城投公司发展思路4篇

篇一：城投公司发展思路

　　

　　关于城投公司2021年改革转型后运行与发展思考

　　所谓转型，是指事物的结构形态、运转模型和人们观念的根本性

　　转变过程。—网为大家的相关的关于城投公司2021年改革转型后

　　运行与发展思考，供大家参考选择。

　　近年来，区城投公司紧紧围绕区委、区政府总体发展思路和工作

　　部署，攻坚克难，多措并举，在项目建设、投融资工作及资产运营

　　等方面取得了长足发展。但由于原本发展存在不足，加之国家政策

　　调整，区城投公司必须积极适应新形势，找准新定位，补齐短板、创新发展，更好地发挥政府性融资平台作用，为张湾区经济社会高

　　质量发展提供高质量的支撑。

　　一、区城投公司基本情况及发展经营现状

　　十堰市张湾区城投公司是张湾区政府于20**年9月依法设立的国

　　有独资有限责任公司，是具有独立法人资格的有限责任公司，注册

　　资本一亿元人民币。承担的职能主要是基础设施建设、城市建设资

　　金筹集、政府性建设项目资金审核拨付、土地开发、拆迁安置的项

　　目投资等;逐步发展了工程建设、城郊旅游、物业管理等业务。成立

　　以来，根据区委、区政府的安排部署，主要参与实施了汉江物流

　　城、生物产业园、西城开发区孵化器、高端装备工业园及新能源汽

　　车产业园、循环经济产业园、装备路一号产业园、青少年活动中心

　　场平项目、西城大

　　道一期两侧场平工程等重大项目，为区域经济发

　　展作出了积极贡献。

　　（一）积极服务区域经济建设。区城投公司积极服务省、市、区重

　　点项目建设，共负责重点建设项目10余个，项目总投资约20亿

　　元。建成新能源汽车产业园、高端装备工业园科研大楼、装备路一

　　号产业园、西城孵化器标准化厂房4个重资产项目，共建成厂房、办公楼及配套设施约14万平米。自建工业新区C园安置以及李家院

　　安置区，总投资约12亿元。实施了双星东风4.0智能化新工厂场平

　　项目、十堰市青少年户外培训基地场平项目、东岳古台社区综合服

　　务中心项目、阿里巴巴1688专业市场运营中心办公楼以及十堰京东

　　创新空间等项目，项目总投资约4.5亿元。参与配合员邸口路片区改

　　造项目、万达、京能热电、武十高铁、污水处理厂等重点项目建

　　设。

　　（二）积极开展投融资工作。根据项目特点，认真研究金融政策，积极与各个银行及金融机构开展合作，通过流动资金贷款与项目贷

　　款结合，短期期贷款与长期贷款结合，保障了公司业务发展的需

　　要。同时，探索推进债券发行，经省发改委批准，拟先行发行20XX张湾城投债。

　　（三）探索开展资产运营管理。通过重资产建设，优质资产收购，经营性资归集，逐步形成了一定规模的优质固定资产，为公司后期

　　经营发展蓄积资源资产。

　　（四）公司规模日益壮大。坚持“政府引导、市场机制、企业运

　　作”的指导思想，在服务城市发展的同时不断增强公司规模和实

　　力。公司现有5家全资子公司，参股公司1家，涉及基础设施建

　　设、投融资、旅游开发、产业园区建设运营管理、园林绿化养护及

　　汽车租赁等行业，探索由融资平台向现代投资企业转变，由政府项

　　目名义主体向城市投资建设管理综合运营商转变。

　　二、存在的不足和问题

　　（一）企业定位不够清晰。区城投公司是由政府全额出资，也以履

　　行国有企业三大责任为己任，服务于人民利益和城市战略发展目

　　标。但过去的体制却缺乏这方面的机制设计，未能充分发挥城投公

　　司的作用。政府对城投公司实行偏行政化的管理模式，导致城投公

　　司活力不足，难以适应国内外市场形势快速变化对企业快速决策的需求。由于定位模糊，城投公司缺乏做大做强做优的内在动力和市

　　场活力。

　　（二）资产结构有待优化。公司运营项目大多为半公益和公益性

　　质，经营性资产质量和数量不高，且受政策性资金监管严格的影

　　响，公司自身盈利能力较低。非经营性资产所占比重较大，导致资

　　金回收周期长。虽然企业资产规模扩大了，是以公司负债的快速增

　　长为代价的，偿债压力也相应增大。

　　（三）融资渠道相对单一。公司依靠政府信用，主要以项目BT、银

　　行贷款、发行债券等方式来获取现资金，融资方式较少，融资渠道

　　单一，偿还贷款的资金主要还是依靠地方财政，借新还旧现象普遍

　　存在。公司受银行及地方政策影响程度大，而资金渠道单一使得项

　　目工程建设一旦出现问题，极易出现资金拖欠，公司信用就会受到

　　影响，造成财务风险和法律风险。

　　（四）市场化程度较低。公司当前的人才团队主要政府部门，少部

　　分工程技术人才社会招聘，对企业投资、生产经营和管理等研究不

　　够，缺乏经验，缺乏必要的市场历练，真正懂企业经营和经济管理

　　的人员不多；高层次的金融、管理、资本运作人才更是不足。企业内

　　部治理、管控体系基本依照行政机构设置，没有考虑参与市场竞争

　　的机制，致使公司整体投资能力和运行效率不高。

　　三、转型发展的措施

　　（一）加快转型步伐，实现城投公司持续健康发展。结合当地发展

　　的需要，城投公司作为地方政府城市基础设施和市政公用事业投资

　　建设最重要的主体，其首要任务是推动城市建设发展。在继续做好

　　政府投融资、建设等公益性及准公益性职能的同时，结合地区资源

　　禀赋，拓展经营城市职能，打造现金流业务板块。同时提升国有资

　　产的管理水平，实现国有资产的保值增值。实现由过去的“融资导

　　向”向“经营导向”的转变，由传统的“资产做大导向”向“价值

　　提升导向”的转变。

　　（二）增强融资功能，为企业发展积极筹措资金。城投公司转型

　　后，将由政府投融资平台公司转变为市场化的产业发展运营平台。

　　为提升造血机能，实现公司的可持续发展，应进一步提高融资能

　　力。在提升融资能力方面，可通过盘活经营性资产、整合重组资

　　源、挖掘特色资源，优化资产质量;在创新融资手段方面，要创新融

　　资模式，引入社会资本进行市场化运作;在拓展融资渠道方面，除了

　　继续加强与现有金融机构的密切合作，保持现有融资渠道通畅，更

　　多地争取政策性银行融资，甚至资本市场直接融资。

　　（三）推动多元化发展，利用资源优势形成多个增长点。多元化发

　　展有利于摆脱城市建设开发类业务的局限，形成新的利润增长点，是地方政府投融资平台企业转型的—O一是做强主业，在重资产

　　建设、工程承建等主营领域，发挥公司多年的行业积累和从业优

　　势，进一步提升效率，更好参与市场竞争，增加公司利润。二是积

　　极参与PPP项目合作，发挥国有企业与民营经济双重比较优势，依

　　托以往公司成熟的建设、运营经验及低成本融资优势，同时凭借市

　　场化的经营提高公共服务水平。三是构建以资本投资为核心的金融

　　业务，积极整合并管理政府主导建立的各种股权投资类产业基金、引导基金以及城镇化发展基金。四是发挥资金、信息等优势，积极

　　开展长期股权投资。通过充分、细致的可行性研究，对区域内产品

　　或服务有较大发展潜力、公司治理水平较高的创新型企业进行股权

　　投资。在帮助被投资企业发展的同时，也使公司能够从其成长中分

　　享收益，甚至能够依托资本市场获取较高的回报。

　　（四）整合国有经营性资产，为公司转型厚植发展根基。近年来，随着金融政策及市场环境改变，城投公司融资工作受自身资产规模

　　及资产结构影响不断加大。同时国有资产多分散于区属各部门，未

　　形成有效的规模效应，资产保值增值工作有待加强。梳理分散于各

　　部门的国有资产，特别是经营性资产，形成国有资产清单，并通过

　　注入资本金的形式注入区城投公司，以最大限度发挥资产聚集效

　　应，在夯实区城投公司运营基础的同时，进一步做好资产保值增值

　　工作。

　　（五）增强市场观念，打造管理规范的现代企业。城投公司自身及

　　相关方要增强市场观念，要把城投公司真正作为一个市场主体，弱

　　化行政属性，增强市场属性，形成以经营为目标的决策机制和管理

　　制度。要进一步理顺债权债务关系，厘清债权债务主体，化解区城

　　投公司非经营性负债，优化区城投公司资产结构。要加强完善城投

　　公司内部管理和运营机制，以现代化企业管理准则为基础，构建一

　　套科学化、现代化的内部管理系统，形成一支结构优化的管理运营

　　队伍，整合内部资源、优化业务配置，充分发挥资源和能力优势，提高经营绩效，有效提升城投公司在区域经济发展中的作用。

　　一、城投融资平台发展概况

　　城投融资平台的建立、政府资源的资本化（土地资本化、政府支出

　　资本化）是原有体制框架下城市发展的必然选择，也是对政府资源利

　　用方式的创新。城投公司作为地方政府性债务融资的主渠道，客观

　　地说，在近年来我国经济社会的跨越式发展中发挥了巨大作用。一

　　是城投公司能够最大范围筹集资金，有效缩减政府在城市基础设施

