改进提升计划【2篇】
提升：汉语词语提升：2006年中国华侨出版社出版的图书， 以下是为大家整理的关于改进提升计划2篇 , 供大家参考选择。
改进提升计划2篇
【篇一】改进提升计划
过程质量提升计划
一、制造部过程质量现状以及存在问题
1、过程质量管理科检验记录利用价值未能完全体现；
2、员工质量意识有待提高；
3、员工自身素质需要提升；
4、过程质量管理制度仍然需要完善；
5、标准化作业需要不断跟新；
6、焊装车间过程质量控制存在问题；
7、涂装车间过程质量控制存在问题；
二、过程质量提升计划及改进措施
1、短期遏制计划1-3个月内执行；
2、中期维持计划3-6个月内执行；
3、长期提升计划7-12个月内执行；
一、制造部过程质量现状以及存在问题质量是生产出来的，而不是检验出来的，只有做好生产过程中的质量控制，才能生产出符合要求的产品。
目前，制造部在生产作业过程中存在如：人员技能不足、对产品质量意识淡薄、现场作业没有标准化、人员培训缺失、对售后抱怨反馈不及时以及改进措施有效性差等原因影响产品质量，导致质量问题频发。综上所述将制造部过程质量存在问题罗列如下：
1、品质检验记录利用价值未能体现质量记录形成书面载体的好处是，便于追溯、便于分析原因、便于持续改进、便于查找责任人。可目前虽然有各种的记录，但是记录不是做的非常好，还有未能有效的从这些数据中去分析有价值的信息，没有将数据进行过滤和汇总，对于后期指导生产未能发挥应有的作用。
为此，除了完善记录外，在形成数据记录时，必须确保数据来源真实、可靠、正确、有效；然后针对这些数据要进行深入分析，从中吸取一些经验和教训，并要求相关部门、车间进行改善。
2、员工质量意识有待提高产品质量是靠生产出来的，而不是靠检验出来的，目前各工序不良率仍有不稳定上升现象，究其原因：除零部件原因外，绝大部分是由于员工未自检、互检造成的。有些员工未确认产品（零部件）合格与否就进行作业，生产完工后也不对自己加工的产品进行质量确认。
因此首先需要加强、加大对其的培训力度，每天晨会车间班组长和现场检验员，将当天所要生产的产品（以往发生过的质量问题，作业过程中所需要控制点，工艺等）在晨会上进行简单讲解，通过每天不断地对员工进行操作技能、质量意识的灌输，使员工掌握自检、互检方式和方法，提高质量意识，确保其生产的产品满足要求。除利用晨会外，还可以利用周及月质量总结会、现场质量会（如发生质量异常，马上停止生产，组织现场操作人员进行现场面对面式的质量分析会），督导其提高质量意识。
3、员工自身素质有待提高目前有部分员工和现场管理人员没有质量意识和产品防护意识，对于所生产的产品质量关心程度不够。只有将质量的重要性贯彻到一线操作员工的身上，才能真正把品质做好，而要做好这些工作，培训是必不可少的；人都是具有惰性的，只有不断地通过质量现场会、车间晨会、质量专题会等各种方法，不时的加以培训和灌输，从思想和观念上改变员工的意识，将行为规范化，使之操作习惯化。
4、标准化需要不断的完善目前，制造部虽然每个工序有作业指导书、检验指导书、操作规程，但是有些岗位由于某些原因，已经有了变动，但是相关的标准并没有及时得到更改，或者没有按照既定的标准去执行。即使有标准作业的各车间、班组、个人能执行到位的也聊聊无几。没有标准化作业流程相关产品不良率居高不下，各种各样的缺陷屡见不鲜。所以只有形成统一的标准、统一的操作，相关的不良才能得到有效的控制。并且在有了相关操作标准，在以后生产过程中可以更有利于员工掌握操作技能，提高产品质量。
5、品质制度还需完善目前制造部虽有许多的制度文件，但是在实际操作过程中 ，很多文件在使用中存在这样或那样的局限性。为此有必要对现有的制度进行梳理和修订（包括如在质管制规定、不合格品控制规定、检验规定、各生产车间质量考核制度、质量事故责任划分和处理分担标准制度等），明确各生产车间、各管理人员在质量方面所要承担的责任和义务，规定管理流程，避免上下工序之间存在推委扯皮现象，避免各工序衔接之间出现“真空”现象，避免内部管理无章可寻。利用1到2个月时间建立和完善过程质量管理制度，然后逐步将制度贯彻到部门的每个角落。
