管理过程的重要位置，能做到以履约促商务，以商务保履约。合同部为项目班子理清项目在商务管理中的思路，编制了成本计划、编制了成本分析，对偏差进行了纠偏措施的制定，成本核算工作到位，对上对下的结算清楚明晰，提升了项目的经营质量和效益水平。

　　根据半年来的实施情况，该项工作取得了一定的成效，各项目合同部与公司经营管理部之间沟通畅通，各类报表资料、汇报资料等能及时上报，商务管理人员工作素质急工作质量明显提升，为确保公司各项目标任务完成做好了基础，推动公司持续稳定快速发展。

篇四：如何提高项目履约管理水平

　　

　　企业经营与项目管理本栏目审稿人：张建中浅谈如何提高项目履约能力实现降本增效牛宏力景小青/中国水利水电第四工程局有限公司【摘要】项目是企业履约主体，也是成本中心、效益中心。但一些项目由于履约出现各种各样的问题，致使效益不佳甚至亏损?不仅造成公司整体利润下滑，还将影响业主及市场对企业专业能力的评价和信誉度。

　　因此，如何在项目管理中提高履约能力，对确保企业可持续发展、提高行业内声誉有着至关重要的意义。本文就如何提高项目履约能力进行了分析，为项目管理提供参考。【关键词】项目履约能力提升项B履约是企业发展的根本所在，项目前期策划、建造合同、项目预算管理及项目经理经营责任制考核

　　等四项制度是保证项目履约的根本制度，为进一步提

　　高项目履约能力奠定了基础。目前，企业制定的各项

　　管理制度应该说是十分健全，也是科学、合理的，只

　　是由于不同项目的管理能力和水平存在参差不齐，以

　　及意识不到位等问题，在执行层面出现了偏差和执行

　　不力的情况，以至于履约和经营结果不理想。当前建筑企业之间竞争加剧，业主也变得更加专业化.在质

　　量和服务水平上的要求也逐渐提高，这种形势将促使

　　企业更加专注于提升核心竞争力，充分利用有效率的资源，增强竞争力、降低成本、提高利润。因此，只

　　有不断提高项目的管理水平、履约能力，才能在激烈

　　的市场竞争中，立于不败之地。下面就提高项目履约

　　能力谈几点看法。类管理目标的确定应切合实际，同时要在此基础上有所

　　提高，这样可在项目实施过程中对整个团队形成压力，有利于提升项目履约能力。其次，要做好项目内部的职能细分和现场施工的平

　　面布置以及各项施工策划的组织安排。就此事宜，项目可通过邀请公司领导、相关职能部门指导，以及组织专家论证、咨询设计院等方式落实各个施工组织的安排，做到施工有组织、有计划、有步骤地实施，减少施工风

　　险，降低施工成本，提高创效空间。2执行力是关键项目有了科学的决策，如何执行决策的能力就成了

　　项目成败的关键。什么是执行力？

　　一句简单的话可以概

　　括，即目标、计划、愿景达到结果的一种能力。就具体施工项目而言，合同条款一旦确定，履约能力的强弱更多地体现在项目内部的执行力。施工速度

　　快、质量好的项目，往往项目团队的执行力也很强。对于前期履约效果不尽人意的项目，通过调整执行力弱的项目班子，对于提升项目履约能力的效果远比增加投入

　　等方法更有效。再高明的决策，再周密的计划，如果不去执行，只

　　能是纸上谈兵。只有强化执行力才能推动项目既定的质

　　量、安全、进度以及成本控制管理目标顺利实现。目

　　前，项目各级管理者在项目建设过程中要带头执行、敢于担当，注重执行技巧、注重信息反馈，在工作过程中?

　　143?1科学决企业经营与项目管理做到“责任明确、奖罚分明、及时监督、随时纠偏、注重实效”，使项目的执行力得到强化，确保各项制度认

　　真落实，有力推进项目履约管理工作。执行不是蛮干，项目管理是一项复杂的系统工程，具有内在规律，需要用科学的管理方法，组织生产要素，开展标准化施工管

　　理?专业的事要由专业的人来做，要搞好项目建设而且

　　要实现盈利目标，需要一支既懂施工技术又善于经营的专业团队。只有团队的专业水平和管理能力达到要求，执行任务才能事半功倍。3分包管理是重点实行项目分包管理有利于企业提高管理水平，增强核心竞争力。所以，项目应择优选用协作队伍（分包、劳务队伍），加强协作队伍的管理。若“分包、劳务队伍选好了，项目就成功一半了”。这是项目管理者