　　建设中的资金缺口，为城市工业化和城镇化的顺利推进创造条件。

　　二是城投公司可以通过发行企业债券、短期融资券等方式，最大限

　　度吸引民间社会资金进入城市建设领域，拓宽政府融资渠道。三是

　　通过政府投融资平台政府及各部门能够将其掌握的经营性资产、非

　　经营性资产、国有企业资产、自然资源有效地整合在一起，提高公

　　共资源使用效率。四是政府的建设职能可以得到有效整合，使投

　　资、融资、项目规划、运营管理、项目维护和监管等重要职权统一

　　到政府投融资平台企业，促进政府从“全能型”向“服务型”的职

　　能转变。

　　尽管城投公司在城市基础设施投融资建设过程中发挥了不可磨灭

　　的作用，但由于融资规模的急剧膨胀、企业内部管理机制不健全以

　　及缺乏有效监督管理机制等原因，城投公司在发展运作中逐步呈现

　　暴露出一系列风险和问题。一是城投公司虽然是独立法人单位，但

　　其经营决策和财政政策受制于地方政府，法人治理结构以及投资决

　　策等制度不健全，导致边际不清，主体定位不明确，缺乏独立经营

　　能力；同时，承担的大部分项目为城市公益性项目，收益率低，自身

　　偿债能力不足，资产负债率普遍较高。二是地方政府通过为投融资

　　平台企业提供显性或隐性担保等方式获取银行贷款，融资规模急剧

　　膨胀，所融资金己脱离当地财政的实际承受能力，出现过度融资问

　　题，随时可能出现资金链断裂，引发政府

　　流动性危机和支付危机。

　　三是金融机构对各级城投公司融资规模的扩张起到推波助澜的作

　　用，一旦城投公司债务风险集中爆发，也会引起金融机构的强烈震

　　动，危害经济稳定和健康发展。目前，整治地方政府融资乱象迫在

　　眉睫。一方而，地方政府大规模举债，导致自身债务负担过重，有

　　可能引发局部性金融风险。另一方面，作为地方政府融资代言人的各类城投公司，其缺乏预算约束，几乎不计成本地吸收资金，导致

　　整体资金利率水平水涨船高，进而引发小微企业融资成本进一步提

　　高。所以，城投公司在为基础建设融资作出积极贡献的同时，成为

　　资金市场的嗜血者或搅局者，其负面效应不容小觑。

　　二、城投融资平台转型发展的方向

　　为有效遏制和防范伴随各级城投公司所产生的风险，20**年6月

　　以来，随着国发19号等文陆续下发，国家财政部、发改委、银监会

　　等对地方投融资平台的各类融资行为做出了限定，公益性设施与土

　　地贷款停止受理。对于企业发债等直接融资行为，国家也做出了更

　　为严格的规定，一个没有或欠缺自我盈利能力的城投公司，很难再

　　获得金融机构的顺畅支持。中央财经大学财经研究院院长王雍军分

　　析称，城投公司既是实体公司又是政府控制，资本金非常单一，基

　　本是以土地资产做担保，一旦出现土地储备不足或价格下降，其生

　　存岌岌可危。

　　这一先天缺陷，导致目前融资平台的角色不可能长期持续。20**年5月20日，一批转的发改委《关于20**年深化经济体制改革

　　重点任务—》中明确指出，“建立以政府债券为主体的地方政府

　　举债融资机制，剥离融资平台公司政府融资职能”；6月24日，财

　　政部部长楼继伟向全国人大常委会报告20**年中央决算时表示，目

　　前基本摸清了地方政府性债务底数，对债务高风险地区进行风险提

　　示。将密切跟踪和评估地方政府性债务风险状况，对债务高风险地

　　区进行风险预警，坚决制止地方政府违法违规举债行为，并研究赋

　　予地方政府依法适度举债融资权限，建立以政府债券为主体的地方

　　政府举债融资机制，将地方政府性债务分门别类纳入政府预算统一

　　管理。地方政府与城投公司相濡以沫的“缘分”将因这份改革意见

　　的出台而走到尽头。换句话说，目前全国数千家城投公司将迎来一

　　场变革：它们将不再是政府的融资平台，不再被允许为政府融资，而是将变为纯粹的企业。基于此，城投公司的转型升级显得尤为迫

　　切。

　　就未来地方政府投融资平台改革模式而言，中国银行间交易商协

　　会副秘书长杨农近期在接受记者采访时表示，未来地方政府投融资

　　平台改革可以有两种模式：

　　第一种是，往前走一步。即按照国企改革的要求，对这类企业实

　　施规范化的改革和重组。

　　第二种模式是，往后退一步。即使其成为一个特殊目的实体，目

　　标就是专门做政府的公益项目，就是要和政府财政百分之百捆绑在

　　一起，出

　　了问题由政府兜底。针对政府公益项目建设任务的轻重程

　　度，目前，全国大约10%至20%的城投公司可以采用此种模式，这些

　　“的公司可能将是未来发行市政债的重要载体。当然，未来

　　《公司法》可以作出一些必要的适应性修订，赋予此类公司一定的法律地位，以便于未来的政策更有针对性。

　　针对城投公司和地方政府剥离后的生存问题，财政部财政科学研

　　究所所长贾康认为，城投公司接下来会按照市场原则自然优胜劣

　　汰。中央财经大学财经研究院院长王雍军则建议，城投公司转型，首先需要划分清楚政府投资和私人投资的界限：对于政府，仍然可

　　以承接地方政府的经济建设职能，继续承接地方基层设施建设等工

　　程，由政府购买服务;但在内部管理上，则需采取公司体制建构，从

　　管理上与政府脱钩。也有业内人士认为，各地城投公司要想成功转

　　型升级，需要不断创新组织管理体制和运行机制，按照建立健全现

　　代企业制度”产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要

　　求，打破原有的部门多头管理旧体制;要以“注入经营性资产、赋

　　予经营城市职能、完善市场运作机制”为手段，进一步建立健全投

　　资、融资、建设、经营、偿债良性循环的长效机制;要加快从以融资

　　为第一要务的贷款机器向产业经营实体的公司化转型，加快以项目

　　为导向的建设经营性平台向投资控股型的集团化企业转变，以满足

　　快速转型发展的需要。

　　三、武汉城投公司的转型发展思考

　　武汉城投集团作为武汉市城市基础设施建设的投融资主体和市政

　　府城建投融资运作平台，主要承担武汉市政府下达的城市基础设施

　　重大项目建设任务及相关的资金运作，负责所属企业的运营管理和

　　提供优质服务及国有资产保值增值。武汉城投公司按照“政府主

　　导、市场运作，适度举债、超前建设”的工作思路，依托政府信

　　用，立足企业资产，开发城市资源，全方位拓宽融资渠道，先后建

　　成了轨道交通一号线、武汉长江隧道、天兴洲长江大桥、二七长江

　　大桥、武汉三环线等重大城市基础设施项目，投资开发武汉新区，推进土地储备和开发，为进一步提升武汉市的城市功能、拉动武汉

　　经济和社会发展做出了积极贡献。但由于自国发19号文等文下发以

　　来，国家不断加强对地方政府融资平台公司的规范管理，融资形势

　　日趋严峻，对武汉城投公司项目建设、存量债务还本付息以及未来

　　生存发展造成巨大压力。

　　在当前形势下，武汉城投公司面临着要尽快调整企业发展战略，形成公司核心竞争力，在市场化经营和承担政府职责之间寻找平

　　衡，构建企业的核心竞争力，合理调整企业的发展战略，寻求公司

　　的长期发展，实现城投公司的成功转型和可持续发展的新课题。

　　根据目前的形势以及武汉城投公司的状况，武汉城投公司要实现

　　市场化转型和良性发展，必须用两条腿走路，双管齐下，一是紧紧

　　抓住政府投资决策体制改革和融资管理模式创新这两大要素，承担

　　政府发

　　债主体的功能，并负责建设、管理、运营好城市基础设施;二

　　是促进企业市场化发展，盘活企业经营性存量资产。

　　（一）在城市基础设施建设管理方面应构建的核心竞争力

　　在城市基础设施建设管理过程中，一般来说，城投企业参与项目

　　的价值链有规划前期、项目评估、融资、方案设计、项目招标、工

　　程代建及监理、运营管理。上述价值链环节中，对于城投企业来

　　说，最重要的一是前期规划。城投公司作为项目出资人，应努力参

　　与规划条件和方案的制定，研究项目投融资方案及盈利模式。二是

　　项目评估。在既定的规划条件和方案下，城投公司应对技术方案、工程造价和财务分析等可行性方面深入研究，既要满足功能性，也

　　要重视设施的经营效益。三是融资。作为投融资主体和项目法人，资金筹措是城投公司责无旁贷、其他主体不可替代的的责任。其融

　　资的能力主要受银行贷款能力、资本市场直接融资能力、多种形式

　　的项目融资、政府财政资金等的注入力度等方面的影响。因此，这

　　些方面的能力决定各类城投企业的核心竞争力，也是今后政府选择

　　发债和项目建设运营主体的重要考虑因素。武汉城投公司要成为这

　　一领域的佼佼者，就要着重发展项目投融资方案及盈利模式等项目

　　策划能力、融资能力及运营能力。

　　（二）大力发展企业经营

　　1、保持原有主业良好运行

　　武汉城投公司在转型过程中，比任何时候都需要有一个盈利的企

　　业作为支撑的。稳定而具有相当优势的主营业务，是企业利润的主