6、焊装车间产品质量控制存在问题焊装车间是制造部产品质量的源头环节，绝大部分产品的制造过程都是在本车间完成，所生产产品的质量直接影响其他车间产品输出质量，因此焊装车间为过程质量重点管控区域。
目前焊装车间过程不合格品率居高不下，特别是几款主要产品一次交检合格率在50-60%之间导致现场存在有大量的不合格件存在，给现场管理、质量管理带来极大的风险。分析原因主要来源于一下几方面：
1、人员流动性大，岗位技能不熟悉，质量意识淡薄；
2、现场混乱、管理脱节导致大量的在制品、不合格品、原材料堆积在现场；
3、员工作业没有按标准作业流程操作，只是凭自身喜好或习惯进行生产；
4、人员调动频繁，岗位培训无法跟上调动频率。致使大部分人员在不具备操作岗位技能的情况下作业生产；
因此稳定人员、培训人员技能、作业标准化为当务之急，通过晨会、午间培训、质量例会等等方式加强员工岗位技能，质量意识。并在作业过程中及时发现问题解决问题。
6、装配车间产品质量控制存在问题装配车间是产品质量的最终一个环节，也是直接面对客户的环节，其产品质量的好坏直接影响到客户评价。
目前装配车间客户投诉频繁，主要来源于两个方面：
1、焊装不良品流入原因引起，并且员工未根据自检、互检要求来进行作业。
2、是操作员工在装配过程中，未按照规定的作业方法进行作业。
为此，只有通过车间晨会、现场质量会等方式，不断对员工的操作技能进行强化，在实际生产过程中，对于员工违反作业规定的进行纠正。
二、过程质量提升计划及改进措施为进一步提高制造部产品的质量，提高客户满意度，结合制造部实际状况，制定推行后续质量提升计划方案。
1.短期计划及措施：1-3个月内完成提升检验员、生产操作人员专业技能
制作短期培训题材；
从基础知识、生产操作要领及品质意识开始培训，并验证培训结果；
现场辅导检验方法及问题处理方式；
从现场做到手把手培训方式，让各上岗人员耳闻目睹操作方式、要领。
过程质量提前预防
早会、交接班宣导质量状况；
及时记录产成品品质；
批量生产时提前教导管控重点、操作细节；
加强过程中的巡检管控，做好首件检验与过程中巡检，并将各过程中影响产品质量关键点做为重点管控对象，防止大批量不良品流入后道工序；
各车间、科室对新进人员（含借调、帮扶）进行先培训后上岗，确保上岗人员均为合格操作员，防止因操作不熟练造成不良。培训内容应包含：安全作业标准、班组简介、工位简介、产品作业指导书、本工位易发生质量问题、不合格品处置方式、员工自检互检规范、作业关键点等方面；
检验员在车间巡检查看各工序人员的生产操作物件，防止应操作不当或机器原因造成的不良品发生；
各车间班组每日对生产用夹具、检具做好维护保养。做到开班有检查，结束有维护发现问题及时处理，以此减少因工装不可靠造成产品不良。
各车间互检工作
对车间转序产品，原则采用10%抽样检验，但对有售后抱怨频繁、风险系数高，执行全数检验；
对于不可目视检测品质的（如：强度、测推力），要求质量管理部检测并提供报告；
所有检验工作，保留完整检验记录；
对于转序件品质异常的，及时发出品质异常矫正单要求后期改善，并跟踪改善的结果；
生产合格率提升计划
补充重点产品缺少人员，并要求能完全熟练所须岗位操作技能后，方可正式上岗；
定期组织人员参加技能培训指导；
生产线操作员定岗、生产数量按人员定量，对更换型号生产时，其它型号严格区分隔离；
生产线检验人员，对各项性能指标严格按检验要求要求执行；
检验人员严格按检验指导书要求抽样检验，确保出货品质。
异常处理结果及时验证
各车间对异常作业过程进行整理，并会同过程质量、设备进行改进；
过程质量科对异常作业改进后及时验证跟踪；
检验员负责对投诉过的产品进行追踪，避免相同的问题再次发生，也同时验证各车间的改进措施是否有效；
每周客户投诉、异常作业TOP5列为改进项目。
质量信息下达沟通
利用早会、车间会议、质量通报会通报质量状况；
