关于目标的读后感4篇

篇一：关于目标的读后感

　　

　　《目标》读后感

　　这是本关于管理学的书，作者通过主人公罗哥先生成功挽救工厂的经历，给我们很好的诠释了管理这门学科。管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。

　　首先，无论做一件什么事情，我们都要明确一个方向性指标，目标。这样你才能确保你所做的，所付出的是有价值的、有意义的，而相反没有目标的一味蛮干只能使你的效率降低。起先，罗哥先生拥有一间很大很完整的工厂，机器是最先进的，原料充足，人员配备也很齐全。但为什么在他不断的压低成本，不断的让员工加班之后，工厂还是在亏损呢？往后看我们就会发现原因在于他一开始就没有明确他的目标，他根本不知道他应该朝那个方向去努力。事实是在他后期明确了他的目标后，发现他不断让员工加班，不断的增加非瓶颈产值，完全是在浪费时间和金钱，反而使期望值离得更远了。

　　其次，当我们明确了我们将要做什么，那么离到达我们的目标之间剩下的就是过程了。法约尔所过：管理是由计划、组织、指挥协调及控制等职能为要素组成的活动过程。书中提到了主人工厂的三个衡量指标，有效产出，存货和运营费用；以及一个制约因素，瓶颈。三个衡量指标是互相依赖的，它们不断的变化决定了工厂最终的支出与收益。要如何去计划、调控这三个指标才能使最终达到理想效果？同样，瓶颈是不可丢弃的，瓶颈也是在不断变化的，但瓶颈又最终决定着产值的重要因素，那么我们所要做只能是去改善瓶颈，或通过其他非瓶颈因素去缓解瓶颈。这又要怎么去实现呢？这些都是一个管理者需要去思考的。只有成功的计划、组织、指挥协调及控制了这些要素，目标才会离你更接近。

　　最后，有一千个读《哈姆雷特》的人，就会有一千个哈姆雷特。人与动物的区别就在于，人具有很强的思考能力和学习能力。当我们有了明确的目标，知道了通往目标的过程中有几个重要的指标和制约因素，剩下的就是怎么做了。

　　弗雷德里克·温斯洛·泰勒说：管理就是确切地知道要别人去做什么，并使他用最好的方法去干。主人罗哥先生不断的遇到一系列的问题。原因来源于不断变化着的三个指标和制约因素。虽然最终他通过思考和反思解决了眼前的一个个问题，但未来更多的问题呢？也许答案就是书中的罗哥先生所说的：“我必须学会这些思考过程，只有到了那时候，我才真正尽到了我的职责。”一个真正的成功的管理者绝对是一个思想上独立，具有严谨思考能力的决策者。他的思想不会局限于已有的条条框框，是适应于整个社会变化的，是一种不断变化着的理念。

　　昨天读了物理学家高德拉特的小说《目标》，这本讲述了一个美国工厂厂长在三个月时间里扭转工厂被关闭的命运，把长期延迟交货、库存积压、市场被抢的糟糕状况，改变为按时出货、重夺市场的很有竞争力的状态。神奇之处在于工厂还是那个工厂，工厂里的人也没有变化，只是人们思维方式的改变、纠正了一些不合理的做法，结果就完全不同了。

　　故事的背景是在八十年代，当时日本企业大举进入美国市场，日本企业不断获得市场份额，而美国企业则节节败退，很多制造企业关门倒闭。这篇故事则偿试探究是否有办法挽救

　　这些曾经辉煌的美国制造企业，故事给人们揭示了一条在现有基础上，稍做转变就可以取得巨大改善的道路。

　　书中的主角一开始遇到工厂一系列难题，并被告之，只有三个月的时间，如不能改善，工厂会被关闭。在反复思考对策时，他接到一位物理学家的提示：工厂的目标是什么？经过反复思考他得出了，工厂的目标不是生产产品、各种汇报材料，而是“赚钱”。于是，后面的行动就豁然开朗了，哪些环节是促进赚钱这个目标，哪些环节不能促进这个目标。这本书其实主要是讲如何找到现有工作流中的制约环节，改善制约环节就可以大幅提升工作效率。但是，如果不能明确工作的根本目标与意义，书中介绍的方法论就无法真正的发挥作用。结合自己的实际，如果不知道自己的人生目标，又如何能知道该朝哪个方向努力？又如何改善现状？

　　如果工厂或以盈利为目的的组织的根本目标是“赚钱”，那么个人呢？个人的目标是什么呢？为了生存，大多数人必须工作，赚钱养活自己和家人，个人的目标就是工作、赚钱吗？如果你回答是，那么加班、赚更多的钱就是理所当然的事。但是，常识告诉我们：没有人真的喜欢自己加班。人们其实喜欢工作尽可能少，而挣尽可能多的钱。换句话说，人们其实希望高效的工作，然后去做让自己愉悦的事情，比如旅行，比如看电影，比如陪家人....于是，财富自由成为一些人的目标。就是停下手里的工作，也可以去做自己想做的事。因而为了达到这个目标，暂时加班、996，也许就是可以接受的。但是，有一点需要注意，加班不能严重损害身体健康，否则没达到财富自由、或刚达到财富自由就挂了，这也是与目标背道而驰的。总之，明确了个人目标，再衡量与取舍个人的行为时，就会清晰，更容易了。

　　《目标的作者》高德赛，主人公罗哥，哈有自他的同时，家人们，还有教授钟纳。

　　罗哥是白灵镇上一个工厂的厂长，他刚上任的时候，预期特好，而实际情况更为糟糕，工厂累积了大量的，订单延迟客户怨声载道，费用不断的增加，公司总部决定：三个月后如果还是持续亏损状态，直接关闭工厂。

　　面对这样的困境，厂长罗哥陷入沉思，在物理学教授钟纳的引导下，逐渐理清了思路，让工厂在短短三个月内赚钱了。

　　面对复杂混乱的工厂，工厂的唯一目标不是生产产品，是赚钱。

　　如何衡量工厂赚钱了没?一是营用费用的减少，库存减少，有效产出增加。

　　最后找工厂中存在的短板，制约因素导致了很多问题，瓶颈决定了大家整体的进度。

　　先出瓶颈后，围绕它展开一系列的上下游的调整，不断的改正，最终工厂积压的订单全部完工，获得了客户的满意评价，库存减少视频，在产品的数量正好，不会堆积如山，工厂的利润也增加了，得到事业部的认可，可以持续的开下去。

　　罗哥和钟纳处理问题的方式，跳出了很多人的固定的思维和多年形成的成规陋习的影响。

　　但是有这样固定思维的人特别多，依照的是多年前的方式，而且对目前来说是不适用，而且他们把这套固定思维当做金科玉律，不愿意改变。

　　包括这个过程中，如何把自己的想法跟工厂各个部门的负责人去沟通，也是显得尤为重要，钟纳对罗哥思维引导的方式，也是常识性的问答，却帮助他找到核心的问题。

　　我们以后还会遇到各种问题，但是如何培养的是这种找到本质问题的思维方式特别多重要。

　　钟纳为什么每次没有直接给罗哥答案?而是通过一些苏格拉底似的问答去引导罗哥自己去思考。

　　在书中看到这样一段话，是罗哥和妻子的对话，也把我最近存在的困惑揭开了。

　　罗哥：不要给答案绝对有它的道理，当你试图说服某个盲目遵循通行做法的人时，直接把方案讲出来会毫无效果。

　　事实上只有两种结果，要么他不了解你的"意思，要么他理解你的意思。第一种结果不会有什么坏处，他会把你的意见当成耳旁风。第二种情况还可能更糟糕，他们或许了解了你的意思，但是要把你传达的信息看的比批评还要糟糕。

　　朱莉说：我还是不相信单单问问题会更有效。

　　罗哥思考了一下，感觉朱莉说的对，每次他单单问问题的时候，别人会理解为他很傲慢，更糟糕的是，认为他只不过是在挑毛病。

　　看到这段话对我触动特别大，只是目前还没有想到更好的办法，但是好的是，解释了我这周的困惑。

　　《目标执行》是一本什么样的书？这是一本帮助员工正确设定工作目标、清晰制定工作计划、掌握工作流程、全面贯彻执行任务的学习读本，这本书能督促、辅助、提升员工的执行力。学习使用本书能让员工更有效地执行企业的战略目标。

　　本书第一至第四部分为读者提供的是：设定目标、制定计划、执行流程、有效执行的理念和方法，可供读者作为参考和借鉴；第五部分提供的是督促、辅助并达成目标的表格，读者必须每天认真坚持填写表格。只有每天督促、检查、落实，才能展现本书为你所提供的神奇力量。坚持学习并持续使用本书一年后，你的工作和生活将焕然一新。

　　目标决定方向，执行决定绩效，两者的合力决定了企业的成功程度。实际的情况是，企业里的绝大部分员工对目标和执行的重要性，无论是在思维的层面，还是在实践的层面，都不是那么清晰、具体。要实现企业制定的战略目标就必须有贯彻执行目标的人。毋容置疑，决定企业战略目标能否真正实现的关键是执行者。面对残酷的市场竞争和国外跨国公司的挤压，中国企业不仅需要高素质的人才，而且更需要能够坚决执行企业战略目标并取得显著业绩的执行者。