　　要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大所熟悉和擅长

　　的主营业务，尽量扩大市场占有率以及规模经济效益最大化，在此

　　基础上兼顾多元化。目前，武汉城投公司的主业是水务、燃气、房

　　地产，转型过程中，仍要坚定的保持这些行业的继续发展。

　　2、实行多元化经营战略应该考虑相关多元化

　　相关多元化策略指的是城投公司利用企业在进行土地开发和基础

　　设施建设过程中所累积的技术经验和授权经营的公用事业类资产

　　等，进一步经营这些基础设施，包括热、电、水、通讯、公共交

　　通、停车场、相关户外广告媒体、公园等，提供相关公用事业、旅

　　游、会展、物流、广告等服务，获取较稳定的现金流。另外一种是

　　利用在基础设施建设过程中所形成的如工程管理等各种专用知识、技术，对外提供工程代建、工程项目管理、园林绿化、环保工程建

　　设和咨询等业务。由于这类业务的相关性较大，所需启动资金量较

　　小，较易取得成功，而且在风险上还能与房产开发等业务形成互

　　补。

　　非相关多元化是指进入与区域建设和经营不相关的业务，如贸

　　易、制造业、高新技术产业、投资、金融等，形成新的利润增长

　　点，以摆脱城市建设开发类业务的局限。这方面业务由于与城投公

　　司的资源能力等关

　　联性较小，所以成功的概率不大。以非相关多元

　　化方式拓展成功的企业，一般都具有比较特殊的资源或者机遇，同

　　时具有十分雄厚的实力。此外，绝大多数城投公司都有一些对外投

　　资，包括上市公司的股票投资和参股投资，大多集中在金融企业或

　　高新技术企业领域，或者与区域产业导向相关的业务，但并不是其

　　主营业务。

　　从目前国内己经成功转型的城投公司的业务拓展路径来看，大多

　　是业务都是沿着土地一级开发价值链进行纵向的前后向延伸以及相

　　关多元化发展而来。也有部分企业凭借其独到的资源、机遇和雄厚

　　的实力进行非相关多元化的拓展，取得了良好的效果，但大多是企

　　业所进行的非相关多元化尝试都不太成功，最后还是以土地开发价

　　值链领域为主。

　　目前，武汉城投公司在实施多元化经营策略时，己经涉足了上图

　　中大多数行业，其中，己形成一定规模且日趋成熟的为“相关多元

　　化”产业以及“向前价值链延伸”的产业，并尝试高新技术产业，对于“向后价值延伸”产业以及金融业、风险投资等行业尚未涉

　　足。武汉城投公司在发展多元化经营策略时，要充分考虑自身条件

　　与相关风险。一是对目标行业市场充分调研和前景分析：主要包括

　　对目标行业充分调查;对调查结果进行理性分析;对细分市场进行分

　　析；自身优势和劣势分析。二是市场定位与目标客户群的定位：主要

　　包括企业发展的定位及策略;新产品的定位及策略。三是科学判断盈

　　利能力：主要是指按照评价企业商业模式的指标，进行客观、准确

　　地分析和判断，进而找到影响企业商业模式质量的相关因素，完善

　　企业的商业模式。对城投公司业务转型过程中的风险，宜未雨绸

　　缪，忌临渴而掘井，如忽视风险控制，则有可能导致转型失败，甚

　　至是灾难性的打击。

　　3、制定企业中长期发展战略。战略学家波特认为只有持续时间超

　　过10年的战略，才是真正的战略，少于10＞年的战略目标只能称为

　　企业愿景规划，而不是真正意义上的战略目标。武汉城投公司目前

　　的战略目标是从20**-20**年，时间幅度为7年，在中国国内市场

　　上（平均5年），己不算太短，但是从企业做大做强、持续发展的角

　　度出发，武汉城投公司应该制定中长期战略，谋求更长远的发展。

　　4、由“多元化导向”转变为“品牌化导向”，实现服务产品的专

　　业化、标准化、市场化:一是以资产为纽带，形成母子公司之间而向市场的协调、配合关

　　系。

　　重点突出母公司战略规划、项目策划、投资决策以及集团能力的决策中心的职能定位，强化子公司项目实施、计划管理、建设管

　　理、资产经营的执行职能。进一步实施投资经营型的管控模式，清

　　晰集团与子公司之间的“上下界面”，使集团公司的“综合管理”与控股子公司的“专业经营”相分离，集团层面专注于战略方向和

　　整体规划，子公司层面更专注于提高竞争优势、融资能力和经营能

　　力。

　　二是采用内部市场化方式，使各个子公司之间能够形成一种有效

　　的联通。

　　随着集团经营重心的转型与业务板块的整合与调整，各个子公司

　　之间将随之形成一个新型的资源配置关系，可以建立一个内部交易

　　机制，以相对市场化的方式来明确与规范这种关系。一方面在集团

　　公司的统一调动下形成同向联动。另一方面以市场方式在子公司之

　　间形成契约关联，从而构建一种步调一致、相互制约的协同关系。

　　以“市场内部化”和“内部市场化”的定价手段，达到集团与子公

　　司之间、子公司之间的协同效应。

　　三是实施品牌战略，尝试管理与服务的外向输出。

　　随着市场化的深入和同质化竞争的日渐激烈，武汉城投公司需要

　　依靠集中的资源、优质的产品服务质量和所创造出的社会效益成

　　果，在竞争中立于不败之地。武汉城投公司在项目组织管理、服务

　　管理、运营等方面积累了大量的时间经验，可以进一步做优、做强

　　优势产业，强化其市场化、标准化、专业化的综合能力，打造几个

　　具有市场影响力与社会知名度的服务管理品牌，让武汉城投公司在

　　其涉足的产业和服务领域内获得良好的市场认同感和核心竞争力，通过尝试输出管理与服务，实现品牌的价值延伸。

　　5、加强理论和技术研究

　　企业和人一样，不仅要会做事，还要会思考。特别是在当前经济

　　形势变化较快的环境下，武汉城投公司不能仅仅埋头做事，沉入具

　　体事务中，还要有专门的机构组织相关理论研究和分析，以支持公

　　司战略的管理、实施，随时把握企业方向。同时，在科技日益发达

　　的今天，科技迅猛发展，随时会改变和影响我们现有的经济效益和

　　经营模式，甚至是翻天覆地的变化，因此，企业要随时关注和学会

　　利用科学技术的发展来指导公司经营方向，并将其转化为经济利

　　润。

　　摘要：城投公司作为重要的地方国企，在20**年之后，进入了转

　　型关键时期，其最终目标是实现市场化运营，而城投公司人员主要

　　于行政机关，缺乏足够的市场经营管理经验，因此，人事制度改革

　　成为城投公司成功转型中关键一环。本文首先梳理了我国国有企业

　　人事制度改革方向，然后进一步分析目前城投公司人事制度现状，最后对新时期城投公司转型下人事制度提出几点看法。

　　关键词：城投公司党管干部原则职业经理人

　　一、国有企业人事制度改革

　　国有企业人事制度改革是深化国企改革的重要内容，国有企业

　　“政企分开”“去行政化”的改革方向决定了人事制度“无行政级

　　别”“市场化选聘”的改革方向。国企具有行政级别是我国计划经

　　济的产物，新中国成立之初，政府投资兴办企业并委派具有行政级

　　别的国家干部去管理，同时为了直接有效控制国家经济命脉，因此

　　赋予国有企业及其—员行政级别，产生了政企不分、以政代企的问题。

　　国企去行政化、国企—员取消行政级别，在上世纪80年代中期

　　理论界早有提出，90年代开始在改革文件中提出。1999年，中共中

　　央《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》提出，深化国

　　有企业人事制度改革、对企业及企业—不再确定行政级别。2000年，—办公厅转发经贸委通知，要求政府与企业要由行政隶属关

　　系改为产权关系，取消企业行政级别。基于—爆发和大型国企整

　　体上市的背景，上海、广州各地提出党政干部交流到市管国有企业

　　任职的不再保留行政级别、取消国有企业的行政级别和可视作的行

　　政级别等。xx年开始实施的《公务员法》规定，第四十二条公务

　　员因工作需要在机关外兼职，应当经有关机关批准，并不得领取兼

　　职报酬。第五十三条公务员必须遵守纪律，不得有下列行为：……从事或者参与营利性活动，在企业或者其他营利性组织中兼任职务

　　（2018年《公务员法》修订，第五十九条公务员应当遵纪守法，不

　　得有下列行为：……（十六）违反有关规定从事或者参与营利性活

　　动，在企业或者其他营利性组织中兼任职务）。

　　虽然，国有企业改革随着国家改革开放的推进已经走过了30多

　　年，但是企业行政化管理色彩、改革不配套等问题依旧明显，国有

　　企业人事制度去行政化改革进程缓慢。

　　二、城投一员选拔任用现状

　　（一）

　　选拔任用依据

　　城投公司是指由地方政府及其部门和机构等通过财政拨款或者注

　　入土地、股权等资产设立，承担政府投资项目融资功能，并拥有独

　　立法人资格的经济实体。城投公司作为一种特殊类型的国企，其