制作质量看板、便于所有人员了解质量现状及存在的诸多问题点；
利用早会或专例会将接到的客户投诉不良现象告知相关人员，防止重复发生。
2.中期计划及措施：3-6个月完成绩效考核制度
各车间根据员工的生产实际情况，做出相应的绩效考核方案，与其经济收入挂钩，对于考核成绩优秀的员工，给予奖励；
车间之间建立横向考核方案，本着不接受、不制造、不流出的原则定义每个车间、科室在过程质量中所承担的责任；
定期组织各人员参加技能考评。
制定系统的过程质量工作流程
细化各检验区域人员的工作程序；
培训QC标准化作业流程；
检验员每天巡检制程标准作业。
产品质量标准文件应用以及建议修改
当前实施的产品质量标准与实际存在一定偏差，或是因为一些标准设置的不尽合理，还有一些是因为没有充分落实。后续要适时进行调整和完善，保证质量管理工作有章可依，同时要严把执行关，让产品质量与标准要求尽可能的接近，力争一致。
做好质量相关数据的统计分析工作
认真做好质量管理工作相关数据的统计，及时报送各类质量报表，为领导和相关部门提供可靠的质量信息。过程、成品检验相关统计数据及时汇总。
召开质量例会
一个月召集一次部门质量例会，就上个月质量问题进行通报分析，完善纠正和预防措施，做好会议记录，对实施情况进行跟踪监督。
总结由于各方面的原因，目前制造部过程质量控制没有完全发挥应有的作用，对产品控制的力度、员工缺陷辨识能力、设备预防性维修维护等等方面非常欠缺，唯有通过检验员的全检和巡检才能发现问题；为此，不断提高我们人员综合能力也是当务之急，通过对人员素质方面的培养，加强对其品质管理知识的培训，相信对品质控制能起到举足轻重的作用。
品质管理是一场长期不懈的工作，不是一朝一夕就可以做好的，需要做好打持久战的准备，因为质量是需要不断提高的，做好品质管理的同时也需要大家的共同努力。
首先是需要领导的重视和鼎力支持，在相关会议上强调质量的重要性，将品质管理工作做为一项工作重心来抓。
其次需要过程质量科人员的不懈努力，要敢于承担责任、要冷静果断、敢于面对不时出现的质量异常问题、敢于同现场管理人员就质量方面进行指挥和监督，对其发生的不良敢于指出和责令纠正。
最后是需要全体员工（包括现场管理人员、其他相关部门）共同努力，严格遵照制定的标准操作和检验；敢于承担责任，对自己所生产的产品负最终责任，切实做到“不接受不合格品、不生产不合格品、不流出不合格品”。
【篇二】改进提升计划
企业首席质量官论述题
品质提升计划及改进措施
企业名称: 河南华北起重吊钩有限公司 .
学员姓名: 陈长江（魏征东编写） .
提交日期: 2014年2月10日 .
品质提升计划及改进措施
一、公司简介河南华北起重吊钩有限公司是中国重型机械工业协会理事单位、中国锻造协会会员单位，位于河南省长垣县起重工业园区。始建于1990年，现已发展成为占地面积53280平方米，资产总额亿元，年销售亿元，拥有独立的知识产权和精湛的工艺技术以及完善的质量保证体系。
主导产品华起牌～2000t起重吊钩和吊钩组在同行业中率先通过了国家起重运输机械质量监督检验中心的质量认证，模锻吊钩P级、T级250#以下产品，居全国首位；2013年完成的年产2万吨起重机车轮建设项目采用了自主研发的模锻起重机车轮一（火）次成型技术属国内首创。2011年和“郑州机械研究所”达成合作共同研发成功的模锻齿轮技术产品已广泛应用于高铁、动车及轮船等行业，2013年再次进行大型模锻齿轮的共同研发。
公司拥有1t、3t、5t电液锤、800t快锻机、5t联动操作机、60t联动操作机、6000t油压机、数控龙门加工中心、数控机床等大批先进的生产设备，还装备有国内同行业之最的10000吨油压机。2009年建立了吊钩检测中心，配备有2000t拉力实验机。
公司多次被评为省、市级新科技进步企业、全国质量管理达标企业、重合同守信用企业等荣誉称号。1998年通过ISO9001质量管理体系认证，并相继通过ISO14001环境管理体系认证、OHSAS18001职业健康安全管理体系认证；2008年公司华起啇标荣获河南省著名商标； 2010年公司产品荣获河南省名牌产品称号，并在2012年正式通过欧盟CE认证，2010年与三一重工合作并被评为 三一优秀供应商。