　　企业的成功程度是由目标和执行所决定。不仅企业需要制定战略目标，而且员工也需要制定相应的工作目标。有了目标没有执行，一切都是纸上谈兵！

　　事实上，中国的很多企业不是没有制度，也不是没有计划，更不是没有战略目标，但就是不能真正地执行和有效的实施，最根本的原因就是缺乏真正贯彻执行企业战略目标的执行者。

　　企业里绝大部分员工之所以无法贯彻实施企业战略目标，取得显著的业绩，道理十分简单，他们要么不知道如何设定清晰明确的工作目标，要么不知道如何持之以恒地朝着明确的目标执行。

　　对绝大多部分员工而言，用一年的时间来实现半年即可达到的目标，这是对工作时间和企业资源最大的浪费。要想让员工能够贯彻实施企业战略目标、坚决执行并取得显著的业绩，就必须让他们学习更简单有效的设立明确目标和坚决执行目标的方法，正如海尔集团总裁张瑞敏所讲：目标只有量化到年、季、月、周或每一个过程里，每日都做到全面控制、检查、清理、落实，任何目标都能够得到执行。

　　《目标执行》为企业员工提供了一套简单明了，便于操作，成效显著的制定和实现目标的执行方案。实践本书提供的执行方案，员工就能够围绕企业战略目标而设定相应的工作目标，同时制定可行的计划，全力以赴地执行目标，从而使企业与员工取得辉煌的业绩。

　　【《目标》读后感】

篇二：关于目标的读后感

　　

　　《目标》读后感

　　刚开始接触《目标》这本书的时候，只是带着完成作业的目的去阅读电子版，但当阅读了快三分之一的时候，毅然决然购买了一本书，觉得此书值得反复阅读，体会其中深意。

　　本书是以色列物理学家高德拉特博士写的关于生产运营管理方面的书，全书以小说体介绍了制约理论（TheoryofConstraints,简称TOC），就是处理生产过程中的瓶颈问题。因此，全书没有什么理论性的条框，读起来觉得有趣，也易于理解。故事以工厂为背景，描述TOC如何带领一家工厂从危机四伏到逐步化险为夷，进而否极泰来的历程，讲诉了许多突破性的管理新思维，引导企业持续改善经营业绩。读完全书，以下几点感悟颇深。

　　态度决定一切

　　无论是现实生活中，还是工作中，我们无时无刻不在遇到各种问题与困难，有些人选择了回避退缩，有的人选择了迎难而上。最终选择迎难而上的人收益颇丰，因此拥有积极的态度，是问题解决的先决条件。书中主人公罗哥就是很好的例子，罗哥以及其同事在遇到困难时，他们没有抱怨，而是每个人都怀着积极的态度，一起探讨解决问题之道，也正是具备这样的精神，他们才能在短短的三个月时间里，将工厂所面临的问题一一解决。现实生活中，我们会遇到各种各样的困难，也应该以积极的态度面对，努力想办法解决问题，而不是一味陷入抱怨与苦闷之中，要相信：只要思想不滑坡，办法总比困难多。态度能若能端正，成功必然在不远的地方恭迎你！

　　.目标很重要

　　罗哥在面对工厂的困境时，向自己的导师钟纳寻求解决办法。这个没有进过一天工厂的物理学家问他的第一个问题就是：“工厂的目标是什么？”

　　罗哥在仅有三个月的期限内，将企业转危为安，这过程中有许多我们值得学习的地方，他的执着、努力、探索，以及勇于打破常规的创新做法，给我们带来许多的震惊与振奋，最重要的是在这个过程中，他找到了工厂的真正目标是什么，不是满足公司考核指标，而是工厂实现赚钱。过程中我们也不难发现，工厂没有目标就会盲目生产，管理混乱，其结果可想可知。

　　我一直认为：方向比努力更重要，如果没有正确的方向，我们再大的努力也只能是事倍功半。人在做任何事情都要有个目标的，有了目标才知道做事的方向，接着才会想到如何去做事。而且，在行动中，要时常对照目标，以免偏离方向。所以，当你遇到问题的时候，首先要找到自己的目标是什么。找到了目标，也就知道下一步该怎么办了。目标就是方向；目标就是成功的彼岸；目标使人产生积极的心态；目标使人清楚使命；有目标，才会有成功！

　　思维方式的启发

　　在面对问题时，我们要有一种全局统筹的系统思考，只有纵观全局才能找到问题的关键点所在，只有把关键点问题解决掉了，才能彻底解决问题。书中罗哥就犯过这样的错误，工厂里使用了机器人之后，个别的工序得到了优化，但是却没能解决工厂的效率问题。为什么？

　　因为他没有解决关键工序的效率问题，因而不但不能带来全局性的优.2.化，反而损害了整体的最优，只有当他解决了关键工序的效率问题后才能达到“赚钱”这一目标。其实道理并不复杂，整个流程中效率最低的工序（瓶颈工序）决定着整个流程的产出，局部的最优不能解决瓶颈工序的效率，从而也不能解决整个流程的效率，对整体的产出不会有什么改善，同时机器人的引入势必使局部最优，局部产出增加，却不能被瓶颈工序有效消化，于是大量库存产生，库存是要支付成本的，于是机器人的引入不但没有增加整体的产出反而因为增加了固定成本而影响了整体的效率。一个并不复杂的问题却困扰了罗哥很久。

　　在冰箱制造大流水线作业的现场也会发现这样的问题，整个流水线的产出不取决于平均速度也不取决于速度最快的工位，而是取决于速度最慢的工位。为了弥补整个流水线的速度，必须设法弥补速度最慢的工位的速度。通常在冰箱生产线都有流动性岗位人员，这些岗位的主要职责就是负责清理堵机、以及为有特殊情况的岗位顶岗，以避免因为一个工位出现问题而影响整个流水线进度。

　　我们在工作生活中常常遇到的问题都是复杂并且多变的，在解决这些问题的时，我们不光要有明确的目标，同时，我们要有正确的思考方式，需要一种全局思维，要把眼光放在整个全局上，在纵观全局之后，找到问题的关键点所在，这样才能将复杂的问题简单化，也才能彻底的解决所产生的问题。

　　家庭和谐是成功的基础

　　无论在工作场所如何威风，享有多大的权力，具有多高的才能，若没有一个和谐幸福的家成为身心休息的港湾，就不能称得上是一个.3.真正意义上的成功人士。改革之初，罗哥每天都加班，处理着生产的问题，与家人共进晚餐的时间都没了。就在其为如何挽救工厂而发愁的时候，妻子离家出走了。这样一来，工作和家庭都给罗哥带来很大的压力。问题就在罗哥没有处理好工作与家庭的关系。他每天用于工作的时间都占用了该用于生活的时间，以至于没有足够的时间与家人相处。罗哥因此体会到家庭不和睦给自己再来的诸多麻烦，最终他通过认真思考与努力，如他拯救工厂一样，拯救了自己的家庭，爱人重回身边。这又再一次告诉我们，事业的圆满只是人生的一部分，而幸福的家庭才是美好生活的基础，它会带给我们愉悦的心情，有了好的心情，才有精力去面对各种挑战，披荆斩棘。

　　以上就是我看完《目标》之后的一些简单的感悟，感觉还是停留在浅显的层面，看一遍只能领悟到这本书蕴含的道理的冰山一角，以后有时间定会再抽出时间阅读。在此也感谢任教授为我们推荐这么好的一部书。

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　　.4

篇三：关于目标的读后感

　　

　　目标读后感

　　读过不少管理类的书籍，也参加过一些管理培训，这些对我的管理水平的提升当然有一定作用，但《目标》这本书给我带来的是一种完全不同的感受，它通过在我们非常熟悉的、似乎就在我们身边每天刚刚发生的事情来解剖企业管理的精髓，让我得到了与过往企业管理学习相比完全不同的收获。

　　一、管理的任务就是实现企业的目标

　　企业的目标是什么？简而言之就是两个字“赚钱”。如果精确定义一下就是：企业现在和将来都要持续地获取更大的利润。

　　那么作为工厂的管理者，我们的管理任务通过科学的方法和手段确保企业目标的实现。

　　二、怎样把目标融入到企业的日常工作中

　　我们每一个人都知道，企业必须赚钱，我们才能发展。但怎样让每一个人知道他们做的事情是有助于企业赚钱的呢？《目标》一书深入浅出、抽丝剥茧地对此进行了剖析，对我们管理者而言也有一种豁然开朗的感觉。衡量企业是否赚钱我们可以用三个标准：

　　1.净利润；

　　2.投资回报率；

　　3.现金流。

　　对于总经理和财务经理而言，这三个指标是理所当然的。但对于我们的生产部经理、车间主任、设备主管等中、基层管理者而言，这三个指标离他们似乎太远，而且他们也没有资源或权限获取这些讯息。那么生产部门的人要怎样做才能使企业赚钱呢？《目标》告诉我们：衡量一个企业能否赚钱，我们也可以用下面的三个指标来衡量：