　　—员选拔任用适用国有企业一般原则，政府对城投公司—员选拔

　　任用是履行出资人权利。根据《企业国有资产法》第十二条规定，履行出资人职责的机构可以任免国有独资企业的经理、副经理、财

　　务负责人和其他高级管理人员，任免国有独资公司的董事长、副董

　　事长、董事、监事会主席和监事，向国有资本控股公司、国有资本

　　参股公司的股东会、股东大会提出董事、监事人选。

　　因此，城投公司

　　—员可以由出资人（地方政府、地方—、财政

　　部门或其他作为出资人的部门）按照我国国有资本授权经营体制的相

　　关规定进行选拔任用。

　　（二）

　　选拔任用方式

　　城投公司—员的选拔任用，一般分为政府任命与市场化选聘

　　两种方式，政府任命的主要是董事、监事，市场化选聘的主要是经

　　理层人员。

　　1政府任命

　　城投公司其从最初的成立、人员设置，到后续的经营领域安排以

　　及投融资决策，城投公司的各个方面都由政府作为实际控制人，企

　　业董事、监事等—员任免，一般参照执行国家党政领导干部的选

　　拔任用，人员主要行政系统。政府任命基本程序：（1）推荐考察对

　　象，推荐分为民主推荐、组织推荐两种形式；（2）考察拟任职人

　　选；（3）根据考察情况，由产权主体领导班子讨论作出决定；（4）履行

　　任职手续。对于政府任命的企业—员实行严格薪酬限制。

　　需要特别说明的是，行政系统公务员到城投公司任职（专职城投公

　　司领导职务），应当及时将行政、工资等关系转入企业，不能保留原

　　行政机关的公务员身份。主要原因有如下两点：

　　原因一，城投公司一员本不属于公务员。公务员的范围主要是

　　党机关、人大机关、行政机关、政协机关、审判机关、检察机关、民主党派机关的工作人员，而国有企业中从事公务的人员，实际上

　　属于国家委派经管

　　国有资产或者管理公共事务的人员，其工作性质

　　与公务员接近而己。

　　原因二，行政机关人员不能在城投公司兼任职务。根据人大对

　　《公务员法》第四十四条、五十九条释义整体分析来看，公务员因

　　工作需要经有关机关批准，可以在机关外兼职但不得领取兼职报

　　酬，但是“机关外兼职”不包括在企业或者其他营利性组织中兼

　　职，也就是说在企业或者其他营利性组织中兼职是绝对禁止的，有

　　关机关不得批准。

　　现实情况中，我们经常可以看到行政机关与城投公司领导之间角

　　色互换，例如，东部某省某市城投公司的董事长原为该市某局领

　　导，其在城投公司任职后，又回到某局担任领导，这种现象可以通

　　过《公务员法》公务员交流制度来解释。根据《公务员法》相关条

　　款规定，公务员可以在公务员队伍内部交流，也可以与国有企业事

　　业单位、人民团体和群众团体中从事公务的人员交流，交流的方式

　　包括调任（系统内部交流）、转任（系统外调入系统内交流）和挂职锻

　　炼（系统内或系统外交流）。

　　行政机关人员除了专职城投公司领导职务（不保留公务员身份）

　　外，也可以通过挂职锻炼（《公务员法》第七十二条根据工作需

　　要，机关可以采取挂职方式选派公务员承担重大工程、重大项目、重点任务或者其他专项工作。公务员在挂职期间，不改变与原机关

　　的人事关系）方式（保留公务员身份）到国有企业从事相关公务，但是

　　随着国企去行政化改革，公务员到国有企业挂职锻炼也将越来越

　　少。在满足行政编制等条件下，专职城投公司领导职务的人员也可

　　以重新调入（《公务员法》第七十条国有企业、高等院校和科研院

　　所以及其他不参照本法管理的事业单位中从事公务的人员，可以调

　　入机关担任领导职务或者四级调研员以上及其他相当层次的职

　　级）（转任，获得公务员身份）行政机关担任领导职务，虽然法律上没

　　有障碍，但实际并不容易，因为随着党政机构改革精简，领导职数

　　会随编制数额的严格限制而相应地缩减。

　　2市场化选聘

　　城投公司市场化运营，必然需要—员的选任进行市场化选聘的实践探索，因为政府任命的—员，其绩效考核及薪酬制度与市场

　　化内涵不匹配，不利于城投公司有效实现市场化转型。近几年来，多个省市开始实施市场化选聘机制改革。例如，珠海市《关于推进

　　市场化选聘市管企业高级管理人员工作的指导意见（试行）》，提出

　　将加快推进市管企业—员选拔任用制度改革，建立与市场经济体

　　制和现代企业制度相适应的职业经理人制度，形成市场化选人用人

　　新机制。20**年，湖南省某市投资发展集团等五家平台公司的6个

　　岗位人员进行市场化选聘，职务包括总经理、副总经理、财务负责

　　人。

　　市场化选聘的人员更能体现出人员能力的专业化，城投公司的经

　　理层—员的选聘由董事会行使，市场化选聘一般程序为：（1）发布

　　公告；⑵资格审查及统一考试，考试分为笔试和面试；（3）根据考试

　　情况确定考

　　察对象，组织考察；（4）讨论决定聘任。市场化选聘的人

　　员，其薪酬一般由基本年薪、绩效年薪、中长期激励三部分构成。

　　基于国企改革发展进程、相关法律文件模糊化表述、长期套用行

　　政级别管理、“老人老办法、新人新办法”等多种原因，以至于现

　　实情况中仍能看到城投公司—员同时具有行政机关公务员身份或

　　者行政机关公务员兼职城投公司领导，而市场化选聘企业管理人员

　　的比例还很小，应用还不广泛，所以我们应该认识到国企人事制度

　　改革是一个复杂、长期的过程。

　　三、城投转型下的人事制度新认识

　　（一）

　　坚持党管干部原则

　　坚持党的领导，是—社会主义最本质的特征，是国有企业的独

　　特优势。城投公司转型下的人事制度改革要始终坚持党管干部原

　　则，主要体现在以下三个方面。

　　1明确党组织在企业法人治理结构中的法定地位

　　把加强党的领导和完善公司治理统一起来，将党建工作总体要求

　　纳入企业章程，明确党组织在企业决策、执行、监督各环节的权责

　　和工作方式，使党组织发挥领导核心作用和政治核心作用，领导企

　　业思想政治工作，支持董事会、监事会、经理层依法履行职责，保

　　证—方针政策的贯彻执行。例如，山东省某市城投集团落实全面

　　从严治党主体责任，将党建工作纳入公司章程，明确了党组织在公

　　司法人治理结构中的法定地位，研究制定了城投集团“双百”考核

　　（党建考核一百分、绩效考核一百分）办法和细则，形成了城投集团

　　以“双百”考核促进企业党建和经营管理双轮驱动的考核机制。

　　2坚持和完善双向进入、交叉任职的领导体制

　　双向进入、交叉任职的领导体制，是指符合条件的党组织领导班

　　子成员可以通过法定程序进入董事会、监事会、经理层，董事会、监事会、经理层成员中符合条件的党员可以依照有关规定和程序进

　　入党组织领导班子。这一体制将不同性质的权力形成既分工又合

　　作、既相对独立又互为制衡的科学领导体制，最大激发不同性质权

　　利的优势力量，放大正面叠加的效应，解决了企业管理中“效率与

　　公平”的矛盾，促进科学决策。例如，河南省某市城市发展投资集

　　团按照“围绕发展抓党建，抓好党建促发展”的工作思路，持续推

　　行“双向进入、交叉任职”领导体制，大力实行“共产党员突击

　　队”等党建工作激励机制，使党建工作与业务工作深度融合。城投

　　集团坚持“把骨干发展成党员，把党员培养成骨干”的思想，不

　　断

　　动员思想进步的同志、高知群体向党组织靠拢。

　　3强化党组织在人员选拔、任用、监督中的责任

　　根据企业改革发展需要，明确选人用人标准和程序，创新选人用

　　人方式，党组织在领导和把关的基础上，支持董事会依法选择经营

　　管理者、经营管理者依法行使用人权，加强对企业—员的日常监

　　督管理和综合考核评价，及时调整不胜任、不称职的—员。在程

　　序管理上，企业党委向董事会提出评价意见，董事会提出市场化选

　　聘的人员，报党组织部门和国资监管机构备案，然后由董事会实行

　　聘任；在标准管理上，企业党委根据人员与岗位匹配原则，提出经

　　营管理人员在选聘及业绩考核方面有关政治、品行和廉洁的标准；

　　在纪律管理上，企业党委通过其组织和纪检部门对董事会聘任的经

　　营管理人员实施监督。例如，甘肃省某市城市发展投资公司党委不

　　断完善中层干部选拔任用工作程序，建立健全干部选拔任用监督机

　　制和责任追究制度，充分听取各方意见，多岗位多层面培养锻炼中

　　层干部，建立“能上能下”用人机制。

　　（二）

　　推进职业经理人制度

　　积极推进职业经理人制度，是推动城投公司人事制度转型发展的另一

　　重大举措。推行职业经理人制度的关键在于市场化，通过市场

　　机制实现对职业经理人这种人才资源的调节与配置。

　　1选聘与解聘市场化

　　推行职业经理人制度，要实行内部培养与外部引进相结合，畅通

　　现有经营管理者与职业经理人身份转化通道，董事会按照市场化方

　　式选聘和管理职业经理人。具体可以通过以下四种途径选择职业经