二、公司现状及问题质量是企业的生命，是企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟的基石，一个企业没有过硬的品质，没有良好的品质控制体系，没有发动全员参与质量控制，是无法达到一流的品质。
质量是生产出来的，而不是检验出来的，只有做好生产过程中的质量控制，才能生产出符合要求的产品。
目前，公司的产品质量在某些方面还不够完善，不管是客户反馈，还是内部质量稽核，都发现存在着一些问题，有些问题完全是我们可以避免的，而为什么现实和预期的会有出落呢通过《企业首席质量官》的培训学习，我发现有以下几点：
1、品质检验记录利用价值未能体现质量记录形成书面载体的好处是，便于追溯、便于分析原因、便于持续改进、便于查找责任人。可目前，我们公司现场虽然有各种的记录，但是记录在追溯性方面和真实性方面并不是做的非常好，还有未能有效的从这些数据中去分析有价值的信息，没有将数据进行过滤和汇总，对于后期指导生产未能发挥应有的作用。
为此，除了完善记录外，在形成数据记录时，必须确保数据来源真实、可靠、正确、有效；然后针对这些数据要进行深入分析，从中吸取一些经验和教训，责令相关部门进行改善。
2、员工质量意识有待提高产品质量是靠生产出来的，而不是靠检验出来的，目前公司各工序不良率仍有不稳定上升现象，究其原因：除零部件原因外，绝大部分是由于员工未自检造成的。有些员工未确认产品（零部件）合格与否就进行作业，生产完工后也不对自己加工的部件进行质量确认。
为此，我认为，首先需要加强、加大对其的培训力度，每天晨会车间主管和现场检验员，将当天所要生产的产品（以往发生过的质量问题，加工时所需要控制点，操作工艺等）在晨会上进行简单讲解，通过每天不断地对员工进行操作技能、质量意识的灌输，迫使员工掌握自检方式和方法，提高质量意识，确保其生产的产品满足要求。除利用晨会外，还可以利用周及月质量总结会、现场质量会（如发生质量异常，马上停止生产，组织现场操作人员进行现场面对面式的质量分析会），督导其提高质量意识。
3、品质部检验员工作能力有待进一步的提高质量保证有三个阶段：第一个阶段是以检查为重点的品质保证阶段；第二个是以制程管制为重点的品质保证阶段；第三个是以新产品开发为重点的品质保证阶段。
结合目前我们的实际情况（检验员主观能动性不高，责任心不强，缺乏必备的品质管理知识），当务之急是先加强质量把关，确保出厂的产品满足客户要求。然后加强检验员本身的综合能力（发现问题能力、问题分析能力、问题解决能力、问题防止再发、纠正预防措施制定能力等）的提高。
为了提高检验员综合能力，首先要确定合格的检验员人选，再针对其不同岗位，进行专项岗位培训，授予其相应的权力，给予其相应的待遇，利用一段的时间，将检验员各方面能力进行再次的提高和巩固，以保证产品质量更好的满足客户要求（针对实际情况，编制相应的品质基础知识管理教材，有针对性的对检验员进行培训，切实的提高检验的能力）。
4、标准化需要不断的完善目前，我们公司虽然有了很多的作业指导书、检验指导书、操作规程，但是有些岗位由于某些原因，已经有了变动，但是相关的标准并没有及时得到更改，或者没有按照既定的标准去执行。但是公司一些现实情况（技术部人力资源不足）的制约，我们暂时无法解决缺标准的现状。但是，我认为，标准化工作必须去开展，鉴于目前的实际情况，我们可以从简单的做起。
暂时由品质部门负责编制检验方面的作业指导书（如零件检验卡片、成品检验规程等，由生产部（相关生产车间）负责编制产品加工和装配操作作业指导书，技术部负责所有零部件技术图纸的编制。
只有形成统一的标准、统一的操作，相关的不良才能得到有效的控制。技术力量有限制，但不代表我们将标准化工作往后推，我们可以结合实际，从简单的开始，除了质量部门的努力监督外，还需要其他部门的大力配合。