　　1.2.3.企业如果要赚钱，必须：

　　实际上上面两个评判标准是等效的。

　　因此，作为我们的各类管理者，无需通过纷繁复杂的财务数据就可以通过你身边的信息分析判断：我这样做是不是有助于企业赚钱。这三个指标非常清晰、简单、适用，它可以方便地把目标融入工厂的基本运营中去。

　　三、管理概念的创新

　　《目标》提出了许多和以往管理或财务方面不同的概念，这些概念有助于我们进一步理清管理思路。

　　1.有效产出

　　如果有人问你，企业管理最重要的是什么？我相信不同的人答案会五花八门，我们也在很多管理类杂志上看到很多专访，无非涉及到：管理、团队、技术领先、企业文化等等。其实现在看来这些答案无非是一些空洞的花花辞藻而已。

　　企业管理最核心的本质其实是最简单的基本常识，而简单的常识往往就是真理。

　　我以为企业管理最重要的就是要确保企业赚钱，而要确保企业赚钱就必须有有效产出。

　　什么是有效产出呢？

　　整个系统通过销售而获得金钱的速度。

　　管理、团队、技术领先、企业文化等虽然都很重要，但它们只是企业达到目标的手段而已。

　　销售是实现有效产出的必经之路。

　　如果没有销售，就没有有效产出，讨论存货、营运费用等的改善也没有任何意义，运用toc法对企业内部进行持续改善就失去了基础。

　　《目标》中给出的存货概念和传统的财务会计理论中的存货概念有一定的差异，有助于我们理解和掌握日常运营中的有用信息。

　　《目标》中对存货的定义：整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西。

　　按照这个定义，我们的存货就是还没有变成卖出成品的原材料以及设备折旧

　　后的残值。

　　而泰特尔现在的采用的存货概念是指原材料、中间体、成品。而且中间体、成品等的价值还加上了多个步骤的燃料动力、人工等成本等，导致我们在了解管理信息时常常得不到真正想要的东西。

　　比如tta21的成本计算，包含直接材料、直接人工、燃料动力、制造费用等，但从目前的核算方法得到的数据并非真实的数据，因为直接材料包含了前几步的直接人工、燃料动力、制造费用，从报表数据我无法得到单位产品真实的、直观的直接材料、直接人工、燃料动力、制造费用，往往搞得我一头雾水。

　　怎样简化成本核算使之真正为管理提供可靠地数据，值得我们认真探讨。

　　3.产品成本的计算

　　《目标》对现行会计准则中的一些基本概念提出了质疑，甚至提出存货不能算作资产，只能为算作负债。

　　成本是指导公司运营的最重要的信息，销售定价必须以成本为基础。但关键问题是我们目前的成本计算方式有问题吗？我们的成本可靠吗？

　　《目标》第38章给我很深的触动，罗哥敢以比成本低10%的价格向集团公司要订单，更精彩的是罗哥敢于接比市场价格低30%的价格拿下法国人model12的订单。这的确值得我们思考。

　　因此，我在反思，我们的成本核算有问题吗？

　　对泰特尔而言，目前重要的是使工厂运转起来，我们必须拿到更多的订单。我们可以一步一步来，在确定销售价格时先确保我们可以获得正现金流，然后再朝目标——“赚钱”一步步迈进。

　　4.成本世界和有效产出世界

　　一个企业，到底是成本重要还是有效产出重要，对于这个问题，很多企业恐怕还深陷误区中。

　　如果对这个问题没有清醒的认识，那么企业的一切政策导向就会出现问题，最终会影响到企业目标的实现。

　　《目标》明确地告诉我们，高有效产出。

　　瓶颈的概念也不是为了降低营运费用，而是着眼于提高有效产出。

　　在衡量企业新的尺度上，用。

　　只有真正了解有效产出的重要性，我们才可能从“成本的世界”跨入“有效产出的世界”，这绝对是质的飞跃。

　　四、教我们达到目标的途径

　　《目标》提出了达到目标的途径就是持续改善约束条件。并提出了toc五大核心步骤。以通俗易懂的案例，对每个步骤都做了详细生动的阐述。对我们实际工作而言，是十分有效的管理工具，每个部门都可以用上述步骤对问题进行分析，并找出解决问题的办法。

　　五、泰特尔面临的问题

　　罗哥工厂的问题是大量订单延误，问题是工厂内部运营的问题。

　　泰特尔和罗哥工厂的情况相比，我真的很羡慕罗哥。泰特尔的情况上比罗哥工厂的情况

　　要糟糕得多。看看每天不断增加的成品库存，我们忧心忡忡。我们最

　　大的瓶颈是销售，生产产品的速度远大于销售将库存转化成有效产出的速度。

　　如果我们假定目前的led封装胶市场对tta21有大量的需求是客观真实的，那么技术也可以看做泰特尔的另一大约束条件，尽快解决产品的黄变和低氯问题也是我们亟待解决的。

　　但如果tta21确实没有市场需求呢？或者说tta21的市场需求不能满足目标的实现呢？这恐怕就是泰特尔必须面对的一个更为严重的问题了，那么这个约束条件就是公司产品战略的重新定位问题。

　　六、要使toc成为改善泰特尔的工具

　　只有“当自己的钟纳”才能够有效地对泰特尔进行持续改善，我们应当在实践中不断摸索和运用toc制约法。我们在工作中可能会遇到各种各样的问题，或许是实物的制约因素，或许是政策上的制约因素，但不管怎样，都希望我们能在复杂的环境中找到核心问题，进而加以解决。

　　通过不断地实践、学习，逐步提高驾驭toc法的能力，是我们未来管理的重要内容，作为管理者我们必须具备以下能力：

　　（1）知道我们应该改变那些事情；

　　（2）朝正确的方向改变；

　　（3）用科学的方法进行改变。

　　只有具备上述能力，我们才算是真正得到了提升。

　　就目前而言，泰特尔的所有管理者应该聚焦以下几点：

　　1.做任何事情都要考虑是不是有利于目标的实现，我们可以通过有效产出、存货、营运费用等加以评估；

　　2.把toc五大核心步骤运用到实际工作中去；

　　3.集中所有资源解决销售、技术瓶颈是当务之急。

　　以解决销售瓶颈为例。

　　1．

　　2．明确销售瓶颈；挖掘销售的潜能，tta21市场潜能有多大？是否还可以开拓别的应用领域？这个问题要搞清楚。

　　3．公司的一切工作都为销售工作服务，比如解决技术瓶颈问题，解决产品质量问题，产品成本足够低，确保有足够的产能，及时交货等；篇二：《目标》读后感

　　《目标》读后感

　　《目标》是一本很有意思的书，它用小说的形式讲诉了一个濒临倒闭工厂的厂长罗哥在一个物理学家钟纳的点拨下，通过团队的努力找出了挽救工厂的办法，并提高了生产效率，压缩了生产时间，还降低了生产成本。最终改变了整个工厂以及整个公司的局面。其实我是一个不爱看小说的人，一直觉得大部分小说又长又有点无聊，但是看这本书却是一下午加一个晚自习就看完了，可以说是不间断的看完的吧，明明是不爱看小说的我为什么会如此反常态的咀嚼这本书呢？因为这本书一直给我一种身临其境，不停思考，不停想会如何发展的感觉，最后看完了也颇有感觉。

　　一开始罗哥的工厂的生产秩序混乱，生产成本高，交货周期长，甚至很少按时交货等各种问题，逼得老板没得办法下了最后通牒：如果三个月情况不能有所改观就关闭这家工厂。罗哥没办法只得竭尽全

　　力试图拯救工厂，但是却没想到和家人越来越远，各方面问题接踵而来。但是在偶然的机会，他遇到了以前的物理老师，在老师钟纳的点拨下他一步步解决了问题，这个过程中有很多很多值得我们思考和学习的地方。

　　一．仔细思考，了解现状。钟钠在匆匆与罗哥交谈过程中，首先就是问他工厂的各方面

　　情况，这个看似简单的问问不仅让罗哥明白自己对工厂现状没有好好思考，也让他有了思考和整理如何去解决问题的开始了。

　　二．找到目标。钟钠在上机之前还在问他目标是什么，所以偶然相遇的那次钟钠跟他聊天真正想让他明白的就是企业目标究竟是什么。企业生存下来是需要花钱的，而开创企业就是为了将自己的产品卖出去，就是为了赚钱。所以一个企业存在的目标就是赚钱。这里面谈到三个方面：有效产出，整个系统通过销售而获得金钱的速度；存货，整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西；营运费用，系统为了把存货转为有效产出而花的钱。