　　理人：第一，内部管理者比较成熟的企业，可以通过现有经营管理

　　者转换身份；第二，行业壁垒性强的企业，可以通过体制内选聘，从其他国资背景组织中产生；第三，市场人才资源丰富的行业可以

　　广泛开展社会招聘职业经理人；第四，实行混合所有制改革的企

　　业，引入民营企业经理人成为国有企业职业经理人。例如，内蒙古

　　某市城投集团及其三个子公司共4名经理岗位进行市场化选聘职业

　　经理人，试用期间完成约定的工作任务目标，经考核合格者可如期

　　转正，不合格者不予录用。

　　职业经理人退出机制市场化主要是指职业经理人无法胜任目前岗

　　位，需要解除聘任和劳动合同。解聘职业经理人可以选择的做法

　　有：无论是本单位产生的职业经理人还是面向市场化选择的职业经

　　理人，合同一旦解除就完全回归人才市场，与其他社会人才并无差

　　异;或者，非因主观原因导致业绩不佳，也可以回流到企业其他岗

　　位。职业经理人退出机制市场化充分体现企业—员能上能下、能

　　进能出的机制。

　　2任期制和契约化管理

　　职业经理人实行任期制和契约化管理，是“有职务任命就有明确

　　任期、有职务就落实考核、有业绩就兑现奖励工作”的全方位管理

　　体系。任期制包括任期目标、任期长度、最高连任届期等诸多方

　　面，企业经营者薪酬制度和其他利益相关的制度通常与任期制的各

　　个参数有着密切的关系，尤其是任期长度，任期届满后，需要重新

　　选举或任命确定新一轮的企业经营者，职业经理人可能继续担任职

　　务，也可能换做他人，打破一劳永逸的旧观念。

　　契约化管理是指在科学确定并认同企业主耍工作任务、管理目

　　标、发展指标的基础上，按照法律程序，以任职合同的形式约定职

　　业经理人任期内的工作目标、指标和奖惩措施，以及完成上述任

　　务、目标过程中契约双方的权利、责任和义务，共谋科学发展的一

　　种管理方式。根据企业具体情况，可以和职业经理人达成《岗位聘

　　用合同书》《年度经营业绩考核责任书》《薪酬管理办法》《业绩

　　考核办法》等协议。例如，河北省某市城投公司面向全国公开招聘

　　副总经理、投资主管等，对符合任职条件的人员办理正式聘用手

　　续，聘用期2-3年，每年进行绩效考核，据此确定薪酬和是否续

　　聘。对不符合任职条件的人员，免去聘用职务，根据工作需要和本

　　人意愿，可安排其他适合岗位。

　　3激励考核机制市场化

　　职业经理人的薪酬采取“一企一策”“一人一薪”协议工资制，基于市场的原则，结合在同行业的竞争地位、经营状况以及同行业

　　企业市场化薪酬水平等因素，结合与职业经理人签订的经营业绩考

　　核责任书，设计职业经理人薪酬体系。

　　建立以经营业绩为核心的市场化考核机制。董事会是选聘和管理

　　职业经理人的主体，与职业经理人签订年度和任期经营责任书，行

　　使对职业经理人的最终考核权。第一，结合企业类型，明确职业经

　　理人年度考核目标和任期考核目标;第二，对比分析行业内对标企业

　　或行业的相关经济指标，对经营业绩实行动态考核;第三，充分发挥

　　董事会、监事会日常考核监督作用，全方位、多维度建立考核评价

　　体系;第四，对职业经理人决策失误、管理不善、用人失察等进行责

　　任追究，严重的施以经济赔偿和纪律惩戒。例如，河北省某市城投

　　公司职业经理人，试用期实行月薪制，副总经理2.5万元/月，正式

　　聘用后根据聘用职位薪酬标准和绩效考核结果确定。

　　四、结语

　　城投公司—员管理工作，是企业人事制度的核心，建立一支高

　　素质的城投公司一员队伍，关乎城投公司转型发展的全局。城投

　　公司转型下的人事制度改革，要在“完善现代企业制度”的国企改

　　革基本要求下进行，进一步去行政化、明确人员身份，始终坚持党

　　管干部原则与发挥市场化

　　机制相结合，促使城投公司人事制度改革

　　紧跟经济体制改革的步伐。

　　模板，内容仅供参考

篇二：城投公司发展思路

　　

　　城投公司经营发展思路

　　Documentnumber：BGCG-0857-BTDO-0089-2022关于城投公司企业化运作的工作绩效考核方案

　　在满足服务好管委会发展大局的前提下，为充分激发企业活力，有效提高国有资产的利用价值，实现创收增收，减轻开发区财政负担，同时，真正发挥城投公司的融资职能。拟对公司经理从以下三个方面进行考核：

　　一、基础设施建设

　　完成管委会下达的城市基础设施建设任务，包括道路、绿化、管网及市政基础设施的投融资、开发、建设、管理。

　　1、考核内容

　　2、考核办法

　　3、奖惩

　　1、财政拨款建设的项目：根据管委会的规划和预算，利用财政拨款，由城投公司组织建设完成的项目。如道路绿化、管网改造、美化亮化及停车场、桥梁等城市基础设施建设。可根据年度完成的投资额度进行考核。

　　2、企业垫资建设的项目：根据建设项目的性质，由城投公司采用bt、epc等模式全部或部分向社会融资，由社会企业垫资建设，建设完成后分期进行回购。如安置房、经济适用房、标准厂房建设等项目，城投公司按比例收取一定的代建费或管理费。可根据年度完成的融资额度或收取的代建费进行考核。

　　2013年，城投公司工完成建设项目28个，完成投资5053万元（其中包括廉租房建设253万元），附《楚雄城建投资开发有限公司2013年工作总结暨2014年工作要点》和《基本建设财务管理规定》。

　　二、兼顾长远，积极拓展盈利性项目

　　利用公司的资质及国有资产积极拓展带有盈利性质的项目，增加经营收入，实现公司的自收自支，减轻管委会财政压力。根据年度经营收入进行考核。

　　1、土地一级整理开发

　　为了实现土地成本全覆盖，同时，为企业落地做好服务工作，按照土地一级开发整理的程序，由城投公司组织实施前期手续办理、征地、拆迁、安置等前期工作后，完成五通一平或三通一平建设，再交由土储中心挂牌出让，并获取得合理利润。

　　1）资源条件分析：

　　目前，具有开发条件的用地主要有两块：

　　a、桃园冶金片区绿野路和新坝路沿线约1800亩土地；

　　b、绿色食品加工区团山路延长线沿线两侧。

　　2）资金来源：

　　a、意向入园企业投资；

　　b、财政拨款；

　　c、社会投资人投资。

　　3）近期主要工作任务

　　a、获得桃园冶金片区1800亩土地的管理权限及部分资金支持；

　　b、获得土地一级开发权限；

　　c、了解对意向入园企业的投资意向；

　　d、报请管委会编制控制性详细规划；

　　附《土地一级开发整理项目合作协议书》

　　2、润。

　　1）资源条件分析：

　　a、公司具有房地产四级资质证书（可承担建筑面积10万平方米及以下的开发建设项目）；

　　b、公司具有现办公地址、关爱医院可进行商业地产开发；

　　c、公司曾经完成了康居小区、安置房等多个项目的建设开发，具有一定的房地产运作经验。

　　房地产开发

　　通过市场途径获得土地开发权，开发房地产项目并出售，获取利

　　2）资金来源：

　　a、财政拨款；

　　b、向银行贷款；

　　c、合作企业投资。

　　3）近期主要工作任务

　　a、争取升级为三级房地产开发资质；

　　b、申请市政公用工程施工总承包及园林施工三级资质；

　　c、寻找投资开发机会；

　　附《房地产开发资质证书》

　　3、城市公共资产管理

　　经营开发区部分国有资产，如公园、商铺、户外广告、停车场等特许经营项目，获得利润。

　　1）资源条件分析：

　　a、公司有网球公园，可向商户收取租金，也可以收回由城投公司自主经营；

　　b、公司有十三个铺面、两套经济适用房可供出租；

　　c、可挖掘城市公共设施，如开发区大门、道路灯杆可作为户外广告资源经营；

　　2）资金来源：

　　a、与商户合作开发；

　　b、财政拨款。

　　3）近期主要工作任务：

　　a、收回网球公园的经营管理权；

　　b、寻找户外广告及其他公共资源的商业开发机会，获得经营权。

　　附《房屋所有权证》和《国有土地使用证》

　　4、苗木生产经营

　　利用绿化隔离带、荒山治理等项目，建设苗圃，对城市绿地中长势不好或轮换下来的树木进行假植和培养，变废为宝，节省市政建设支出。

　　1）资源条件分析：

　　a、桃园片区高速公路沿线有约600亩用地可作为苗圃；

　　b、团山路延长线附近，楚大公路和铁路沿线有约300亩用地可作为苗圃；

　　2）资金来源：

　　a、财政拨款；

　　b、公司日常工作经费列支。

　　3）近期主要工作任务

　　a、建设桃园苗圃（挖水池、修管理用房）；

　　b、调查相关农业政策，种植作物，争取农业补助；

　　5、弃土场

　　目前，很多施工企业随意倾倒建筑垃圾，弃土场的设置是目前开发区建设发展的迫切需要，同时也是收益见效最快的项目；根据规划情况，寻找洼地、冲沟、露天开采区或需要填实的地块，申请设置弃土场，收取城市弃土受纳费。同时也是收益见效最快的项目。