只要有了相关操作标准，在以后生产过程中，生产那种产品，就调出那种操作标准，这样可以更有利于员工掌握操作技能，提高产品质量。
一流企业做标准，二流企业抄标准，三流企业做产品，我们必须拥有自己的标准 。
5、员工自身素质有待提高目前公司有部分员工和现场管理人员没有质量意识和产品防护意识，对于所生产的产品质量漠不关心。只有将质量的重要性贯彻到一线操作员工的身上，才能真正把品质做好，而要做好这些工作，培训是必不可少的；人都是具有惰性的，只有不断地通过品质现场会、车间晨会、品质专题会等各种方法，不时的加以培训和灌输，从思想和观念上改变员工的意识，将行为规范化，使之操作习惯化。
对于管理人员，由于是隶属于不同的部门，且和质检员是属于平等互不交叉的平级关系，作为质检员很难使其改变，为此，需要其他管理部门对其进行督导，加大对其思想意识的宣导，迫使其提高自身的质量意识 。
6、品质制度还需完善目前公司虽有许多的制度文件，但是在实际操作过程中 ，很多文件在使用中存在这样或那样的局限性。为此，我认为有必要对现有的制度进行梳理和修订（包括进料品质管制规定、制程品质管制规定、不合格品控制规定、最终品质管制规定、首件（样品）检验规定、检验.测量及试验设备管理规定、各生产车间质量考核制度、质量事故责任划分和处理分担标准制度等），明确各部门、各生产车间、各管理人员在品质方面所要承担的责任和义务，规定管理流程，避免上下工序之间存在推委扯皮现象，避免各工序衔接之间出现“真空”现象，避免内部管理无章可寻。利用3到5个月时间建立和完善品质管理制度，然后逐步将制度贯彻到公司的每个角落，将制度推行到每个部门和生产单位。制度建立的关键在于执行，执行力度的大小取决于高层领导的重视和支持程度，取决于各基层配合程度，取决于执行层推行的责任，取决于执行层的疏导和敢于坚持和沟通协调。
7、外协件质量保证能力有待提高公司目前外协件质量无保证，经常发生质量问题需要退货，但由于生产急需而让步使用，究其原因，有以下两个方面：
① 我司未及时将不良缺陷内容（和不良样品）以书面形式传递给供方，同时未对供方改进过程和效果进行全程跟踪，未给供方压力，造成其无改进动力；
② 供方本身制程保证能力有待提高和完善。
为此，除和供方签订质量保证协议外，还有必要对供方质量保证能力进行验证，对相关供方进行实地考察，检查其过程保证能力。同时，针对每次来料检验发现的质量问题，在8小时内将信息以各种形式（电话、传真、递样等）传递给供方，督导供方改进，并在下批次来料时进行验证。同时拟用一、两个月的时间对各供方进行实地考察，共同探讨、分析解决存在问题。
8、零部件批量（或小批量）生产后才发现尺寸不良公司目前有个别零部件在正式投产后才发现尺寸不符合要求，究其原因，就是在新产品（新样品、修模后首件）等未做好尺寸验证。
故今后对所有新产品（新模具、新工艺、修模后首件）必须由相关加工单位自行检验后送品质部，由品质部根据图纸进行尺寸全面复核，形成书面形式，并提交技术部确认，在验证过程中存在异常的地方，由技术部确认是修改模具还是变更图纸，待技术部确认完全符合要求后，品质部将验证单和所送样品进行封样，以作为今后生产时发生异常作为对比样品和追溯的标准。
9、装配车间产品质量控制装配车间是公司产品质量的最终一个环节，也是最重要的一个环节，其产品质量的好坏直接影响到公司整体的发展，是最最重要的一环。
目前装配车间不良率居高不下，主要来源于两个方面：
一是原材料的原因引起，相信质检部加强对原材料控制可以减少此类原因引起的装配不良。
二是操作员工在装配过程中，未按照规定的作业方法进行作业。
为此，只有通过车间晨会、现场质量会等方式，不断对员工的操作技能进行强化，在实际生产过程中，对于员工违反作业规定的进行纠正。
目前我们只能靠全检来保证出厂的产品满足客户的要求，对于检验员全检后的产品，加强抽查监督是比较行之有效的方法之一；另一项就是对检验工的技能进行不断培训和强化，会同生产部，重新制定针对检验员的考核。成品包装这一块，在保持现有工作的基础上，加强对产品外观、产品防护方面的控制，避免出现混装、乱装、漏装现象 。