　　在日常讨论工程履约过程中经常说的一句话。分包队伍、劳务队伍选择的好坏对于项目的顺利运营起着重

　　要作用。目前，项目管理团队都偏于年轻化，在专业技术水平和实际经验方面都需要进一步提升。在这样的形势

　　下，分包、劳务队伍本身的配合意识和执行力对于整个

　　项目履约的影响便凸显出来了。施工过程中不可避免地

　　会出现各种问题，对分包的管理如果处理不及时，处理不恰当，将会造成现场施工的不稳定，甚至会造成工人

　　恶意罢工等问题。这就要求项目不断加强总包管理能

　　力，提升管理水平。选择优秀的分包、劳务队伍，并不断帮助其提高自身管理水平?这样不仅能更顺利地开展

　　工作，更能助推项目更好、更轻松地实现履约目标。因

　　此，择优选用协作队伍管理是项目追求效益最大化的需要。4成本管控是根本项目成本管控是企业项目管理的重要方面，企业要争夺市场空间，应站在战略高度进行成本管控。项目做好成本管控的关键?一是要及时做出施工图

　　预算。根据进度计划、劳动力和材料供应计划及时作出资金流计划，作为每月工程款申请及分包工程款支付的依据。同时，要深人解析项目履约重点、难点，明确各项经济指标，并提炼项目利润点，实现项目效益最大

　　化。二是要加强合同管理。主动分析合同?发掘利润规

　　避风险，把握与利用合同作为项目的利润突破点：认真分析和制订工期计划，避免工期违约风险；熟悉工程范围，对上争取合同外工程，对下严格约束，避免额外成本增加；策划合理的变更及优化方案。增加盈利点，注意合同过程履约资料的收集整理，为创造良好的结算效

　　益提供基础。三是要深人现场，动态狠抓人材机成本。?

　　144?根据施工进度计划，深度介人施工现场中，杜绝对分包单位“以包代管”的方式，对合同内外的现场人工、机械台班均要严加控制，帮助自身和分包单位控制成本。

　　其次利用企业集中采购优势和多种手段降低物资采购成本，其过程限额领料和定期材料核销，严格控制材料成本支出。四是要未雨绸缪，注重结算效益。结算是项目履约的最后一道工序，也是项目效益的最终体现，争取较高的结算效益意义重大。工程项目竣工后要尽快完成分包结算及材料结算，尽早锁定成本，确定与业主的结算目标。结算资料要争取在合同期限内报出，为推进结算争取主动性，同时为企业争取优先受偿权打好基础，规避支付风险。尽快完成结算办理，可为项目节约管理成本，提升整体效益。5履约能力是核心项目的履约能力不仅影响着项目成本，而且也直接关系到整个项目的最终成败。履约能力是现代企业综合实力的体现，特别是现在建筑市场竞争加剧，如何在工程项目中做好管理，提高履约能力，对于确保企业可持浅谈如何提高项目履约能力实现降本增效精细，施工企业的利润空间被压缩得越来越小。严格实施底线管理是项目管理的重要原则，不能有丝毫的动

　　摇。收益在项目的前期商务策划中要渗透进去，在履约执行中也要体现出来。预收益率一旦确定，项目将不折不扣地做好履约过程中的监控，所有经营管理活动，都必须考虑商务要素，以确保项目的优质履约和高效

　　盈利。(4)“质量”与“安全”是履约能力的品质保证。质量管理、安全文明施工、环境管理、职业健康安全是

　　项目管理的主要内容，是“以人为本”精神的体现，其履约情况直接关系企业的社会形象，也是衡量项目管理

　　水平高低的一项重要依据。因此，无论对建设方还是承

　　建方来说，做到高品质工程，做到让顾客满意，就在市场竞争中占据了优势，对企业发展意义重大。6结语项目履约应该是全方位的，就好比“木桶原理”，工期、质量、安全文明施工、商务和服务方面，只有做好项目五大支撑的履约，才算是实现了项目的履约，才能赢得业主的信任与满意，有了业主满意才有企业效

　　益。只有苦练内功，才能用自己的真诚和实力获得业主

　　的信任，才能确保向业主完美履约。另外作为项目管理

　　团队，一定要遵循“高效履约、确保盈利、持续提升顾

　　客满意度”的原则，认真执行企业各项制度，不断创

　　新、应用新技术，加强人才队伍建设和项目文化建设.