　　1）资源条件分析：

　　a、龙川江沿线有部分采砂留下的坑可受纳红土；

　　b、永兴大道沿线有一个废弃的采石场可受纳部分建筑垃圾后恢复成苗圃；

　　2）资金来源：

　　a、财政拨款；

　　b、公司日常工作经费列支。

　　3）近期主要工作任务

　　a、明确弃土场的办理手续；

　　b、寻找可利用的洼地、采石场和采砂场。

　　6、建材经营

　　由于开发区城市建设的速度比较快，部分建材供不应求，施工方从外地采购的运输成本较高，如砂石、水泥、混凝土、管道、路缘石、青石板、汉白玉栏杆等，公司可根据市场需求，积极拓展业务，独立经营或与企业合作生产建材。

　　1）资源条件分析：

　　a、龙川江沿线有部分河沙可供开采；

　　b、开发区有一水泥厂可合作开发；

　　c、医药片区有一混凝土搅拌站可合作开发。

　　2）资金来源：

　　a、财政拨款；

　　b、用经营权入资。

　　3）近期主要工作任务

　　a、建一个混凝土搅拌站；

　　b、寻找建材生产商谈判合作。

　　三、机构设置

　　1、领导分工

　　董事长：主持和统筹全面工作；

　　总经理：负责公司经营活动，受董事长委托管理公司其他业务工作，分管运营部和前期部；

　　常务副总经理：管理公司日常事务，负责计划财务、审计监督，机关管理工作。分管行政部、财务部、项目部；

　　技术副总经理：管理工程业务技术，负责工程项目的建设、管理与监督，分管合同预算部和前期部。

　　2、部门职责：

　　财务部：贯彻执行相关会计、税务相关法规、制度，并结合企业经营待点制定财务管理制度，科学合理组织财务活动；

　　行政部：负责公司一般性日常工作以及党务、宣传、行政、人事、工青妇、后勤等工作；

　　项目部：负责具体项目的工程技术、进度、安全、质量的管理工作；配合征地拆迁指挥部做好项目的拆迁、安置和建设的组织协调工作；

　　运营部：积极拓展市场，负责公司自主开发项目的投资计划调研、策划与执行；负责国有资源和公共事务的计划、运营工作；

　　前期部：负责项目前期审批程序的办理、完善和协调。负责项目的招投标工作。

　　合同预算部：负责项目合同的审核、签订及归档；负责项目前期评估，成本核算及控制，工程竣工决算；

　　方案一：平行式

　　董事长

　　总经理

　　常务副总经理

　　副总经理

　　行政财务项目部运营合同预算前期

　　方案二：垂直式

　　董事长

　　总经理

　　常务副总经理技术副总经前期部

　　运营部

　　行政部

　　财务部

　　合同预算项目部

　　方案比较：

　　1、平行式

　　优点：将合同预算和前期工作交由副总经理专职管理，有利于规范和完善项目前期的手续，加强项目的成本控制；

　　缺点：没有发挥技术副总在项目施工管理上的优势。

　　2、垂直式

　　优点：维持原有的管理构架，增加技术副总，有利于加强工程管理水平，减轻了常务副总在工程技术管理上的负担；

　　缺点：不利于总经理对项目的总体统筹和把握。

篇三：城投公司发展思路

　　

　　地方城投公司经营思路及发展建议

　　地方城投公司经营思路及发展建议

　　地方城投公司经营思路及发展建议

　　地方融资平台公司作为地方政府特许经营的公司,不仅承担着政府城市化建设的重要任务和使命,同时肩负着维护政府形象信誉的重大责任。做好政府的投融资平台,为公众提供设施、服务,实现国有资产的保值增值是城投公司的基本任务。

　　据银监会统计,截至目前,地方政府建立了大约8000多家各种形式的融资平台,以后平台公司级次明显下移。目前,省、市、县融资平台占比数量大约为2%、40%、58%。

　　从发展历程来看,地方政府融资平台在我国现代化、工业化和城镇化建设过程中,都发挥了非常重要的作用,对地方经济社会的发展也发挥了积极的推动作用。近年来很多地区依靠地方融资平台,解决了过去很难解决的问题。

　　目前,我国城市化率依然较低,根据有关资料统计,我国目前的城市化率甚至比不上日本80年代的水平。在“十八大”明确提出在2020年全面建成小康社会的历史使命下（小康社会城市化率为：60%以上,我国城市化率为51.27%）,城市基础设施的建设和投资需求,将会持续增加,地方政府投融资平台还要继续发挥更加强大的作用,城市化建设仍要经历相当艰难的道路,融资平台的任务和使命也是任重而道远的。

　　为此,在新的经济形势下,各地平台公司一方面要通过各种渠道融资来满足市政建设和自身发展的需要;另一方面要充分依托政府资源,结合公司自身实际,多元化经营,创新性发展。本文着重搜集了全国各地50家平台公司的基本情况,借以研究各地平台公司自身发展的情况。一、各地城投的基本情况（以搜集的50家平台公司为主）

　　政府设立融资平台的初衷都是支持市政建设的需要。在国家四万亿投资的刺激下,各地平台公司获得了大量的贷款,有效的支持了地方经济的发展需要。在研究的这50家平台公司中,省级平台公司11家,市级平台公司36家,县级平台公司3家。它们的经营业务基本涵盖了土地经

　　营、房地产、市政工程、文化传媒、燃气、物业管理等几大领域。其中几乎所有的平台都从事土地经营（从事特许经营融资类的平台除外）;有74%的平台从事房地产经营;有42%的平台从事市政工程建设;有28%的平台从事文化传媒业务;有30%的平台从事燃气业务;有26%的平台从事物业管理。

　　从这些基本的业务领域可以看出,几乎所有的平台公司都依靠土地经营作为主营业务。一是地方政府过多的依靠土地财政,而且土地经营的利润非常巨大,是地方政府财政收入最为重要的来源,是平台公司赖以生存和发展的重要保障;二是土地作为稀缺资源,是企业生存和发展的基础,需求大;三是土地可以作为抵押物进行贷款,又是贷款的必要条件。

　　对于开展房地产业务,一是房地产市场目前刚性需求很大,房地产利润较高;二是房地产开发可以有效推进城市化进程,优化城市居住环境,对地方经济的发展具有明显的带动作用;三是房地产开发可以衍生其他经营领域,如物业管理等。一方面可以促进平台公司多元化经营;另一方面可以通过经营来增加母公司的资产,增加母公司的有效现金流。

　　对于市政工程建设、燃气业务等领域,一是它们都属于社会公共服务领域,开展此类相关业务是履行社会公共服务的职责;二是这一领域也有相当不错的社会经济效益,同时可以增加母公司的资产,增加母公司的有效现金流。

　　文化传媒业务是“十二五”期间国家重点扶持的产业,作为信息时代最为有效的宣传方式,市场需求量大,成本较低,利润较高。

　　从调查的情况来看,目前,平台公司多元化发展是适应紧缩财政政策的有效途径,也是一种适应时代发展的潮流。以天津城投集团为例：

　　天津城投集团作为政府性的投资公司,由天津市委市政府于直接批准成立,专司重大城市基础设施的融资、投资、建设职责,目前注册资本为677亿元,资产规模超5000亿元,位居天津市大型国有企业之首,也是全国目前最大的城投公司,形成了拥有8家全资子公司、1家上市公

　　司、5家控股公司、3家参股公司的集团公司架构。其主营业务为：城市路桥建设、轨道交通建、环境水务（污水处理厂、其它子公司承担的环境绿化项目和市容综合整治工程）、城市综合开发（以一级土