　　三．找到瓶颈，提高生产。在有了目标之后，仔细思考，认清现状，找到了瓶颈，并且为了提升生产力，便做了亮点：1.绝对不浪费瓶颈的产能；2.减轻瓶颈的负担。

　　四．持续改善，不断努力。在初有成效之后要做的是绝对不能够懒惰，必须坚持下去，不断改善，让其更加流程化，具体化，标准化，便于执行。

　　五.处理好工作与家庭的关系。改革之前，罗哥每天都加班，处理这生产的问题，与家人共进晚餐的时间都没了。就在其为如何挽救工厂而发愁的时候，妻子离家出走了。这样一来，工作和家庭都给罗哥带来很大的压力。问题就在罗哥没有处理好工作与家庭的关系。他每天用于工作的时间都占用了该用于生活的时间，以至于没有足够的时间与家人相处。很多人往往就是在全身心投入工作中忽视了家庭，造成了许多家庭的不和甚至最后的破碎，这些都该值得我们重视，也需要我们去调整。其实目标中并没有很好的谈及这块，只是说最后解决了问题，罗哥有时间陪同家人了，问题也就解决了，但是我觉得家庭

　　应该是每个人生活中很重要的一块，必须足够重视，就如同瓶颈一样得到重视。

　　六．生活中处处都是知识，都需要我们思考。小说中罗哥被迫去带小孩的那几段情节里面就谈到了一些生活给他带来的启示，让他有所顿悟，明白该如何去解决问题。其实现实生活中我们又何尝不是呢？

　　最后我想说，看一本书也许是书一时给我们带来了某种刺激，也许还谈到了一些我们受用的方法，但是这些都只是短时间内给我们的一种冲击，我们要做的是如何把这些理解成自己，要学会渔而不只是得到鱼。篇三：目标读后感

　　用几天的时间，读完了企业管理小说《目标》，这本小说，不同于普通的管理图书的地方，是他以小说的形式，带你进入一个场景，就是一个频临倒闭的制造业的一个工厂。然后和作为厂长的主人公及他的团队，在钟纳老师的引导下，从明确目标，发现问题到解决问题的过程。这是一个思考的过程。整本书都是一种思考的过程，在这个深度思考的过程中，让你打破常规，挖掘中问题的本质。就像钟纳问罗哥的，对一个制造业的工厂来说，他的目标是什么，主人公罗哥，脑子里会有很多答案，钟纳老师告诉他，只有一个目标，其他几个是参数。所有衡量指标是为了达到这个目标。对于一个企业来说。他的目标只有一个就是“赢利”。在看一个企业是否赢利，我们学会了看三个专业的报表，现金流量表，资产负债表，损益表。以这个目标位主动，要扭转这个工厂的亏损情况，需要从纷繁复杂的情况中，找到关键的问题所在。提出以一个效率问题，对于企业来说的三个关键因素，有效产出、存货、营运费用，这三个参考因素之间，存在着一个依存关系和统计差异。通过一个远足的故事，形象比喻出，一，生产线的有效产能是由瓶颈制约因素决定的。他们分析了他们的生产线，找瓶颈的方法就是那个产品前端积压存货多就是瓶颈，找到了一个叫x的机器和热处理。找到瓶颈因素后。就开始提供瓶颈因素的利用率。将它所需要的前端产品零件用红色和绿色区分。在通过调整瓶颈设备员工的作息和工作优先顺序，保持让瓶颈设备满工作量24小时工作，提高有效产出。二，在释放瓶颈设备的压力。通过增加设备和考察是

　　否有替代品等方法。在这个过程中，他们明白，要系统的看效率，生产线后面的部分产能要比开头的要高。要平衡流量与需求，而非产能与市场需求。三，存货是负债而非资产。降低存货，带来大量好处。在发生零件积压

　　是因为，工厂为了降低单位成本，让工人不停工作。钟纳老师提醒他们：忙碌不代表有效率。在满足流量的前提下，宁可闲置工人，也不可为了让工人忙碌而制造大堆暂不需要的零件做库存。接着一个传统的成本意识，生成零件时，有准备时间排队时间操作时间等待组装时间。在这个时间里，工厂往往为了减少准备时间而每次多生成批量。降低批量后。会显示单位零件成本增加，但这种整体直接人工成本其实并未增加。在这里减少批量后，带来了显著效果。在雷夫可以根绝整个流程预估时间，可以控制发货时间。降低批量后竟然大大提高了产品的生产周期。使原有几个月的订单交付能减少到几个星期。并且并没有整体提高工人闲置时间。这里说了启动资源并不等于有效利用资源。一个放之四海而皆准的准则是：非瓶颈资源的利用程度并不是由其生产潜力来决定的，而是由系统中其他制约因素来决定的。

　　在这个目标主题之外，还有两个感想，第一是组建一个所种类型人员组成的可以彼此信任的能自主解决问题的团队，非常重要。当遇到问题的时候，罗哥和他的团队一起研究，解决问题。而不是把自己所以为的或者听到的直接下发给他的团队，这也是在后期执行力为什么那么彻底的原因，因为结论是大家共同达成的。而且，在这个过程中。大家也体会都了思索的全过程。第二是，在这团队中，罗哥并不是最聪明的人，但他是最想把这件事完成好的。他引领着他的团队整体在进步。此外，罗哥工作和家庭的矛盾，也是很现实的。她的妻子把他投入在工作上的大量精力和因为工作而延误的与家人的聚会理解成对她的不在意和不爱她。导致家庭矛盾，这个部分问题的解决方式，不够深入。写的是他通过对他企业讲解他单位的情况和问题，引起她妻子的兴趣，建立共同话题来增加感情，对我还难实践一些。

　　总之这是本好书，读了要好好应用。

　　高德拉特(eliyahum．tolerate)所著的《目标》一书是由教我们《运营管理》的教授推荐的。我花了一个星期左右的时间看完了。

　　这本书是讲关于生产运营管理方面的，主要介绍制约理论（theoryofconstraints,简称toc），就是处理生产过程中的瓶颈问题。但是用的是小说体。因此，里面没有什么理论性的框框，读起来也觉得有趣，也易于理解。

　　故事讲的是一个濒临倒闭工厂的厂长罗哥，如何在一个物理学家钟纳的指引下，通过团队的努力找出了挽救工厂的办法，并提高了生产效率，压缩了生产时间，还降低了生产成本。最终改变了整个工厂以及整个公司的局面。

　　混乱的生产秩序，较高的生产成本，较长的交货周期等问题，是工厂的通病。制约理论就是一个很好的工具帮我们分析、解决这些问题。但我从这本书获得的启发远大于该理论的应用效果本身。

　　一、找到目标。当罗哥向钟纳寻求解决工厂困境的时候，这个没进过一天工厂的物理学家问他的第一个问题就是，工厂的目标是什么？其实，人们做任何事情都要有个目标的，有了目标才知道做事的方向，接着才会想到如何去做事。而且，在行动中，要时常对照目标，以免偏离方向。所以，当你遇到问题的时候，首先要找到自己的目标是什么。找到了目标，也就知道下一步该怎么办了。

　　二、保持清醒的头脑，会停下来思考。罗哥的工厂每天都在赶生产，赶着交货。他们每一批都延迟了，而先生产哪批货就要看哪个领导来催和谁的嗓门大了。他每天都在现场跑来跑去，按照上级的指示监督工人加班生产。日复一日，月复一月，年复一年，都是如此。直到事业部的部长给了他一个期限——三个月，如果不能扭亏为盈，就要关掉工厂。他这才停下来，仔细思考到底如何解决问题。

　　他早该思考了，只是平时已经被麻痹了。尤其是，没有什么比关闭工厂能让他感受到危机的来临了。想想，我们平时不也常遇到这种“温水煮青蛙”的事情吗，罗哥还好，领导给了他三个月时间去改变。而现实中，有很多时候，就是在你还没有发现问题的时候，就被淘

　　汰掉了。举个最简单的例子，在经济环境不太好的情况下，当你

　　去找工作时，才发现自己的英语不过关，直接被毙掉了。因此，我们要在平时就保持

　　一个清醒的头脑，要会停下来思考。

　　三、改革需要管理层的支持。这点其实我早已经知道了。但是，在这里我还是要强调下。如果罗哥不是厂长，这个改革如何推行？这个厂子还有救吗？就像清末的戊戌变法，光绪虽然支持改革，但是，他不当权啊。慈禧太后把他软禁起来，戊戌变法也就进行不下去了。在书末的附录里也提到，很多企业的领导在发现这本书很不错后，就发给员工每人一本。为什么？因为欧美的工会在工厂里权利很大，如果想推行改革的话，必须得到他们的支持。

　　四、转变思维。文中提到了对于成本的不同概念。作者的意思是说，只有将产品生产出来，并交给客户，这才算赚了钱。对于瓶颈处的生产延误一小时，就是整个生产系统延误一小时。这时，瓶颈的实际成本应该“是整个系统的总营运费用除以瓶颈的生产时数”，而不是用成本会计法所计算的单个工序的生产成本。为什么会有这种差别呢？很简单，对于营销、销售部门的“顾客至上”原则，在生产系统中根本不适用，因为生产系统只追求生产的规模效益以降低单件产品的成本。现代化的制造企业，一定要转变观念，在增加顾客价值的同时，要尽可能地降低生产成本。作者也提到了一种比较好的解决方案，就是分批生产，分批发货。这样，分批生产降低了自己企业的原材料库存和半成品库存，缩短了待料的非增值时间。而分批发货则降低了客户的原材料库存，是一种双赢的模式。