　　打造诚信体系，为社会建造更高品质的工程，为企业打

　　造良好的品牌形象、创造更好的经济效益。?

　　145?

篇五：如何提高项目履约管理水平

　　

　　如何加强项目管理

　　大多亏损项目的负责人都把亏损原因归结于材料涨价、工期拖延、地方干扰大、造价低等客观因素，却很少从主观原因上去分析内部管理是否规范、制度执行是否流于形式，材料采购、设备租赁、劳务分包等方面的是否可控。为此，我们对项目管理提出以下几点建议：

　　一、建立局处两级检查和督导的长效机制，确保管理制度和办法得到有效地落实和执行，防范经营风险。

　　集团公司每年应有计划、有针对性地组织相关业务部门对各子（分）公司进行全面工作检查，尤其是在合同管理、劳务分包、物资设备、成本管理、资金管理以及内控制度执行等方面进行重点检查，并对重点工程项目进行抽查，对检查出的问题责令其限期整改，对给单位造成损失的应追究单位主要领导的责任并予以一定处罚，以促使各子（分）公司不断提高管理水平，保证集团公司各项管理制度和办法的落实。

　　各子（分）公司坚持每季度对项目效益影响较大的和容易出现问题的一些方面进行检查和考核，将责任指标细化为进度、安全、文明施工、材料管理、劳动力管理、技术、质量、成本、上缴资金等方面，并且制定详细考评标准，定期进行综合考核、量化打分评比。并将检查和考核结果与项目部班子的收入挂钩。对检查出的问题及时查明原因并予以纠正，对出现亏损的项目要及时查明原因，采取积极有效的措施，遏制亏损进一步扩大，做到考核有目标，检查有结果，奖罚有对象，保证项目部各项指标的完成。

　　集团公司对子（分）公司、子（分）公司对项目部的督导检查要制度化，每一次的检查应建立在落实上一次检查的基础上，从而保证检查工作的连续性、有效性。

　　二、建立内部模拟市场，引进竞争机制

　　建立内部模拟市场，引进竞争机制，用经济手段代替行政手段，改变任务分劈的既有模式，在集团公司内部进行招投标，各子（分）公司之间公平竞争首先，通过“先算后干”，有利于各子（分）公司成本管理水平的提高，真正做到心中有数，亦为后期项目责任成本确定打下了基础；其次，管理水平高，效益好的单位会获得更多的任务，内部资源得到优化，集团公司效益有了可靠的保障，同时刺激管理落后的单位提高管理水平和竞争力；再次，有利于建立内部价格体系，为进一步推行全面预算管理奠定基础，积累数据资料；第四，随着内部模拟市场的不断完善，可以有选择地向一些信誉好、有一定实力的分包单位开放，集团公司利用社会资源进一步扩张有了可能。

　　为了防止有些单位为了中标而恶意压价，中标单位负责人应向集团公司作书面承诺，待工程终结进行审计，若没有完成承诺的目标，项目发生亏损，应对这些单位的主要领导给与一定比例的经济处罚。

　　子（分）公司对于自己内部的任务分劈亦可采用上述方法。

　　三、高度重视外协队伍管理工作

　　随着集团公司的快速发展，外协队伍已经成为不可或缺的重要力量，然而近几年一些单位由于选择不慎，把关不严，执行制度不力，为此造成纠纷不断，损失巨大。因此借鉴一些成熟施工企业的经验，在和我们有过良好合作关系的，信誉好、有实力的分包队伍中筛选一批相对固定，素质较高，具有一定专业能力的劳务外协队伍，使其成为能与集团公司长期合作的战略伙伴，作为我们施工能分包有效补充。

　　首先，严把外协队伍入口关，加强对外协队伍有关资质、证照资料、以往业绩的考察。通过透明、公开招标的方式，引进分包队伍，按正常的法律程序签合同，交纳履约保证金。

　　其次，按市场规律合理确定分包价，使其“有利可图”，实现企业与协作队伍的“双赢”，才能成为长期的战略合作伙伴。分包协作队伍的包价不能简单采用提“点子”的方式，要按细目或内部定额来确定其合理单价，不能因为单价本身不足而造成先进场后扯皮，影响工期、质量和安全。