　　地整理、实现“区域土地收益与建设资金平衡”的方式,大踏步涉及城市综合开发领域。）资料显示天津城投集团在销售（营业）收入639786万元。

　　天津城投集团的例子只是相对的个例。目前,在我国相对发达地区和大多数一、二线城市的融资平台公司都在积极谋求多元化经营的战略转型。仔细分析国发19号文,文件提出的政府融资平台多元化经营战略转型的出发点,就是从根本上理顺政府部门与城市建设融资平台之间的经济和法律关系,培养起地方政府融资平台的生存和发展能力,奠定我国城市化建设持续、有力的资金筹措基础和条件。这就要求融资平台公司要解放思想、开拓创新、加快转型,进一步理顺政府投融资决策和管理方面的关系。所以说地方政府投融资平台多元化经营转型发展是历史的必然,需要引起地方政府领导的高度重视,同时转型发展要突破传统理念束缚,不断探索和创新融资、管理、经营的新模式,即：从融资导向转型为经营导向、从资产导向转型为价值导向、从较为单一的经营导向转型为多元化导向再转型为品牌化导向、从资产经营型导向转型为资本控股型导向。

　　二、我市城投面临的问题及发展建议

　　市城投公司作为市政府的融资平台,几年来,为我市经济建设发展做出了突出的贡献。但是,在新的形势下,公司在自身的发展上也面临着巨大的压力：1、在紧缩的货币政策下难以融资;2、主营收入均主要依靠土地出让收入,且占总收入比例相当高,多元化发展程度较低,所参股、控股的公司短时间内难以获得收益;3、体制、机制不清晰,行政行为干预较多,市场化程度低,不能顺应市场经济的时代发展;4、近几年的还款压力巨大。目前,土地经营市场情况不乐观,造成的公司财务风险和社会潜在风险很大,更不用说维系公司后续发展。面对这一现实,我认为公司在当前的发展阶段要探索新的发展理念,即从融资导向转型为经营导向、从资产导向转型为价值导向,这点可以借鉴其他地方的好的经验,取其精华,并结合我市的市情和公司实际,尽快启动多元化经营。

　　建议：

　　㈠继续做好目前的主营业务,始终做好土地一级开发和出让。在现

　　阶段,土地出让收入仍是公司最为重要的还款和发展支撑。在土地经营上,我们要始终如一的高度重视,加强学习,提升对土地市场的预判的能力,给领导及时提供较为准确的决策。

　　㈡结合我市的实际情况和发展规划,走出符合公司发展需要的多元化发展之路。

　　1、成立投资置业公司。结合目前较为宽松的保障房贷款政策和公司特有的土地优势,进行保障房开发和商业设施配套建设。后续可以进入到商业地产建设、物业管理、收费性停车场建设等相关领域。

　　2、成立文化传媒公司。文化领域作为“十二五”期间国家重点发展的领域,前景广阔,市场巨大。文化传媒公司可以依托城投公司雄厚资源,在文化传媒、演艺、博物馆、婚庆等业务板块取得长足发展,并逐步向旅游、影视、广电、报刊、杂志、会展等新业务领域拓展。

　　3、成立酒店服务业管理公司。结合我市区域性中心城市建设规划,未来我市城区人口达到100万以上,区域影响力扩大,而我市目前酒店服务业水平相对较低,可考虑先期进入酒店业务及其他娱乐配套业务,再进入宾馆业务。也可考虑将此业务划归投资置业公司,以租赁场地的方式包给他人。

　　4、成立驾培售一体化公司。目前,我市驾校火爆,学员众多。驾校投资小,利润大,制约驾校发展的重要问题是土地问题,而公司在土地上具有难以比拟的优势,可采取单独经营或控股经营的方式先期成立公司。后期因为学员学车都有购车需求,可以开设4s店与驾校捆绑经营。

　　5、成立生态农业产品经营公司。集合我市农副产品综合优势以及天然山区的区位优势,成立一家生态农产品经营公司,主要以当地特色的农副产品为主,打造湖北乃至全国著名品牌。

　　6、成立人才交流合作公司。一方面,我市是中国商用车之都,具有汽车产业专业优势和高校人才优势,制造业在未来几年甚至几十年仍将是中国产业发展的重中之重,虽然制造业面临着转型升级的问题,但是制造业的核心技术、节能降耗技术及人才培养等仍是制造业生存和发展的必要技术。因此,可以成立人才培育基地,与高校合作,既可以通过培育技术人才、输送人才等获取劳务费用,也可以在技术研发领域有所突破,

　　一旦研发出领先的技术或者取得专利,可以迅速依靠自身优势组建实体公司,进入实业投资领域;另一方面,我市医疗水平实力较为雄厚,境内三甲医院比其他地级市的三甲数量多,且3家三甲医院在国家和省、市较为闻名,加上医护教育院校的师资力量雄厚,通过这一优势,可以考虑成立公司进入医疗器械、生物医药等领域,或者联合相关院校共同出资成立医院、养老院等。

　　7、成立金融控股投资公司。目前最受热议的政府融资平台在新形势下出现了一个趋势性的变化,部分有条件的地方政府开始构建“金融控股”平台。通过整合地方性金融资源的融资潜力,构建出完全有别于既有城投公司模式的全新政府类融资平台发展模式,并形成与“战略控股”相互呼应的格局。结合我市情况,先期可以考虑主要从事小额担保贷款业务,后期如果业务做大可以考虑联合金融单位成立一家市级的股份制银行。

　　8、成立殡葬服务公司。目前,随着殡葬改革的不断深入,消费者的思想观念也有了进一步的转变。但是,中国目前的殡葬业与发达国家和地区相比仍有较大的差距,从事殡葬服务业的公司也较少,专业服务体系不完善,市场需求得不到有效的满足。成立殡葬服务公司,一方面可以给逝者提供优质的“亡后”服务,给逝者家属一个满意的答复,让逝者安心,丧亲者放心,社会满意;另一方面可以从专业的角度合理推进我国殡葬服务的改革,以优质的服务和产品来盈利,增加公司的现金流,做到消费者和公司共同满意。

　　另外,汽车检测中心、农产品物流园、武当山旅游产业都可以考虑进入或者合作。也可考虑将政府优质经营性资产注入公司资本,例如亨运集团等,作为公司发展的版块。

　　多元化经营的战略转型是符合市场经济运行需要的,对于解决目前融资平台的发展起着至关重要的作用。同时,市场化运作是符合经济规律的行为,在一定程度上也能通过市场的无形力量减轻政府行为的干预,在一定程度上促进政企分离,从而实现大集团化整体经营的理想。

篇四：城投公司发展思路

　　

　　城投公司转型方案及建议

　　关于____市城市投资建设有限责任公司

　　转型发展的建议

　　市政府：

　　今年____月份，____下发了《____加强地____府性债务管理____》(国发____)，明确提出建立规范的地____府举债融资机制，赋予地____府适度举债权限，剥离融资平台公司替地____府融资的功能，同时推广使用政府与社会资本合作模式(简称“ppp模式”)参与城市公共基础设施等有一定收益的公益性事业投资和运营。财政部随即下发了《____推广运用政府和社会资本合作模式有关问题____》(财经[____]____)，要求在城市供水、供暖、供气、污水和垃圾处理、保障性安居工程、地下综合管廊、轨道交通、医疗和养老服务设施等城市基础设施及公共服务领域开展ppp项目试点及示范。面对投融资体制改革的新形势，市城投公司经过认真研究并结合市政府的授权及自身发展的特点，提出了公司转型发展的几点建议，现汇报如下：

　　一、指导思想

　　以____、____、____为指导，全面贯彻落实党的____、____，紧紧围绕市委、市政府各项工作目标，充分发挥市城投公司在我市公用基础设施及公共服务领域的投融资作用，切实履行国有资产出资人职能，1努力提高公益性事业运行效率和公共服务质量，为改善民生、促进经济转型跨越发展做出更大的贡献。

　　二、转型目标

　　1、集团化目标。将市城投公司发展成为涵盖我市供水、供暖、供气、垃圾处理、保障性安居工程、城市公交、城铁、____高速、医疗和养老服务等行业和部门的企业集团，在我市公用基础设施及公共服务领域占有基础性地位。

　　2、国有资产出资人目标。ppp模式是政府和社会资本建立长期的合作关系，要求有代表政府的投资主体。市城投公司要担当起国有资产出资人的职责，进行规范的公司治理设计，提高企业管理水平和运行效率，确保国有资产的保值增值。

　　3、投融资目标。市城投公司将调整以前根据融资需要成立项目公司的发展模式，着力于投资自身有一定现金流、能够长期经营的公益性项目，通过政府购买服务的形式达到现金流的平衡，强调项目的经济可行性。在融资方面，市城投公司将通过项目贷款、发行企业债券、存量资产调整等形式，为我市公用基础设施项目筹集更多的资金。

　　三、城投公司的自身优势

　　1、ppp模式合作经验。城投公司已在多个项目开展ppp合作模式，具有ppp项目成功运作的经验，我市的供水、供气、垃圾处理、城市公交、____高速等项目均采取或植入ppp模式，由城投公司代表政府出资。____高速为中港合资项目，总投资____亿元，2项目资本金____亿元，其中社会资本____亿元由____集团投入。该项目是典型的bot项目，项目收费期____年，由双方共同经营。____高速及其他ppp项目均运行良好。