　　五、处理好工作与家庭的关系。改革之前，罗哥每天都加班，处理这生产的问题，与家人共进晚餐的时间都没了。就在其为如何挽救工厂而发愁的时候，妻子离家出走了。这样一来，工作和家庭都给罗哥带来很大的压力。问题就在罗哥没有处理好工作与家庭的关系。他每天用于工作的时间都占用了该用于生活的时间，以至于没有足够的时间与家人相处。而在改革后，罗哥都不用操心生产的问题了，因为一切的生产活动都按计划有秩序的进行，他再也不用加班了，也就有了生活的时间了。妻子也回来了，一家人又团聚了。如果罗哥多花一

　　些时间思考，早一步进行改革，也就不会出现家庭问题了。

　　六、学会沟通。物理学家钟纳在引导罗哥解决问题时，一直以提问的方式不停地问罗哥，引导他找到解决办法。这在书中被称之为苏格拉底式。这是一种“授之以渔”的方式，这样比直接将自己的想法灌输给别人所遇到抵抗少的多。而且，沟通看似简单的东西，实际上很复杂。当我来了复旦后，发现理工科背景的我与那些文科背景的同学，在思维方式有很大差别。有时候，对于同一个词，不同的人有不同的理解。在这种情况下，如何与别人进行有效的沟通就是需要学习的了。

　　在图书馆文徘徊着，眼睛不停地扫描，一本淡绿色的图给了我强烈的视觉冲击，手不自觉的去拿过它——《目标》，一本有艾利?高德拉特写的企业管理小说成功典范，诉说着简单而有效的常识管理。

　　很多人都知道，古希腊哲人苏格拉底的著名知道方法是：只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设，以行动印证，最后找出答案。本书中的两个主人翁罗哥(厂长)级鈡纳（罗哥大学时代的物理学教授）对企业的很多问题，看法都不同，最后都是鈡纳向罗哥提出一个看似简单单其实不容易解答的问题。小说描写罗哥找寻答案的心路历程及其中的种种曲折、挣扎、实践、求证等等给我留下深刻的印象。

　　在面临自己工作了近15年的工厂被叫停时，作为厂长的罗哥心酸至极，即使负载累累，并且只有三个月的挽救机会，他也不愿意就这样放弃。苦思冥想多日后，在一次偶然的机会遇到大学时代的物理学教授鈡纳，并在他的指点下，克服重重困难，最终成为自己的鈡纳。他并没有想多数人那样消极，那样逃避现实，而是努力寻找自己的目标，走了一条与众不同的路，一条挽救工厂的路。当然，也曾因为把过多的时间放在工作上，而冷落了家人，遇到严重的家庭危机。不过，终以坚强的意志，获得最后的成功，家庭危机也得到完美解决。从

　　罗哥身上，我们同样可以看到他的成功并不是机械地获得解决困难的答案，而是在鈡纳的指点下，不断推敲、摸索，即便遭到同事质疑，依然不放弃，并将自己的观点与同事一起讨论，一起解决工厂的瓶颈问题，即便遇到一个有一个的新难题，也绝不退缩，勇敢的挑战基本假设，又以简单的常识处理基本的问题，最后，让工厂起死回生，实现了自己的目标。这本书并不只是谈企业管理，还包括科学与教育的探索。其实，在过去，科学与教育都被推上了崇高的地位和陷入了神秘的迷雾中，以至于尽失原意。有许多科学家认为科学谈的不是大自然的奥秘或真理，只是用来尝试推敲出基本假设方式，透过直截了当的逻辑推理，解释许多自然现象为何存在。这种观点不无道理，我们也该知道，常识其实并不平常，它是我们赋予一连串用逻辑推演出来的结论的最高礼赞。我们每个人都能接触到科学并把它运用到我们周围所见的事物上。我们不需要花费额外的脑力来建构新的科学，或是扩大现有的科学领域，我们只需要有足够的勇气来面对矛盾，同时不要只因为“这是我们平常做事的式”，就逃避现实。我不相信世界上有绝对的真理，恐怕相信绝对的真理反而会阻碍我们追求更深入的理解。每当我们自以为一掌握了最后的答案时，所有的进步、科学发展和深一层的理解也就戛然而止。

　　其实我们每个人都一样，在成长过程中会遇到许许多多大大小小的问题，我们并不杞人忧天，可是压力同样无处不在。我们焦虑，我们彷徨，甚至是恐惧。可是，当问题一一被解决时，我们回头看看，之前的难题不过也如此，一样被攻克。是什么原因造成的呢？没错，应该是这样吧，我们每每碰到一个问题，还没有去做，心里就已经把问题复杂化，总觉得这是一个很难解决的问题，于是逃避现实或是四处寻找，想找别人帮忙，更想不劳而获。通常为了找到一个合适的帮手，好几天都苦苦寻找，时间就这样一点一点被浪费掉，殊不知这些时间足够自己解决比这个难好几倍的问题。依赖心理逐渐形成，做什么事情都没有主见，离自己过去的目标越来越远，当然也注定以后的失败。

　　目标，每个人都有，可是要想实现，也绝非易事。在我看来这需要坚强的意志和不怕苦的精神，就像罗哥一样，为了找寻解决方法，达到目标，一连忙上好几月，甚至出现家庭危机，仍然坚守岗位，认真完成自己的工作，重视员工的利益，具备很强的责任心等等，这一

　　切的一切都是值得我们学习的地方。

　　当然，仅仅限于模仿成功是不能真正获得成功的，还需要采用科学的方法，付出巨大的努力，走出一条真正属于自己的路。哪怕在众人眼里这是一条多余的路，一条不成熟的路，但是只要适合自己，就要坚持走下去。不断学习，不断完善自己，在平凡中体验生活，享受生活所带来的不同感觉。记住，生命不是一场烟火，盛宴后跌入和暗的夜空。在短暂的生命中，我们努力寻求一种新的人生，一次又一次自我超越，注重每一个细节的精心雕琢，那么，到最后会有不一样的收获。

　　好好活着吧，朝着自己的目标，努力，奋斗，走出炫彩人生……

　　问渠那得清如许为有源头活水来

　　《目标》读后感

　　首先，既然是小说，当然要说说它的故事情节。我们读小说其实就是听作者篇四：《目标》读后感

　　《目标》读后感

　　《目标》是一本好书，读之前没有想到会这样引人入胜，作者高德拉特以一个物理学家的独特眼光来看待企业的问题，他将深奥而枯燥的企业绩效提高方法以及管理困境及其解决之道，通过小说的形式，给读者一个独特的诠释。

　　《目标》一书除了让我明白了许多诸如目标、有效产出、存货、营运费用、瓶颈、制约因素等相关的概念及其它们之间的关系，小说主人公的生活与工作间的矛盾也让我有同感仿佛每个人都会碰到这样的问题，通过他对问题的处理方式，我也学到了很多。家庭和事业一

　　样，也需要我们用心的经营。

　　对于《目标》中涉及的企业管理方面的知识，我试着做了以下的总结，也有自己的感悟在其中。

　　1、钟纳：“这套衡量指标一方面能充分表达出赚钱这个目标，另一方面也能让你发展出工厂的基本营运规则。”这套方法共有三个衡量指标，就是有效产出

　　(throughput)、存货(inventory)和营运费用(operational

　　expense)。有效产出就是整个系统透过销售而获得金钱的速度；存货，也就是整个系统投资在采购上的金钱；营运费用，就是系统为了把存货转为有效产出而花的钱。有效产出是我们收进来的钱，存货是目前积压在系统中的钱，而营运费用则是为了让有效产出能够发生，我们必须付出去的钱。一个指标用来衡量收进来的钱，一个指标衡量内部积压的资金，另外一个指标则衡量付出去的钱。

　　2、管理者需要聪明的处理矛盾：在“晴天霹雳”中有个细节，皮区和罗哥为人手不够的问题产生分歧的时候，皮区质问罗哥““先证明给我看你可以有效运用现有的人力，否则就别哭诉人手不够!”这是个很好的做法，应该让对方反省自己是否存在管理上的问题而不仅仅是有求必应的提供支持。

　　3、在“把我买下来”一章中，当ncx-10设备的问题导致损失了一个优秀技术工人的时候，唐纳凡和罗哥的对话让我们明白，损失并不仅仅是一个工人和设备维修费这么简单，更大的损失是时间：当前机器停止的时间，未来培训工人的时间等等。而这些时间可以为公司创造多少价值啊！管理者需要谨慎的处理任何“小事”。

　　4、与上面类似的，工序中一个部件的损失，很可能也并不意味着仅仅是这个部件的金钱损失，而可能是导致一个产品无法下线，从而损失掉一个完整产品的钱。管理者需要放大这种损失，才能严格要求自己和员工，用主人翁的严谨态度来对待工作中的细节。