10、客户投诉的处理和退货的分析一直以来，我们对于客户投诉的问题的重视程度并不是非常高，对于客户反馈信息的收集程序也不是很系统。为此，品质部计划，利用两个月的时间，对客户投诉这一块进行加强处理，一是针对客户反映的问题，首先对成品库进行排查，然后对问题现象进行深入的解析，会同技术部门，找出问题真正的原因，制定行之有效的改善对策，并且如实的进行贯彻改进，记录改进效果进行验证（所有的客户投诉所制定的纠正预防措施，所有的改善计划和方案必须形成书面的，可实现的，并且将改善前和改善后进行比较，相信用真实的数据去回复给客户，对方也能再次接受我们）。
另一方面，对公司重点客户进行电话回访，询问客户对公司产品质量的建议和意见，吸取客户对公司产品潜在的抱怨和一些要求，并记录在案，进行分析和消化，提供给技术部门和销售部门，共同探讨如何更好的满足客户要求。
对于每批次客户的退货，都进行详细的分析，记录退货缺陷现象，分析产生原因，并将相关信息以书面形式提交技术部和生产部，谋求共同改进。
11、产品质量履历的建立利用每周一到两次，每次一小时的时间，会同本部门员工，通过专题会形式将公司所有产品根据系列和型号，将每个产品的每个零件的质量情况进行分析和汇总，记录以前曾发生过的质量异常、以及解决办法，形成每个产品的质量履历表，并形成改善方案，落实到相关责任部门，督促进行改善并予以验证。
12、产品质量异常的处理对于车间出现的质量异常，在收到信息1小时内介入处理，2小时内给予初步紧急对策，8小时内给出完善改善对策和纠正预防措施。根据制定的改善对策，责成相关部门按要求改善，并跟踪和验证改善效果。相关纠正预防措施形成书面形式，以作追溯。
所有的重大质量事故处理率为100%，责成相关责任人分析存在问题的原因，找出解决对策，持续改善！
三、品质提升计划及改进措施为进一步提高我司产品的质量，提高产品在市场的竞争力，结合我司实际状况，特制定推行后续质量提升计划方案。
1.短期计划及措施：1-3个月内完成提升QC、生产操作人员专业技能
制作短期培训题材；
从基础知识、生产操作要领及品质意识开始培训，并验证培训结果；
现场辅导检验方法及问题处理方式；
从现场做到手把手培训方式，让各上岗人员耳闻目睹操作方式、要领。
产品制作流程标准化
依程序文件内容执行，样品打样、试产后召集开会探讨，特殊样件签字放行；
试做、打样阶段各部门负责人全程跟踪，及时反馈解决问题；
保留样品做后续参考，限度样品经相关部分评估签样放行；如有特殊要求，须经客户确认。
品质提前预防
早会、交接班宣导品质状况；
及时记录制程品质；
批量生产时提前宣导管控重点、操作细节；
加强制程的巡检管控，做好首件检验与制程巡检，并将各制程段影响品质的关键点做为重点管控对象，防止大批量不良品流入后道工序；
各部门对新进人员进行先培训后上岗，确保上岗人员均为合格操作员，防止因操作不熟练造成不良；
品管员经常在车间巡检查看各制程人员的生产操作物件，防止应操作不当或机器原因造成的不良品发生。
规范进料检验工作
对外购物料，原则全部采用AQL抽样检验，但对有特殊或质量影响大的材料，执行全数检验；
对于难以验证发现的材料，要求供应商提供品质保证函；
所有外购检验工作，保留完整检验记录；
对于来料品质异常的，及时发出品质异常矫正单要求后期改善，并跟踪改善的结果；
力保检验合格物料投入生产均为合格品。
生产合格率提升计划
补充生产各岗位缺少人员，并要求能完全熟练所须岗位操作技能后，方可正式上岗；
定期组织人员参加技能培训指导或品质交流会；
生产线操作员定岗、生产数量按人员定量，对更换型号生产时，其它型号严格区分隔离；
生产线QC检测人员，对各项性能指标严格按品质要求测试或客户要求执行；
加强原材料供应商的资质审核，及产品质量跟踪记录；
OQC人员严格按AQL抽样检验，确保出货品质。
异常处理结果及时验证