　　第三，要加强对分包协队伍的管理和指导，避免以包代管，杜绝包而不管，层层转包；建立有效的竞争机制，对分包队伍亦可以采用类似“信誉评价”等模式规范管理。

　　第四，在施工过程中必须严格按施工规范要求，严把工程质量关，防止分包协作队伍偷工减料、以次充好、给工程质量带来的重大隐患；为规避质量风险，应按规定足额扣留“质量保证金”

　　第五，加强对分包队伍自购料的监督和控制，避免因此所带来的风险。

　　四、大力培养项目管理团队，建立相对稳定的项目管理核心，提高项目管理水平

　　工程项目的建设周期较长，项目管理环节繁琐，不可控因素多，成本控制难，要做好这一切不仅需要项目经理有较为全面的管理知识和能力，还必须依靠一支相对稳定、素质高、对企业忠诚度高的项目管理团队，这是项目的核心竞争能力，也是确保工期、质量、安全等既定目标实现的关键。

　　1、应充分赋予项目经理一定“组阁”权，以项目经理、书记、总工等为基础，由他们根据项目管理实际需要，本着精干高效的原则选择组织项目部的其他管理人员，有利于调动项目班子的积极性，减少“磨合期”；但为了加强必要的监控，关键岗位如项目财务主管则应该由公司直接委派。

　　2、项目管理团队要保持相对稳定，一个好的团队需要一定时间的磨合，维持一个相对稳定的管理团队，有助于团队成员增强责任感，减少短期行为，鼓励为实现其共同目标而努力工作。

　　3、项目管理团队的培养是一个长期的任务，建立“以业绩论成败”、“优胜劣汰”的项目经理考核机制，不断总结推广先进经验。

　　五、建立和完善项目激励机制，真正做到落实承包兑现，奖罚分明，充分调动和刺激项目管理人员的工作积极性和责任感

　　推行了多年的项目责任承包，在实际执行中却差强人意，项目承包“包赢不包亏”，奖罚不分明，目标不明确，执行承包合同不严格是关键问题之所在。

　　大力推行项目以经理为主的项目班子集体责任承包，与公司签订承包合同，承包班子按项目工程造价的一定比例，向公司缴纳风险抵押金，项目终结经审计后，根据合同约定进行奖罚，赢则重奖，亏则重罚，奖罚对等，真正做到落实承包兑现，充分体现多劳多得的分配原则。

　　六、建立企业的内部预算定额体系，科学制定项目目标责任成本

　　企业内部预算定额则是企业自身施工能力和管理水平的体现，如内部预算定额高于社会平均水平，企业的竞争力弱、赢利水平低，反之，企业的竞争力强、赢利水平高。企业内部预算定额也是推行全面预算，实现精细化管理的必要前提，更是承揽任务、确定责任成本和分包单价的重要依据，因此，建立企业的内部预算定额体系是企业适应市场的需要，也是企业规范管理不断发展的需要。

　　按照“成本最低、生产要素最优组合”的原则制定先进、合理的内部预算定额体系。根据内部预算定额体系科学制定项目目标责任成本，目标责任成本的制定应遵循合理、可控以及通过努力可以实现的原则。

　　七、加强经济活动分析，抓好二次经营工作，为增收提效打好基础

　　应重视项目的经济活动分析工作，定期组织各部门从项目资金、物资、设备、安全质量等方面按照集团公司统一的格式内容进行分析，在动态中进行管理，及时发现问题，提出改进意见。

　　应强化二次经营意识，抓好索赔工作。索赔是增收提效的有效措施，从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，适时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程。重视施工过程中变更资料的收集，变更设计一定要及时签认，完善手续，严禁事后增补。

　　八、强化工程项目审计，提高项目管理水平和盈利能力

　　加强项目管理，强化和规范项目成本核算，建立和完善激励约束机制，确保各项目标的实现，是目前集团公司工作的重点，内审工作要紧紧围绕集团公司“项目管理年”这一主题，扩大工程项目审计的覆盖面，积极组织推进局管项目中期过程审计，通过中期过程审计，查找管理问题，及时提出整改建议，堵塞管理漏洞，搞好成本控制，促进项目提高盈利水平。在项目完工后，应进行完工审计，通过完工效益审计，客观评价经营成果，总结项目管理中的得失，促进被审项目加强管理。同时为了确保项目承包考核兑现的严肃性、数据的真实性，应明确项目未经过完工审计不得予以全额考核兑现。

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