　　5、管理这需要经常反思自己，反思现状：就像唐纳凡反思自己做监工过程中有很多错误的做法，罗哥反思为什么就不能击败对手，以低成本，稳定而准时的产出高品质的产品，有了反思，才有可能发生变化。

　　6、越是顶尖的企业，所面临的竞争和压力越是最大的，需要作出的改变也就越大、越难。

　　7、在第三章“人人自危”中提到的细节，在罗哥和皮区得知事业部有可能被卖掉的时

　　候，他们在拼命的努力，防止连饭碗都没有了。这也折射出来现实的问题：职业安全。任何人都需要在工作中能够为企业的永久生存

　　与发展有贡献，才可能是职业安全的。职业的压力也需要一层一层的传递给员工，来创造每个人都在行动的状态。

　　8、需要激发团队--本书中，罗哥无疑有一个优秀的团队--通过与团队的深入讨论，统

　　一对问题和概念的认识，让大家都开始考虑面临的问题并深入了解内部关联，最后，抛出最后通牒，让大家有紧迫感，并发挥大家的能力来共同解决问题。

　　9、忙碌，但不意味着有效率。“要员工工作和从他们的工作中获利，完全是两码子

　　事”，也就是说，如果仅仅从人员利用率上来考虑，可能管理者需要保证员工很忙碌，但是员工忙碌并不一定能给公司创造价值（这个地方表达的还不是很到位）。----启动资源(activating)并不等于有效利用资源(exploiting)。

　　10、管理者需要定期梳理公司和业务。文中多次提到公司还把早就卖掉了的设

　　备放在生产流程中；以及公司电脑中的数据根本与实际情况不符等。

　　11、不知道过去损失了多少，也就没有办法知道今天挽回了多少，数据的严谨

　　性是需要随时保持更新的。

　　12、激励的技巧，以主人公的一个例子来说明：“对于领班而言，热处理是个

　　小单位，在这里工作可不怎么光彩。热处理作业本身一点也不吸引人，且手下只有两个工人可管，更令这份差事显得没什么大不了的。为了不让他们感觉好像被贬了，我刻意每班

　　都去巡视热处理部门，和领班谈话的时候，我很明白的暗示他们，任何人只要提高了热处理

　　部门的产出，都会得到大大的奖赏。

　　13、激动人心的变革，往往来自一线工作人员，自上而下的变革绝不是灵丹妙

　　药。为了产生自下而上的变革，激励很重要。有感于23章“改革，再改革！”中员工海

　　利推动设计一个能直接往锅炉中放设备的平台。

　　14、拥有自己的贴心团队，极其重要。团队可以帮助自己做决策，帮助自己成

　　功，帮助自己执行既定战略。同样重要的是，在自己升上去以后，可以有人顶替自己的位置，巩固自己的劳动成果。

　　15、toc最重要的贡献在于指导企业如何集中利用有限的资源，把有限的资源

　　用在整个系统中最重要的地方，以求达到最大的效益。

　　16、钟纳说：“假如你喜欢的话，就去查查数字，但是如果存货没有下降??而你的人力成本也没有降低??再加上假如公司也没有多卖出一些产品——显然没有，因

　　为你们每天并没有多运一些产品出去——那么你就不能说，机器人提高了工厂的生产力。”

　　17、企业的目标有很多：采购上达到成本效益、提供就业机会、生产产品、高

　　品质和高效率、领先的技术、市场占有率和销售额，但所有这些目标最终归结到一个目

　　标：赚钱。

　　18、打破常规：不要把附加价值计算在内，不用假想我们已经赚到这笔钱了。

　　19、忙碌，但不意味着有效率。

　　20、第18章“寻找瓶颈”中提到“不应该单独考虑每个部门，试图发挥他们最

　　大的效率。我们应该做的是，让整个系统发挥最大的效率，有些资源必须比其他资

　　源产能更高，生产线最后面的部分应该要比开头的部分产能更

　　高。”这正是上文中钟纳所

　　强调的内容。

　　21、寻找系统中的瓶颈资源。定义：任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，就是瓶颈。而非瓶颈资源是指产能大于需求的资源。

　　22、要平衡流量，而不是产能。不应该在产能和需求之间求取平衡，你们需要

　　做的是，在产品在工厂中的流量和市场需求之间求取平衡。更准确一点来说：通过瓶颈

　　的流量应该等于市场需求。

　　23、提高产能的方法并不是增加人力或者设备，而是解决瓶颈。在瓶颈资源上

　　的损失是非常巨大的。假如瓶颈损失一小时的生产时间，就等于整个系统损失了一小时。

　　绝对不可以浪费瓶颈的时间！瓶颈的优化方法：（1）将不需要瓶颈处理的工序，交给其他非

　　瓶颈资源处理；（2）寻找可以与瓶颈资源完成一样的工作的其他设备，可能是多个设备的组

　　合。随时解决现实中各种复杂的状况，例如：非瓶颈资源正在处理非瓶颈零件，却因此耽误

　　了瓶颈要处理的零件。解决掉一个瓶颈后，出现新的瓶颈（瓶颈转移）。

　　24、让工厂中每个人都明白什么是重要的（哪些是重要的），让这些东西融入

　　流程，融入文化，才能有执行力。

　　25、罗哥所采用的解决瓶颈的方法：把品管提前做，训练工人格外费心处理瓶

　　颈零件，重新使用三部老机器，新的午餐休息规定，增加热处理的批量，在工厂里执行

　　新的优先顺序系统??

　　26、在制品满负荷不见得是个好事情。在制品以为这成本，“一旦我们把存货

　　减半，那么无论在任何时候，工厂里被套牢的现金数目就会大大减少，因此也减轻了现

　　金流量的压力”篇五：我的目标读后感

　　《目标》读后感

　　第一次读《目标》的时候，可能只是带着完成作业的目的去阅读，所以看了几页都就不

　　想再看下去了。但前几天没事时，无意中翻出了《目标》这本书，上网一查发现很多人都对

　　这本书给予了很高的评价，一下引起了我的兴趣，所以我决定要看一看，这本书到底揭示了什么“真理”，没想到，我被书中的剧情深深的吸引，用了两天的时间就看完了。以下是我看完书之后的一些感想和心得。

　　书中内容不再重复，给我感受最深的是钟纳教授那种苏格拉底式的教学方法：只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设，以行动印证，最后找出答案。由此我想到这种模式是否能运用到学校的教学中，然后我觉得根本无法应用，因为老师上课有课时和进度的要求，面对的学生人数也很多，而且也无法保证每个同学思考的进度也一样，最后只会弄的更加混乱。但这种模式可以在导师和其学生之间进行尝试，很有价值。

　　第二个感想就是寻找并确定目标。不只是工厂、企业有目标，每个人在日常的生活中都有目标。从某个角度来讲我们都是为实现之间的目标而活着。定错了目标，走的路可能就会错；没有目标，那只是原地踏步，更加浪费时间。这一方面让我更加深入的思考自己在研究生阶段的目标，还有近期的目标、长期的目标。只有每天是为实现目标而活着，生活才会过得充实，而不会感到无聊。定下目标后还要有衡量是否是走向目标的标准，书中为实现赚钱目标而设定的标准是有效产出、库存、运营费用，而且这三个目标我们也可以运用到日常生活中，有效产出就是我们努力后呈现的效果，库存就是我们为实现目

　　标而购买的用品，运营费用就是使用这些用品而花费的代价或者时间。只有这三个指标都呈现理想状态才算是走在了正确的路上。

　　第三就是在遇到问题时寻找瓶颈。在实现目标的道路上，总会出现拦路虎。首先要找到拦路虎在哪里，然后就是想办法解决。瓶颈是决定木桶水量的短板，所有一切都要为瓶颈服务，因为瓶颈决定了一件事情的进度，不解决瓶颈，损失的是整个目标的实现。

　　接下来就是怎么解决瓶颈，或者说是怎么解决出现的各种问题。首先是正视矛盾而不是逃避，总是拖到最后没有什么意义只是浪费时间。然后就是想一想是不是我们把问题复杂化了，总觉得这是一个很难解决的问题，于是逃避现实或是四处寻找，想找别人帮忙，更想不劳而获。还有就是打破常规思维，不要让你觉得是很平常的事情而遮住了你的双眼。书中有两句话很有道理：1.要有足够的勇气来面对矛盾，同时不要以“一向的方式就是如此”作为借口来逃避。2.科学不是真理，只不过是能用来解释许多自然现象的假设。

　　第四点心得就是很多问题的道理就是相通的。书中主角罗哥在带领童子军穿越深林的时候，小胖子贺比，他的速度决定了整个队伍的速度。进而，罗哥把这种思考方法引入了他的工厂，也终于找到了制约整个生产线进度的制约因素，是一台积压了大量在制品订单的机器设备。后面休息时又运用火柴游戏思考环节之间的依存关系和统计波动问题。这都说明了很多道理都是相通的，怎么将学到的东西提炼为一般性原则在运用到其他事情中去也是我们应该思考的。