异常单整理，跟进、以及异常的回复及处理的有效性；
给QC、生产拉长培训异常改善方法及异常单填写方式；
异常内容改善后及时验证跟踪；
品质负责人对客诉过的产品进行追踪，避免相同的问题再次发生，也同时验证公司内部的改善措施是否有效；
每周异常前五大列为改善项目。
客户标准信息转化及满意度调查
样品阶段按客户提供信息打样制作；
品质应满足客户需求为主，不做过剩产品，降低不必要的成本浪费；
如有特殊要求，请客户提供标准样品及限度样品；
不定期与客户沟通，了解出货品质状况，及市场品质信息反馈以便持续改进。
品质信息下达沟通
利用早会、交接班宣导品质状况；
制作生产品质看板、便于各人员了解品质的现状及品质存在的不良问题点；
利用早会或专例会将接到的客户投诉不良现象告知相关人员，防止同种客诉重复发生。
2.中期计划及措施：3-6个月完成绩效考核制度
各部门根据员工的生产实际情况，做出相应的绩效考核方案，与其经济收入挂钩，对于考核成绩优秀的员工，给予奖励；
定期组织各人员参加技能考评。
供应商品质管理
对供应商品质统计评比；
对品质落后的供方采用替补方案；
依品质协议对供方奖惩。
制定系统的品质部工作流程
细化各岗位人员的工作程序；
培训QC标准化作业流程；
QC每天巡检制程标准作业。
做好产品质量标准文件的制修订与落实工作
如当前实施的产品质量标准与实际存在一定偏差，或是因为一些标准设置的不尽合理，还有一些是因为没有充分落实。后续要适时进行调整和完善，保证质量管理工作有章可依，同时要严把执行关，让产品质量与标准要求尽可能的接近，力争一致。
做好质量相关数据的统计分析工作
认真做好质量管理工作相关数据的统计，及时报送各类质量报表，为领导和相关部门提供可靠的质量信息。进料、过程、成品检验相关统计数据及时汇总张贴。
召开质量例会
一个月或按季度召集一次质量例会，就上个月或季度的质量问题进行通报分析，完善纠正和预防措施，做好会议记录，对实施情况进行跟踪监督。
3.长期计划及措施：6个月-1年完成推动全员参与品质改善
推动企业全员品管；
使命與目標的系統性架構，作為企業價值觀與企業文化的基礎，以利於全面品質的推動。
增加品质活动内容
成立品管圈；
评比品质优秀员工；
推进“品质月”活动。
稳定供应商队伍，建立长期互惠的供求关系
公司需识别、评价和选择供应商，处理好与供应商或合作伙伴的关系；
与供应商共享技术和资源，加强与供应商的联系和沟通，采取联合改进活动，并对其改进成果进行肯定和鼓励；
对供方辅导增强供需双方创造价值的能力。
提高品质部领导小组的主导作用
定期向各部门宣导品质要求、目标；
向工厂传达品质信息；
品质经理主持会议，对发生的异常处理措施进行评审；
统计品管公布客户投诉事故及图表分析结果。
结论由于各方面的原因，目前我们还不能很好的做好制程品质控制，唯有通过检验员的全检和质检员的巡检才能把好质量关；为此，不断提高我们检验员综合能力也是当务之急，通过对质检人员素质方面的挑选，加强对其品质管理知识的培训，相信对品质控制能起到举足轻重的作用。
品质管理是一场长期不懈的工作，不是一朝一夕就可以做好的，需要做好打持久战的准备，因为质量是需要不断提高的，做好品质管理的同时也需要大家的共同努力。
首先是需要高层领导的重视和鼎力支持，在相关会议上强调质量的重要性，将品质管理工作做为一项工作重心来抓。
其次需要品质管理部门人员的不懈努力，要敢于承担责任、要冷静果断、要敢于面对困难和挑战、敢于面对不时出现的品质异常问题、敢于同现场管理人员就质量方面进行指挥和监督，对其发生的不良敢于指出和责令纠正。
最后是需要全体员工（包括现场管理人员、其他相关部门）共同努力，严格遵照制定的标准操作和检验；敢于承担责任，对自己所生产的产品负最终责任，切实做到“不接受不合格品、不生产不合格品、不转序不合格品”；相信发动全员参与质量管理，才是提高产品质量最为行之有效的手段之一，也是最具有现实意义的。
只要我们坚信“我们可以做的更好”这一理念，相信我们的质量也能达到甚至超越客户要求。