　　2、公司财务状况良好，资信等级较高，能更好的吸引社会资本加入。截止____年____月末，城投公司的资产负债率为____%，在明确公

　　投债务的还款责任和剥离相关负债后，公司的资产负债结构将更为稳健，有较大的融资覆盖能力，可以方便的为后续开展的ppp项目融资提供担保等增信手段。

　　3、多渠道筹集资金的成功经验。城投公司自成立以来，与国家开发银行、农发行、各大商业银行均有良好的合作记录，成功发行两期城投债，集中供热项目申请外国政府贷款，综合运用信托、中期票据、非公开定向债等金融工具，为我市重点工程建设筹集了大量的资金，这些工作经验将为后续开展的ppp项目融资提供宝贵的智力支持。

　　四、近期重点工作

　　1、在摸清底数的前提下，将城投公司的存量资产和负债进行调整和优化，采取融资租赁、资产证券化等方式置换出一部分资金，为后续开展的ppp项目建设和运营提供资____障。

　　2、对现有的ppp项目进行规范运行，签订、完善投资协议和特许经营协议，明确各方权利和责任，配合市直有关部门确定政府购买服务价格和建立调整机制，做好绩效评价工作。

　　3、扎实有效地开展城铁项目投融资工作。近日，市政府授

　　3权城投公司成立城铁投资公司，履行项目法人职责。城投公司配合市直有关部门尽快确定项目的建设模式和运营模式，在明确____和____两地的职责划分后确定项目的筹融资模式，制订科学的招商引资方案，吸引社会资本加入。

　　五、发展思路

　　1、市城投公司将努力壮大国有资产规模，提高国有资产质量，使公司在我市公用基础设施及公共服务领域起到决定性的作用。

　　2、城投公司将根据公平合理的风险分担和利益共享合作契约，指导和监督各ppp项目公司建立规范的公司治理机构，有效保护各投资者利益。

　　3、城投公司将加强对各ppp项目公司的管理和考核，促进各项目在严格管理、提升效率的前提下，提高公共服务质量，提供优质的公共服务产品。

　　城投公司转型方案及建议（二）

　　城投公司转型发展的案例分析

　　—记镇--____新区经济开发总公司转型发展之路

　　镇--____新区经济开发总公司集团组建项目组

　　摘要。____年____月____《____加强地____府融资平台公司管理有关问题____》(国发____号)出台后，各部委颁布了一系列政策文件，从资产注入、政府担保、融资方式等方面规范投融资平台的行为。____年____月____《____加强地____府性债务管理____》(国发____号)明确提出，剥离平台公司政府融资职能，加强地____府债务管理。为顺应政策环境变化，城投公司必须进行市场化转型，通过提升公司盈利能力，创造稳定的经营性现金流，分担财政偿债压力，弥补城建资金缺口，为城市建设和发展提供更有力的支持。本文以镇--____新区经济开发总公司为例，着重阐述了该公司在转型发展过程中一些可行的做法，以供各地城投公司参考和借鉴。

　　一、引言

　　镇--____新区经济开发总公司(简称“经发总公司”)成立于____年，是以镇--____经济开发区融资、投资、开发、建设、运营等五大

　　功能为主体的发展平台。公司历经二十年的持续发展，已成为资产超____亿元，拥有____家上市公司和____家全资及控股子公司，业务涵盖基础设施开发建设、房地产、金融、现代农业、旅游等产业的大型企业集团。

　　近年来，随着镇--____经济技术开发区城市功能的不断完善以及中央对政府融资平台、国有企业改革一系列政策的不断出台，经发总公司管理层及全体员工都意识到公司的发展已经到了十字路口，必须紧随政策趋势和结合公司自身实际情况，围绕镇--____新区产业化、城市化目标，全力加快转型升级步伐。在____年委托中国现代集团完成《镇--____新区经济开发总公司“____五”发展战略与规划》之后，____年____月，中国现代集团再次受托为经发总公司的转型发展献计献策，设计镇--____新区经济开发总公司集团公司组建方案，为经发总公司构建面向未来的发展框架和路径，以保障公司的健康可持续发展。

　　1二、城投公司转型的必要性

　　(一)分担财政偿债压力

　　根据43____文件精神，政府负有偿债责任的债务应纳入预算管理，由政府履行偿债责任，对确需地____府履行担保或救助责任的债务，地____府要切实依法履行协议约定，做出妥善安排。根据我们的初步测算，大部分市县通过财政资金偿还政府债务的能力非常有限，政府对于城投公司的财政支持也远远不能解决属于城投公司债务的担保或救助类政府债务。对于各地城投公司来说，只有集中优质资源打造一个盈利能力强的实体化企业，依托市场化经营获得稳定收入和现

　　金流，建立良性健康的资金循环体系，才能有效分担财政偿债压力，避免政府债务风险。

　　(二)弥补城建资金缺口

　　党的____提出了“新型城镇化”的发展战略，目前我国常住人口城镇化率为____%，户籍人口城镇化率只有____%左右，不仅远低于发达国家____%的平均水平，也低于人均收入与我国相近的发展中国家____%的平均水平，还有较大的发展空间。城镇化水平持续提高将带来城市基础设施、公共服务设施和住宅建设等巨大投资需求，城建资金缺口将进一步扩大。根据国发____精神，公益性项目融资将被一般政府债券、专项债券和有收益的市政债券三种发债途径所替代。由于政府债务发行主体在省级政府且规模实行限额管理，难以完全满足城建项目融资需求，城投公司只有通过发行项目收益类债券、ppp等方式吸引社会资本投资建设城建项目，才能多方式、多渠道弥补建设资金缺口，继续支持城市建设。

　　(三)提高公司盈利能力

　　____年____19____文件下发后，部分同类企业开始探索转型道路，逐步远离单纯的政府性投融资平台。随着国发____的出台，城投公司转型迫在眉睫，必须由量变转向质变，即剥离传统的公益性项目融资职能，转向以经营性业务为主的现代化企业集团。从财务角度来看，评判城投公司债务风险不在于资产负债率的高低，根本在于提高城投公司的盈利能力，有稳定的经营性现金流来支撑债务本息。通过政府划入优质资产、盘活存量资产、培育自身造血能力、实施战略

　　2性投资，进一步提升城投公司盈利能力和融资能力，为城市建设和发展提供强有力的支持。

　　三、城投公司转型之路

　　自从____年国发____出台以后，政府投融资平台的转型发展已然成为整个行业的热点话题和重大课题。在这过程中，各地政府投融资平台结合自身实际，转型发展的方式方法不尽相同，最终结果却难言满意。经发总公司在转型发展过程中，走出了优化业务结构和完善管理体系的双重转型之路。归结经发总公司全体同仁谋求公司转型发展的实践，我们认为可以用五个字来总结。

　　(一)查：全面摸查“家底”，厘清股权关系，明确主体责任

　　经发总公司自从成立以来经历多次变更，股权关系复杂，资产权属不清，这就很难界定不同资产的所有者和管理经营者之间的关系，直接制约了公司的业务发展和管理经营。经发总公司通过全面摸查，列出股权明细和资产清单，进而按照资产属性进行股权划转和资产整合，简化公司股权结构和资产关系，为公司转型发展扫除障碍。

　　(二)合。业务板块整合重组，以子公司为主体，做大做强核心业务经发总公司经过多年的发展，资产规模较大，管理层级过深。因此，经发总公司通过与中国现代集团合作，按照“同业归并、精简高效”的原则，在全面摸查“家底”的基础上，对各子公司权属关系重新调整，通过组建各子集团或子公司，归并核心业务和缩减管理层级，发挥资源集聚效应。

　　(三)育：重点培育经营性业务，注重发挥产业协同效应

　　近年来，经发总公司积极响应国资向优势产业和关键领域集中的改革要求，把握住产业机遇，重点培育金融、现代农业、旅游服务等新兴产业。通过设立市场化运作的担保公司、____和融资租赁公司，对已落户开发区的新兴产业项目进行投资，加速资本与技术融合，提

　　高利润水平。同时围绕产业发展定位，配合新区招商引资，科学优选项目参股扶持，推动新兴股权的投资。

　　(四)晰：借助板块重组，进一步明晰母子公司关系

　　3公司发展到一定的阶段，如何科学合理界定母子公司之间的关系是影响公司后续发展效率和效益的关键。经发总公司以板块重组为契机，借助咨询公司的经验智慧，明确母子公司各自功能定位，以母公司作为投融资中心、战略决策中心、宏观调控中心、关键制度输出中心，以子公司作为利润中心、业务中心、运营中心，并以相应的权责划分和管理流程予以支撑。

　　(五)建：构建现代企业管理体系，加快实现公司管理转型

　　根据发展规划，作为母公司的经发总公司未来将由业务主导型向管理主导型转变。为此，经发总公司以制度建设为抓手，重点以优化和制定薪酬与绩效管理制度为突破，针对不同子公司情况，科学设计差异化的薪酬和绩效考评体系，并逐步建立健全符合现代企业规范的制度体系，实现管理转型。

　　四、结束语

　　政府投融资平台从成立至今，风雨兼程二十几载，为推动中国城市化进程做出了不可磨灭的贡献。

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