　　最后一点也是最重要的一点就是系统思考。一个环节强化或者每个环节都强化并不一定能使整个系统得到提升，思考问题应该着眼于整体而非局部，这一点与老师推荐的另一本书《系统思考》有异曲同工之妙，通过画系统循环图从整体分析到局部，就像《目标》一书中罗哥的工厂一样，将非瓶颈机器的生产批量降低一半以后，传统的统计指标会显示效率降低了，但这样做最后却是提高了整个工厂的效率，达到了赚钱的目标而不是为了统计数据好看。

　　以上就是我看完之后的一切想法，感觉还是停留在很浅的层面，看一遍只能看到这本书蕴含的道理的冰山一角，我有时间还会在读的。

篇四：关于目标的读后感

　　

　　《目标》的读后感

　　《目标》的读后感（通用5篇）

　　当认真看完一本名著后，相信大家的收获肯定不少，现在就让我们写一篇走心的读后感吧。你想知道读后感怎么写吗？下面是小编为大家收集的《目标》的读后感（通用5篇），仅供参考，大家一起来看看吧。

　　《目标》的读后感1花了三天时间，饶有趣味的读完了高德拉特博士的著作《目标》，此书以小说的形式，说明如何运用近乎常识的逻辑推理，解决复杂的管理问题。整部着作通俗易懂又意味深远，给人以深刻的启示——任何事物的本质都是简单的。

　　《目标》中的钟纳教授采用提问的方式，给厂子罗哥启示，让他自己寻找事物的本来机理，分析问题，解决问题，最后力挽狂澜、工厂扭亏为盈，罗哥及同事不但找到了一个解决问题的思路和方法，而且他们的努力也得到了回报，职位上有了晋升。

　　《目标》一书中对传统的制造业一些概念和一些绩效的衡量标准有了颠覆性的定义。这些定义紧紧与公司的目标相关。

　　本书首先给出了公司的最根本的目标：赚钱。这个很好理解，但是在公司运营的时候，却经常被一些其他的目标所干扰，以至于人们常常忘记成立公司的初衷。比如，制造业最经常说的提高生产效率，降低成本，这些目标最公司来说，重要，但却不是最重要的。若以此来作为衡量公司的标准，则往往造成公司报表很好看，但公司实际上却不赚钱的现象。

　　有了衡量指标和统一的认识，罗哥团队开始反思工厂的管理，找出了一些错误的观念。比如：工厂一直注重效率，而局部的效率提高，对工厂的有效产出并没有贡献，比如机器人的使用，使局部工作效率提高，零件单位成本降低，但公司业绩不升反降；再比如：每个人时时刻刻都在工作的工厂，是非常没有效率的。等等如此。

　　由此我们可以看出，这些制造业的“金科玉律”，并不是恒定不

　　变的真理。钟纳博士给出了其中的原因，因为每个工厂都并存两种现象。一个现象就是“依存关系”，另一个现象就是“统计波动”。

　　所谓“依存关系”就是产品在制造过程中各个工序之间存在先后次序，一个工序或一串工序完成后，另一个工序才能开始，后面的工序依赖前面的工序。

　　“统计波动”：某一类信息我们无法精确的预估，只能进行估算，估算方法不同结果也就有出入，也就属于统计上的波动。在有了这些概念后，罗哥开始将相关理论与工厂的实际相结合，以寻求工厂走出困境的方法。

　　在陪儿子进行远足的过程中，罗哥负责带队，通过观察队伍的行进速度，罗哥有了一个重大的发现：队伍的行进速度，取决与队伍中速度最慢的人。若此人在队伍中间，则队伍的长度会被无限拉长。因此，罗哥想出一个好的主意，把行动最慢的孩子贺比放到了队伍最前端，并让其他同学分担他的负重，最后队伍顺利到达露营地点。

　　由此，罗哥想到限制工厂有效产出的是工厂里的瓶颈工序。于是问题就变成：如何寻找工厂的瓶颈。经过一番讨论和尝试，最终工厂确定了两个主要的瓶颈工序。

　　其中一个发现让人深思：如果瓶颈工序，停工一个小时，其影响效果等同于工厂停工一个小时。这个道理其实不难理解，可是居然很多人都会忽略。

　　本书的奇妙之处在于用一个浅显易懂的方式，来说明了一个没有深奥原理的常识。此书不但让人对企业管理有了更深刻的认识，而且还让人对任何人、任何事都有了新的认识和理解。

　　首先，世界万物都有其内在的秩序和机理，而内在的秩序和机理往往很简单，我们抓住了事物的内在，也就找到了解决问题的思路和方法。正如在文章的最后，升为事业部主管的罗哥对未来工作担心忐忑，不知如何培养自己能力的时候，想到其实他所要具备的能力就是能回答以下用那个该三个问题——“应该改变哪些事情”、“要朝什么方向改变”、“要如何改变”。

　　所以，抓住事物的内在秩序和机理是非常重要的。而且事物的很

　　多本质是想通的，正如钟纳教授虽然是物理专家，虽然没有在工厂呆过，可是通过对其内在的了解，对工作的情况可谓是了如指掌。大道至简就是这个道理。

　　其次，不要迷信所谓的“真理”。真理总是被不断发现，不断被推倒的，世界上没有永恒的真理。企业管理有不少“金科玉律”，可是这些金科玉律真的都是合理的吗？真的都适应你们公司的情况吗？一切行动的准则都应该从目标出发，而不是死守所谓的“真理”。

　　再次，事物是永恒变化的，没有一劳永逸的办法，因此，在企业管理中要时刻审视已有的规章制度是否适应与企业的目标和发展，若不适应要尽快调整。

　　最后，时时刻刻牢记企业的目标，目标是一切行动的准则，不要在激烈的竞争或纷乱的市场中，背离企业的目标。人生也是如此，要时刻记得自己的初衷，不要在浮躁的环境中，迷失了自己。

　　《目标》的读后感2去年我读过的一本书《目标》，书里所记述的理论和精髓思想至今仍使我印象深刻，对我现阶段有着很大的帮助，阅读之后结合自己读后的感悟，得到了以下三点体会：

　　书中的主人公罗哥前期似乎是在进行“改善行动”——购买机器人，这似乎提升了工作效率，但如果企业的目标是为了多赢利，购买机器人并不能帮助企业多赢利，这样的行动也只能定义为改变，而不等于改善。反思我们的企业，大到决策，小到决定，是否有偏离目标、故此失彼、丢了西瓜拣芝麻的时候？

　　小目标是否围绕大方向，决策是否围绕战略，是我们不能不关注的。对于我们日常的工作也是如此。否则，企业似乎总在变革、我们似乎总在创新，但效果却甚微。只有聚焦目标，才能围绕目标进行有效改善。那么如何聚焦目标呢？只有认清目标，才能聚焦目标；而只有理清现状，才能认清目标。

　　这本书中提出了聚焦思维的聚焦五步骤，这也是TOC思考程序的精髓。我的理解是，聚焦思维就是问题导向的思维方式，但是，思维的出发点是站在系统的角度，即在思维具有高度和广度的前提下，俯

　　瞰现状，发现核心问题，再围绕核心问题，深入思考解决方案。

　　在生产系统内部，限制可能来自于一个工序；在企业的整个系统中，限制可能来自于一个部门或一个中心；在整个价值链中，限制可能来自于企业外部的市场。因此聚焦思维的第一步骤，聚焦于限制资源（或称为瓶颈、问题），是理清现状的关键。而能否做到这一步的关键是跳出问题看问题，从整体的、系统的链条中权衡问题的轻重、缓急、对系统限制的程度。”正如高德拉特所说的“我们只需要看清现实，然后很有逻辑而且精确地评估一下见到的现状就好了。”

　　任何企业系统内的事物一定存在因果关系。顺着因果关系就能找到导致所有问题的核心问题。解决了核心问题，其他问题自然就迎刃而解。因此改善是聚焦于核心问题的。在聚焦五步骤里的第二步至第四步（挖尽瓶颈、迁就瓶颈、打破瓶颈）强调了改善的目标是围绕已经识别的核心问题。

　　在这里，比较难做到的是聚焦思维的第五步，强调了改善的另一层境界是持续改善。我的理解是，对组织来说，问题永远只解决了一半，除非持续改善。解决了一个问题容易，难的是有始终可以解决问题的心态，即持续改善的心态。

　　当企业萌生改变的愿望或渴望时，正如书中所说，“主要都是在三个条件都满足的时候才会放手去实施。首先，有真正的压力必须改善。第二个条件是他们很明确地看到，在现有思维模式中是找不到解的决方案，也就是说，所有其他办法他们已经都试过了。第三个条件是有一股力量推动他们踏出第一步。这种东西可能是一本工具书，也可能是一个课程，或者是一个顾问。

　　但是，当燃眉之急的问题解决之后，当初救火的痛或被火烧的痛会渐渐忘掉，这也是人性的弱点——惰性，而企业的管理离不开人，自然组织中也会存在惰性。等到新的问题又迫在眉睫，又再意识到改善的迫切性。如此，改善总是陷于被动的、救火式的恶性循环。

　　《目标》一书的精髓远不止于此，相信不同经历的"读者阅读后，还会有更多不同的感悟。

　　正如高德拉特所一直倡导的常识管理，也许书中所介绍的只是我

　　们习以为常的常识，只是被梳理一下，深化一下，再塞回我们脑子里，期望我们引起注意，引以为用，让它们在生活、工作和管理中产生效果，发挥更大的作用。

　　在实践中检验理论的效果，也正是我们一直秉持的理论联系实际的原则。好的理论只有联系实际，才能转化为生产力。

　　《目标》的读后感3对于“目标”，每个人都有不同的理解，或具体或抽象。“目标”是每个人激励自己的工具，是企业不断确定的新的绩效，从宏观上讲就是做人、做事想要达到的境界或目的。近日读了一本《目标》，我对于“目标”二字又有了新一层的理解。

　　本书的作者是以色列物理学家、企业管理大师艾利。高德拉特博士，他是“TOC制约法”（TheoryofConstraints）的创造者，《目标》讲的是一个濒临倒闭的工厂厂长罗哥，在导师钟纳的指引下，如何提高生产效率，去库存、降成本，赢得订单，从而赢得了工厂的生存发展和自己的晋升。这是一本管理类丛书，但是，他不仅仅屈从于枯燥的管理理论，而是以叙事的方式，将管理原理深入浅出地融进工作和生活中，一步步启发读者和主人公一起解决工厂和家庭的问题，告诉你“目标”的真正含义是什么，如何不断披荆斩棘地去解决过程中的每一个问题，最终确保有效率地完成目标。

　　本书的一开头，便直入主题地提出一个问题，“什么是我们企业的目标？”成本效率？人才？高科技？高质量产品？市场占有率？顾客满意度？——都不是。所有这些，只是企业经营成功的根本要素，而“赚钱”才是企业根本的目标，也就是说，没有“赚钱”这个目标的完成，再高的企业生产率，再大的市场占有率，再先进的设备，都不过是虚幻的空中楼阁，而实实在在的产品利润率才是支撑企业生存与发展的根基。厘清了目标，企业还要解决价值流中的瓶颈因素，并一直为实现目标而不断推进改善行动。这让我想到了丰田汽车的精益生产。拥有八十年历史的丰田汽车是日本全经济的风向标，也是日本经济发展的引擎，据2014年数据统计，囊括保时捷等高档车的大众集团的单台汽车利润率仅为丰田的56%，是什么创造了“丰田奇迹”呢？

　　美国麻省理工学院的学者们历时五年，经过广泛的调查研究，终于得出结论，那就是丰田的精益生产方式。精益生产的核心就是颠覆传统的大批量生产方式，站在客户的立场上审视价值流，排除浪费，去产能、去库存，这与我们供给侧改革“矫正要素配置扭曲，扩大有效供给，提高供给结构对需求变化的适应性和灵活性，提高全要素生产率”的方向非常契合。

　　纵观我们的许多企业，在庞大的市场占有率中，忽略了成本、利润、价值流的关系，以大成本推动大产出，其兴也忽焉，其亡也忽焉。

　　更为难得的是，作者将一本管理理论书写成了最生活化的故事。书中通过罗哥和儿子荒野探险中“排队行进”很浅显地揭示出“存货、有效产出和营运费用”的概念；用孩子们玩的“火柴移动游戏”来解释“什么是产能效率？为什么产能效率取决于最慢的一个工序，而不是我们一直标榜的最快效率”。在循序渐进的故事推进中，笔触又推回核心管理学，帮助我们找到目标，找到我们的企业为什么而运转；找到瓶颈，找到流程中限制效率的关键点；找到方法，找到解决问题的一系列连动机制；最终告诉我们一个道理：原来，我们还有这么多事情没有做好，才会让目标完成的稀里糊涂。目标完成，绝不是靠运气！

　　如果您想了解关于《目标》更多的事，推荐看看这本书，确定一个正确的目标，用正确地方法去完成目标，创造事业和人生的双赢！

　　《目标》的读后感4这本书刚开始我以为是一本理论书，因为这本书我是无意中看到借回来的，我当初也不大清楚我为什么要借，后来我想了一下，可能我当初需要寻找我自己的目标吧，我好像一直都没有固定的一个目标，我总是随心而欲，每次都是当发生什时候才想到做什么，我甚至不知道我的前路是什么，谁也没法给我答案，所以我只能通过书给我答案。

　　但让我很意外的是，这本书主要是讲企业管理中的简单而有效的常识管理，这本书让我爱不释手，其中一个原因是这是小说，我比较喜欢看小说，另外一个原因是，它是讲管理方面的，我也不知为什么，我突然上喜欢管方面的书。或许，这给了我一个启示，往管理方面

　　走……

　　《目标》这本书用洗练的小说笔法，阐述作者独创的“TOC制约法”。通过对工厂实施TOC之后，从危机四伏，到逐步化险为夷，进而否极泰来这一过程引人入胜的叙述，带出许多企业管理的基本法则。

　　身为物理学家与企业管理大师的高德拉特博士，将物理学法则及逻辑推理的思维方法应用于企业管理，独创出可解决企业诸多问题的“制约法”，并以此写下了一系列企管小说，现已风靡全球。

　　这本书以一家工厂为背景，以苏格拉底式的问题为引线，伴随着书中的主人公罗哥——这位受过专业技术及管理训练的厂长，一起经历坠入困境、从谷底爬起、化解压力、挑战和推翻被奉为圭臬却十分有害的管理概念的心路历程，找出行动与结果的因果关系，从而获得一种适用各种企业的、明了快捷的、简单到接近常识的解决复杂管理问题的方法。

　　就是因为有了一个目标，才能使罗哥化险为夷，让一切都有方向，虽然危机重重，但他始终不放弃，为了几千名员工，为了自己，找出一条新路来；同时，罗哥面临着另外一道难题，因为罗哥的太太受不了罗哥的不闻不问离家出走，他需要找回他以往的家……

　　营救工厂，挽会爱妻，是他的目标，正是因为新颖管理的法，挽救了他的事业；他的执着，挽救了他的家。平时我们或许没留意细节，每件事都是从细节出发，罗哥与儿子玩的火柴游戏，是与生产流程相关；瓶颈问题就是以为发挥作用最大的问题……

　　这些或许很多人都不理解，但只要你有略看一下这本书，你就会发现这其中包含的含义了……

　　《目标》的读后感5这是本关于管理学的书，作者通过主人公罗哥先生成功挽救工厂的经历，给我们很好的诠释了管理这门学科。管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。

　　首先，无论做一件什么事情，我们都要明确一个方向性指标，目

　　标。这样你才能确保你所做的，所付出的是有价值的、有意义的，而相反没有目标的一味蛮干只能使你的效率降低。起先，罗哥先生拥有一间很大很完整的工厂，机器是最先进的，原料充足，人员配备也很齐全。但为什么在他不断的压低成本，不断的让员工加班之后，工厂还是在亏损呢？往后看我们就会发现原因在于他一开始就没有明确他的目标，他根本不知道他应该朝那个方向去努力。事实是在他后期明确了他的目标后，发现他不断让员工加班，不断的增加非瓶颈产值，完全是在浪费时间和金钱，反而使期望值离得更远了。

　　其次，当我们明确了我们将要做什么，那么离到达我们的目标之间剩下的就是过程了。法约尔所过：管理是由计划、组织、指挥协调及控制等职能为要素组成的活动过程。书中提到了主人工厂的三个衡量指标，有效产出，存货和运营费用；以及一个制约因素，瓶颈。三个衡量指标是互相依赖的，它们不断的变化决定了工厂最终的支出与收益。要如何去计划、调控这三个指标才能使最终达到理想效果？同样，瓶颈是不可丢弃的，瓶颈也是在不断变化的，但瓶颈又最终决定着产值的重要因素，那么我们所要做只能是去改善瓶颈，或通过其他非瓶颈因素去缓解瓶颈。这又要怎么去实现呢？这些都是一个管理者需要去思考的。只有成功的计划、组织、指挥协调及控制了这些要素，目标才会离你更接近。

　　最后，有一千个读《哈姆雷特》的人，就会有一千个哈姆雷特。人与动物的区别就在于，人具有很强的思考能力和学习能力。当我们有了明确的目标，知道了通往目标的过程中有几个重要的指标和制约因素，剩下的就是怎么做了。

　　弗雷德里克·温斯洛·泰勒说：管理就是确切地知道要别人去做什么，并使他用最好的方法去干。主人罗哥先生不断的遇到一系列的问题。原因来源于不断变化着的三个指标和制约因素。虽然最终他通过思考和反思解决了眼前的一个个问题，但未来更多的问题呢？也许答案就是书中的罗哥先生所说的：“我必须学会这些思考过程，只有到了那时候，我才真正尽到了我的职责。”一个真正的成功的管理者绝对是一个思想上独立，具有严谨思考能力的决策者。他的思想不会局限于

　　已有的条条框框，是适应于整个社会变化的，是一种不断变化着的理念。

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